ความเห็น 400510

การจัดการเชิงกลยุทธ์ : ศูนย์วิบูลย์ฯ

CHANTIP MARIANUKROH # 4854273030
IP: xxx.136.202.94
เขียนเมื่อ 

ขั้นตอนในการจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic management process)

 ขั้นที่ 1   การวิเคราะห์สถานการณ์ (Conduct a situation analysis)

1.    การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (Strategic analysis)   เป็นพื้นฐานของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์   ขั้นตอนในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ประกอบด้วย

1.1)            การกำหนดจุดมุ่งหมาย (Purpose) หมายถึง  สิ่งที่องค์การต้องการในอนาคต  จะกำหนดได้ก็ต่อเมื่อมี วิสัยทัศน์  ภารกิจ  เป้าหมาย  และวัตถุประสงค์  เป็นแนวทางที่สำคัญของกระบวนการกำหนดกลยุทธ์จากแนวความคิดอย่างกว้างไปยังการกำหนดกลยุทธ์เพื่อกำหนดวัตถุประสงค์เฉพาะอย่าง   การจัดลำดับจากเจาะจงน้อยที่สุด คือ วิสัยทัศน์   ไปยังเจาะจงมากที่สุด คือ วัตถุประสงค์

 

1.2)            วิสัยทัศน์ (Vision)  เป็นทิศทางที่จะไปขององค์กร (คือสิ่งที่ผู้นำต้องการจะให้องค์กรเป็นในอนาคต)  ก่อนกำหนดวิสัยทัศน์ควรทำการวิเคราะห์จุดแข็ง  จุดอ่อน  โอกาส  และอุปสรรคของธุรกิจนั้นเสียก่อน   เป็นสิ่งแรกที่ผู้บริหารควรจะกำหนดก่อนเข้ามาบริหารองค์กร  เพื่อให้มีทิศทางที่ชัดเจนและเป็นไปได้

 

1.3)            พันธกิจ (Mission)  เป็นข้อความที่ระบุถึงภาระหน้าที่ของแต่ละหน่วยธุรกิจที่ต้องทำ  และสิ่งที่เขาคาดหวังที่จะให้บรรลุวิสัยทัศน์ขององค์กร

                ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อภารกิจ  ได้แก่

                        1.  ขนาดขององค์การ : ขนาดเล็ก,   ขนาดกลาง,   ขนาดใหญ่

                        2.  ขอบเขตด้านภูมิศาสตร์ :  ระดับท้องถิ่น,  ภาค,  ประเทศ,  หลายประเทศ,  ระดับโลก

                        3.   จำนวนและการกระจายธุรกิจภายในบริษัท

               การกำหนดภารกิจจะต้องตอบคำถามต่อไปนี้

                        1.   จุดมุ่งหมายพื้นฐานคืออะไร   มีเหตุผลสำคัญอะไร

                        2.   ลักษณะเด่นหรือเอกลักษณ์ขององค์การคืออะไร

                        3.   ความแตกต่างของบริษัทในช่วง 3-5 ปี

                        4.   ลักษณะลูกค้าหลักหรือส่วนตลาดที่สำคัญคืออะไร

                        5.   ผลิตภัณฑ์และบริการที่สำคัญในปัจจุบันและอนาคตคืออะไร

                        6.   ลักษณะประโยชน์ด้านเศรษฐกิจที่สำคัญคืออะไร

                        7.   ความเชื่อ  ค่านิยม  ความพึงพอใจ  และลำดับความสำคัญชองปรัชญาธุรกิจ

                วิสัยทัศน์  เปรียบเทียบกับ  ภารกิจ

                        ข้อความภารกิจตอบคำถามที่ว่า ธุรกิจของเราคืออะไร”What is our business?

                        วิสัยทัศน์ตอบคำถามที่ว่า ธุรกิจของเราต้องการจะเป็นอะไร What do we want to                                                                                                  become?

 

1.4)            เป้าหมาย (Goals)   เป็นการกำหนดสิ่งที่ต้องการในอนาคต  ซึ่งองค์การต้องการ

                เป้าหมายมีความเฉพาะเจาะจงน้อยกว่าวัตถุประสงค์   โดยวัตถุประสงค์จะถูกกำหนดขึ้นหลังจาก                     กำหนดเป้าหมายแล้ว   เป็นตัวช่วยผู้บริหารให้คิดเกี่ยวกับสิ่งที่ธุรกิจต้องการบรรลุผล   เป้าหมาย                   โดยทั่วไปเป็นปรัชญาของจุดมุ่งหมาย

 

