กจ.2/1 สรุปเครื่องมือทางการบริหารจัดการ(11/08/52)

KampangKub
Fri Aug 14 2009 13:04:26 GMT+0700 (ICT)
แจ้งลบ
แจ้งลบ
กจ.2/1 สรุปเครื่องมือทางบริหารจัดการ1 ที่เพื่อนๆนำเสนอเมื่อวันที่ (11/08/52) 1. Activity-Based Management 2. Balanced Scorecard 3. Key Performance Indicators 4. Re-Engineering 5. Knowledge Management 6. Six Sigma 7. Benchmarking
 

คำตอบ

ladda pinta
Wed Dec 07 2011 16:27:15 GMT+0700 (ICT)
not yet answered
นางสาวประกาย ใจประสิทธิ์ เลขที่ 11 ห้อง กจ.2/1 · Sat Aug 15 2009 12:23:55 GMT+0700 (ICT)

Balanced Scorecard

 

องค์กรในประเทศไทยนำเอา BSC มาใช้ด้วยวัตถุประสงค์ 2 ประการ

                1. เป็นเครื่องมือในการประเมินผลระดับต่างๆ

                2. เป็นเครื่องมือที่ช่วยเชื่อมโยงระหว่างแผนกลยุทธ์กับแผนปฏิบัติการ ประโยชน์ที่ได้จากการนำ Balanced Scroecard ไปใช้

                1. ช่วยให้ผลการดำเนินงานขององค์กรดีขึ้น

                2. ทำให้ทั้งองค์กรมุ่งเน้นและให้ความสำคัญต่อกลยุทธ์ขององค์กร โดยต้องให้เจ้าหน้าที่ทั่วทั้งองค์กรให้ความสำคัญกับกลยุทธ์ขององค์กรมากขึ้น และเป็นเครื่องมือหนึ่งที่ช่วยในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ

                3. ช่วยในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม และวัฒนธรรมขององค์กรโดยอาศัยการกำหนดตัวชี้วัดและเป้าหมายเป็นเครื่องมือในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของเจ้าหน้าที่

                4. ทำให้พนักงานเกิดการรับรู้และเข้าใจว่างานแต่ละอย่างมีที่มาที่ไปอีกทั้งผลของงาน ตนเองจะส่งผลต่อผลการดำเนินงานของผู้อื่นและขององค์กรอย่างไร

........................................................................................

                 KPI คือ  เครื่องมือที่ใช้วัดผลการดำเนินงานหรือประเมินผลการดำเนินงานในด้านต่าง ๆ ขององค์กรซึ่งสามารถแสดงผลขอการวัดหรือการประเมิน ในรูปข้อมูลเชิงปริมาณเพื่อสะท้อนประสิทธิภาพประสิทธิผลในการปฏิบัติงานขององค์กรหรือหน่วยงานภายในองค์กร

ปัจจัยแห่งความสำเร็จ

·      ความมุ่งมั่นของผู้บริหารในการสร้างดัชนีชี้วัด

·      ใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์รวบรวม ประมวลผลวิเคราะห์ข้อมูล แสดงผล และกระตุ้นเตือนผู้รับผิดชอบดัชนีชี้วัด

·      กำหนดเงื่อนไขการให้คะแนนดัชนีชี้วัดแต่ละตัวให้อยู่บนพื้นฐานที่สามารถนำไปใช้ในการเปรียบเทียบผลงานที่เกิดขึ้นได้

·      ประยุกต์ใช้ดัชนีชี้วัดในการบริหารเพื่อผลักดันให้เกิดการปรับปรุงองค์กรอย่างต่อเนื่อง

·      เชื่อมโยงผลงานที่ได้จากดัชนีชี้วัดกับการประเมินผลการปฏิบัติงาน

BSC และ KPIs. แตกต่างกันอย่างไรหรือเหมือนกันอย่างไร

                แท้ที่จริงแล้ว BSC ก็คือระบบบริหารหรือเครื่องมือบริหารจัดการชนิดหนึ่งนั่นเอง ที่ต้องอาศัย KPIs. เป็นเครื่องมือที่จะช่วยวัดผลความสำเร็จ

...................................................................................................................................................

Six Sigma

                Six Sigma เป็นกระบวนการทางธุรกิจที่ให้องค์กรต่างๆ ปรับปรุงขีดความสามารถอย่างมหาศาล โดยการออกแบบและตรวจสอบกิจกรรมทางธุรกิจประจำวัน เพื่อลดสิ่งสูญเปล่าและลดการใช้ทรัพยากร แต่ขณะเดียวกันก็เพิ่มความพึงพอใจให้กับลูกค้า