1.5)            วัตถุประสงค์ (Objectives)   เป้าหมายในการดำเนินการที่องค์กรต้องการจะบรรลุผล

                 นโยบาย (Policy)  เปรียบเทียบกับ   กลยุทธ์

                        นโยบาย  หมายถึง  แนวทางที่กำหนดขึ้นมาซึ่งอาศัยพื้นฐานจากเป้าหมายและแผนกลยุทธ์ทั้งหมด                  ขององค์การ   เพื่อใช้เป็นทิศทางสำหรับคนในองค์กร

 

                        ส่วนกลยุทธ์  หมายถึง  แผนการปฏิบัติซึ่งอธิบายถึงการจัดสรรทรัพยากรและกิจกรรมอื่น ๆ   ให้                       เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมและบรรลุวัตถุประสงค์ในระยะยาว

 

2.    การวิเคราะห์ SWOT (SWOT analysis)   ประกอบด้วย

2.1)            โอกาสและอุปสรรคภายนอก (External opportunities and threats)  

                        การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกเป็นสิ่งสำคัญในการกำหนดโอกาสและอุปสรรคหลายประการสำหรับองค์กรธุรกิจ   เริ่มต้นจากการรวบรวมข้อมูล ติดตามเหตุการณ์ และแนวโน้มทั่ว ๆ ไปอย่างใกล้ชิดโดยมีกิจกรรมซึ่งเป็นปัจจัยนำเข้าในการพยากรณ์  2  ประการ  คือ

                        1.   การกลั่นกรองสภาพแวดล้อมอย่างระมัดระวัง    เป็นกระบวนการสำรวจสภาพแวดล้อมภายนอกและอุปสรรคจากสภาพแวดล้อมที่มีผลกระทบต่อองค์กร   ซึ่งเปรียบเสมือนแหล่งข้อมูลข่าวสารและแหล่งของทรัพยากรที่ขาดแคลน  เช่น  อุตสาหกรรมอาหารเด็กจะกลั่นกรองข้อมูลด้านประชากรศาสตร์ : ระดับการกระจายรายได้   การอพยพของประชากร   อัตราการเกิดในเขตภูมิศาสตร์ต่าง ๆ   เป็นต้น

                        2.   การรวบรวมความเป็นเลิศของคู่แข่งขันอย่างมีระบบ   จะช่วยผู้บริหารในการพัฒนากลยุทธ์ที่จะมีตอบโต้กับคู่แข่งขัน   เช่น   การวางแผนการตลาด   การวางแผนนำผลิตภัณฑ์ใหม่เข้าสู่ตลาด   การเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิต   สิ่งจูงใจในการบริหาร   แผนค่าตอบแทน   เป็นต้น

                

                        สภาพแวดล้อมภายนอก   ประกอบด้วย  

                                        สภาพแวดล้อมทั่วไป

                                        สภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน

 

สภาพแวดล้อมทั่วไป   ประกอบด้วยปัจจัยภายนอกอุตสาหกรรมที่มีผลกระทบที่ดีต่อองค์กร   ทำให้เกิดโอกาสและอุปสรรคในการบริหารเชิงกลยุทธ์      ส่วนสำคัญของสภาพแวดล้อมทั่วไปได้แก่

                        1.  ด้านประชากรศาสตร์  :  โครงสร้างอายุของประชากร   เชื้อชาติ   อัตราการเกิด   การโยกย้ายที่อยู่    จำนวนประชากรเพิ่มหรือลด

                        2.   ด้านสังคมวัฒนธรรม : แรงงานสตรี   สุขภาพและรูปร่าง   มาตรฐานการศึกษา  ชนชั้นในสังคม  ภาษา   ความเชื่อทางศาสนา   ความวุ่นวายทางสังคม

                        3.   ด้านการเมืองและกฎหมาย : กฎหมายควบคุมต่าง ๆ เช่น  ด้านธุรกิจบันเทิง   คุ้มครองสภาพแวดล้อม,   เสถียรภาพของรัฐบาล  การเคลื่อนไหวทางการเมือง   นโยบายการค้าต่างประเทศ

                        4.   ทางเทคโนโลยี : เทคโนโลยีชีววิทยา   สื่อไฟฟ้า   นวัตกรรมด้านความก้าวหน้าต่าง ๆ

                        5.   ด้านเศรษฐกิจ :  อัตราดอกเบี้ย   เงินเฟ้อ  งบประมาณขาดดุล/เกินดุล   บรรยากาศการลงทุน

                        6.   ระดับโลก : ความคล้ายคลึงกันในรสนิยมและความพึงพอใจของผู้บริโภค    ปัญหาภาระหนี้สินระดับโลก

สภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน   ประกอบด้วยปัจจัยภายในอุตสาหกรรม   ซึ่งมีผลกระทบต่อธุรกิจโดยตรงและทันทีทันใด    

                        โมเดลแรงกดดันพื้นฐาน 5 ประการจากการแข่งขันในอุตสาหกรรม (Five forces model of industry competition)  Michael  E. Porter

 

                                                                                                       

 

1. คู่แข่งขันที่เข้ามาใหม่ (New entrants)

     5. การแข่งขันระหว่างธุรกิจ    (Rivalry among existing firms)     - การแข่งขันด้านราคา     - วัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์     -  ความแตกต่างด้านผลิตภัณฑ์
 3.ผู้ซื้อ
4. ผลิตภัณฑ์ที่ทดแทน (Substitutes)
อุปสรรคจากคู่แข่งขันที่เข้ามาใหม่(Threat of new entrants)

อำนาจการต่อรองของผู้ซื้อ

 อำนาจการต่อรองของผู้ขายปัจจัยการ                            ผลิต

       อุปสรรคจากผลิตภัณฑ์ที่ทดแทน

(Threat of substitute products)

    2.ผู้ขายปัจจัยการผลิต
                                                     

        แรงกดดันเหล่านี้จะพิจารณาความสามารถในการสร้างกำไรอุตสาหกรรม   แม้ว่าภายในอุตสาหกรรมธุรกิจจะมีทัศนะเกี่ยวกับกลุ่มกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน    การแข่งขันจะมีความเข้มข้นในระหว่างธุรกิจภายในกลุ่มเชิงกลยุทธ์เดียวกัน

        สภาพแวดล้อมทั่วไปและสภาพแวดล้อมทางการแข่งขันกำหนดโดยระดับความเกี่ยวข้องกัน   การพัฒนาหลายประการของสภาพแวดล้อมทั่วไปจะมีผลกระทบที่สำคัญต่อแรงกดดัน 5 ประการ   ซึ่งทำให้เกิดการแข่งขันรุนแรงภายในอุตสาหกรรม

 

        การพยากรณ์สภาพแวดล้อมต้องอาศัยระบบข้อมูลเชิงกลยุทธ์ซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนที่สำคัญ   คือ

                        1.   การวิเคราะห์และการพยากรณ์

                        2.   การระบุจุดแข็งและจุดอ่อน

                        3.   เสนอรายงานประจำและไม่ประจำ

                        4.   ผู้กำหนดกลยุทธ์ขององค์การ

 

2.2)            จุดแข็งและจุดอ่อนภายใน (Internal strengths and weaknesses)

      การวิเคราะห์ภายในจะเกี่ยวข้องกับการกำหนด   การประเมินขอบเขตด้านหน้าที่ต่าง ๆ  และความเกี่ยวข้องกับปัญหาต่าง ๆ   เครื่องมือการประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท  คือ  การวิเคราะห์เครือข่ายการสร้างคุณค่า (Value Chain analysis)   แบ่งออกเป็น

                        กิจกรรมพื้นฐาน  (Primary activities)

                        กิจกรรมสนับสนุน (Support activities)

 

        กิจกรรมพื้นฐานจะเกี่ยวข้องกับการสร้างลักษณะของผลิตภัณฑ์   การขนส่งไปยังลูกค้า   และการบริการหลังการขาย  

        กิจกรรมพื้นฐาน  ประกอบด้วย   การนำวัสดุและปัจจัยการผลิตเข้าสู่กิจการการดำเนินงาน   การจัดส่งสินค้าสำเร็จรูป   การตลาด   และการขาย   ตลอดจนการให้บริการลูกค้า

 

        กิจกรรมสนับสนุน  ประกอบด้วย  การบริหารทรัพยากรมนุษย์   การพัฒนาเทคโนโลยี   การจัดหาวัตถุดิบ   โครงสร้างพื้นฐานของกิจการ   และระบบข้อมูล

        เพื่อให้เข้าใจถึงสภาพแวดล้อมภายใน   ผู้บริหารจะต้องพิจารณาถึงตำแหน่งทางการเงินของธุรกิจ   วัฒนธรรม   และความเป็นผู้นำ   ตลอดจนความถูกต้องตามกฎหมายและความมีชื่อเสียง

 

        การสร้างคุณค่า (Value)   สามารถสร้างได้  4  ระดับ  คือ

                        1.   ระดับบริษัท

                        2.   ระดับธุรกิจ

                        3.   ระดับหน้าที่

                        4.  ระดับโลก

       