                Six Sigma เป็นแนวทางชี้แนะให้องค์กรทำให้เกิดข้อ ผิดพลาดน้อยที่สุด ตั้งแต่การจัดข้อมูลคำสั่งซื้อสินค้า ไปจนถึง การผลิตเครื่องยนต์เครื่องบิน โดยการลดช่องโหว่ของคุณภาพตั้งแต่ ที่ปรากฏขึ้นครั้งแรก  Six Sigma ไม่เพียงตรวจจับหรือแก้ไขจุดบกพร่อง แต่ยังนำเสนอวิธีการที่เฉพาะเจาะจง สำหรับการสร้างกระบวนการทำงานใหม่  ให้ไม่มีจุดผิดพลาดตั้งแต่ต้น

 

ประโยชน์ในการนำ six sigma มาใช้ในองค์กร

1.             สมารถแก้ไขปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ  สร้างกลยุทธใหม่ให้ธุรกิจ

2.             สามารถลดความสูญเสียโอกาสอย่างมีระบบและรวดเร็ว  ในการนำกระบวนการทางสถิติมาใช้

3.             พัฒนาบุคลากรในองค์กรให้มีศักยภาพสูงขึ้น  ตอบสนองกลยุทธได้อย่ารวดเร็ว  และปรับองค์การให้เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้

4.             ช่วยหารระดับคุณภาพของอุตสาหกรรม  โดยสามารถเทียบเข้ากลุ่มอุตสหกรรมได้

แนวทางหลักการของ six sigma

                แนวทางในการปฏิบัติที่เป็นที่นิยมเพื่อบรรลุถึงความสามารถของกระบวนการในระดับของ  six sigma ที่เป็นที่นิยมและยอมรับกันทั่วโลก  ประกอบด้วยกัน  5  ขั้นตอน  ได้แก่

1.             กำหนดเป้าหมาย

2.             การวัดความสามารถของกระบวนการ

3.             กาวิเคราะห์สาเหตุปัญหา

4.             การปรับปรุงโดยเน้นที่ต้นเหตุของปัญหา

5.             การควบคุมกระบวนการที่มีผลกระทบ

Six  sigma  สำเร็จได้ด้วยองค์ประกอบ

1.       ความเป็นผู้นำของผู้บริหารในองค์กร

2.       การสื่อสารภายในองค์กรที่มีประสิทธิภาพ  ผู้นำในองค์กรจะต้องใช้ภาษาที่เข้าใจง่าย    มีความคงเส้นคงวา ต่อเนื่อง   มีความสมบูรณ์  มีความคิดสร้างสรรค์

3.        วางกลยุทธเพื่อมุ่งสู่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

4.        การตั้งเป้าหมายที่เด่นชัดและกำหนดระยะเวลาที่เป็นรูปธรรม

5.        วิธีการคัดเลือกบุคลากรและกำหนดโครงการให้รับผิดชอบ

....................................................................................................................................................

Knowledge Management : KM

   การจัดการความรู้ (Knowledge Management : KM) 

          การจัดการความรู้ คือ การรวบรวมองค์ความรู้ที่มีอยู่ในส่วนราชการซึ่งกระจัดกระจายอยู่ในตัวบุคคลหรือเอกสาร มาพัฒนาให้เป็นระบบ เพื่อให้ทุกคนในองค์กรสามารถเข้าถึงความรู้ และพัฒนาตนเองให้เป็นผู้รู้ รวมทั้งปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ อันจะส่งผลให้องค์กรมีความสามารถในเชิงแข่งขันสูงสุด โดยที่ความรู้มี 2 ประเภท คือ          

              1. ความรู้ที่ฝังอยู่ในคน (Tacit Knowledge) เป็นความรู้ที่ได้จากประสบการณ์ พรสวรรค์หรือสัญชาติญาณของแต่ละบุคคลในการทำความเข้าใจในสิ่งต่าง ๆ

              2. ความรู้ที่ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) เป็นความรู้ที่สามารถรวบรวม ถ่ายทอดได้ โดยผ่านวิธีต่าง ๆ

ประโยชน์ของการจัดการความรู้

1. ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร 

2. ป้องกันการสูญหายของภูมิปัญญา ในกรณีที่บุคคลากรเกษียณอายุ ลาออก หรือเสียชีวิต 

3. เพิ่มศักยภาพในการแข่งขันและความอยู่รอด

                4. เป็นการลงทุนในต้นทุนมนุษย์

                5. ช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการตัดสินใจและวางแผนดำเนินงานให้รวดเร็ว และดีขึ้น

                6. ผู้บังคับบัญชาสามารถทำงานเชื่อมโยงกับผู้ใต้บังคับบัญชาให้ใกล้ชิดกันมากขึ้น

7. เมื่อพบข้อผิดพลาดจากการปฏิบัติงาน ก็สามารถหาวิธีแก้ไขได้ทันท่วงที 

                8. แปรรูปความรู้ให้เป็นทุน

เพื่อเพิ่มคุณค่า และรายได้ให้กับองค์กร 

9. เพื่อการสร้างสรรค์ และบรรลุเป้าหมายของจินตนาการที่ยิ่งใหญ่

               10. เปลี่ยนวัฒนธรรม จาก วัฒนธรรมอำนาจในแนวดิ่ง

องค์ประกอบหลักในการพัฒนา Knowledge Management
        1. ผู้นำ (Leadership)
        2. วัฒนธรรม (Culture)
        3. การเข้าถึงแหล่งความรู้ (Access)
        4. เทคโนโลยี (Technology)
        5. วัฒนธรรมการเรียนรู้
        6. บรรยากาศอิสระ
ขึ้นตอนการพัฒนา
Knowledge Management
        1. การจัดหาหรือสร้างความรู้
        2. การจัดเก็บ
        3. การเผยแพร่ความรู้
        4. การใช้โปรแกรมการจัดการความรู้