        หน้าที่พื้นฐานการบริหารจะเกี่ยวข้องกับกระบวนการการบริหารเชิงกลยุทธ์   กล่าวคือ

1.   การวางแผน (Planning)   จะเกี่ยวข้องกับการกำหนดกลยุทธ์

2.   การจัดองค์การ (Organizing)  จะเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตามกลยุทธ์

3.   การจูงใจ (Motivating)  จะเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตามกลยุทธ์

4.   การจัดบุคคลเจ้าทำงาน (Staffing)  จะเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตามกลยุทธ์

5.  การควบคุม (Controlling)   จะเกี่ยวข้องกับการประเมินกลยุทธ์

 

        หน้าที่พื้นฐานขององค์การ (ซึ่งแต่ละหน้าที่ต้องอาศัยหลักการบริหารเชิงกลยุทธ์) ประกอบด้วย

1.   การตลาด  (Marketing)

2.   การผลิต / การปฏิบัติการ (Production / operation)

3.   การวิจัยและการพัฒนา [Research and Development (R&D)]

4.   การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human resource management)

5.   ระบบข้อมูลคอมพิวเตอร์ (Computer information systems)

6.   การเงิน / การบัญชี (Finance / accounting)

 

      การบริหารการตลาดประกอบด้วย

1.   การวิเคราะห์ลูกค้า

2.   การวิเคราะห์โอกาสทางการตลาด

3.   การวางแผนผลิตภัณฑ์และบริการ

4.   การตั้งราคา

5.   การจัดจำหน่าย

6.   การขายผลิตภัณฑ์และบริการ

7.   การวิจัยการตลาด

8.   การสร้างความสัมพันธ์กับสังคม

 

        การบริหารการผลิต / การปฏิบัติการ   จะต้องตัดสินใจ  5  ประการ   คือ

1.   กระบวนการ (Process)

2.   สมรรถภาพ (Capacity)

3.   สินค้าคงเหลือ (Inventory)

4.   แรงงาน (Workforce)

5.   คุณภาพ (Quality)

 

        ผู้บริหารต้องเข้าใจและสามารถวิเคราะห์สภาพทางการเงิน   เพื่อพิจารณาถึงจุดแข็งและจุดอ่อนของธุรกิจ   ผู้บริหารจะต้องใช้การเปรียบเทียบของอัตราส่วนทางการเงินกับมาตรฐานของอุตสาหกรรม  และคู่แข่งขันที่สำคัญ   ตลอดจนการเปรียบเทียบการทำงานของธุรกิจในช่วงเวลาต่าง ๆ   ซึ่งมีความสำคัญในการประเมินการทำงานของธุรกิจ   โดยเปรียบเทียบกับคู่แข่งขันที่สำคัญ

        อัตราส่วนทางการเงินที่สำคัญที่จะต้องเปรียบเทียบ  มีดังนี้

1.   อัตราส่วนสภาพคล่อง (Liquidity ratios)

2.   อัตราส่วนความสามารถในการใช้สินทรัพย์ (Activity ratio)

3.   อัตราส่วนความสามารถในการก่อหนี้ (Leverage ratios)

4.   อัตราส่วนความสามารถในการหากำไร (Profitability ratios)

         ขั้นที่ 2   การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning):  การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy formulation)

ระดับที่ 1.          กลยุทธ์ระดับบริษัท (Corporate level strategy)   ขั้นตอนที่ถือว่าเป็นขั้นตอนของข้อมูลเพื่อให้บริษัทใช้เป็นข้อมูลในการกำหนดกลยุทธ์  ที่เรียกว่า  การวิเคราะห์ SWOT

 

                        การวิเคราะห์ SWOT ทำให้เกิดความเข้าใจถึงปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการทำงาน

                จุดแข็ง (Strengths)   เป็นความสามารถที่จะต้องใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

                จุดอ่อน (Weaknesses)   เป็นลักษณะที่ต้องแก้ไข

                โอกาส (Opportunities)   เป็นสถานการณ์ซึ่งมีศักยภาพ (ข้อได้เปรียบ)  ซึ่งช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย

                อุปสรรค (Threats)   เป็นปัญหาวิกฤตที่จะทำให้บริษัทไม่สามารถบรรลุเป้าหมาย

               

                          หลังจากวิเคราะห์ SWOTแล้วก็จะปฏิบัติตามขั้นตอนต่อไปนี้   ซึ่งประกอบด้วย

ขั้นที่ 1:          ขั้นตอนปัจจัยนำเข้า (The input stage)   เป็นข้นตอนข้อมูลรายละเอียดในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอก   ประกอบด้วย 2 แมททริกซ์

1.