วิธีการจัดการความรู้

             สิ่งสำคัญก็คือต้องให้เกิด การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Knowledge Sharing) ระหว่างกันของบุคคลในองค์กร

1.     การแลกเปลี่ยนเรียนรู้จากวิธีการทำงานแบบ Best Practice 

2.     การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในชุมชนนักปฏิบัติ” (Community of Practice ; CoP)

....................................................................................................................................................

Activity-Based Management (ABM)

                คือ เครื่องมือที่ใช้ในการตัดสินใจในการปฏิบัติการ บนสารสนเทศกิจกรรมและประเมินมูลค่าเพิ่มของเนื้องานในกระบวนการธุรกิจ ABM ใช้วิเคราะห์คุณลักษณะ วิเคราะห์กลยุทธ์ เทียบเคียงวิเคราะห์การปฏิบัติการ วิเคราะห์ความสามารถทำกำไร วิเคราะห์กิจกรรม และใช้ปรับปรุงกระบวนการ


วัตถุประสงค์หลักของ Activity-Based Management
        1.การขจัดความสูญเปล่า
        2.สร้างประสิทธิภาพและประสิทธิผลที่มุ่งการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจและเกิดผลิตผลดี (Yield) มากขึ้น
        3.ค้นหาสาเหตุหลักของปัญหาและทำการแก้ไข
        4.ขจัดความบิดเบือนที่เกิดจากการตั้งสมมติฐานที่ผิดพลาดและการจัดสรรต้นทุนที่ไม่เหมาะสม


แนวทางการใช้ประโยชน์ ABM 

 1. จะช่วยให้ผู้บริหารเข้าใจถึงการปฏิบัติงานตามกิจกรรมต่างๆ ได้ดี
         2.
ทำให้สามารถใช้ต้นทุนในการวางแผนพัฒนา กำหนดกลยุทธ์ของกิจการ และพัฒนากิจกรรมต่างๆ อย่างต่อเนื่อง
       
 3. ทำให้สามารถรู้เป้าหมายหลักในการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าด้วยต้นทุนที่ลดลง ที่เป็นผลจากการวิเคราะห์ ในด้านต่าง ๆ ได้
       
 4. สร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าทั้งด้านราคา และคุณภาพของสินค้า
       
 5. ช่วยด้านระบบต้นทุนกิจกรรมมิได้มุ่งเน้นที่จะลดต้นทุนอย่างเดียว แต่จะมีการปรับปรุง และทบทวนกิจกรรมอย่างต่อเนื่อง เพื่อนำไปสู่ความเป็นเลิศของธุรกิจ

...................................................................................................................................................

Re-engineering

                การเปลี่ยนวิธีการทำงาน (Re-engineering) คือ การออกแบบกระบวนการทางธุรกิจใหม่แล้วนำกระบวนการใหม่ไปปฏิบัติให้เกิดผล เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจ โดยมีเป้าหมายสูงสุดอยู่ที่การลดต้นทุนการดำเนินงานของธุรกิจนั้น

หัวใจสำคัญของ Re-Engineering
        ลักษณะสำคัญหรือจุดเน้นของการรื้อปรับระบบ หรือ การทำรีเอ็นจิเนียริ่งอยู่ที่ การมุ่งปรับเปลี่ยนกระบวนการดำเนินงาน การทำความเข้าใจและปรับเปลี่ยนที่แนวคิดพื้นฐาน สมมุติฐาน หรือหลักเกณฑ์เดิม การเปลี่ยนแปลงอย่างถอนรากถอนโคน และการมุ่งสู่ผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงอันยิ่งใหญ่


ขั้นตอนในการนำ Re-Engineering มาใช้
        1. การคิดค้นทบทวนใหม่ (Rethink)
        2. การออกแบบกระบวนการทำงานใหม่ (Redesign)
        3. การเสริมเทคโนโลยี(Retool)
        4. การฝึกอบรมบุคลากร (Retrain)


ประโยชน์และข้อดีของ Re-Engineering
        1. เป็นการปรับเปลี่ยนแนวคิดใหม่ทั้งหมด (holistic approach) ที่การปรับเปลี่ยนทีละน้อยอาจไม่ได้แก้ปัญหา
        2. มุ่งตอบสนองความต้องการของลูกค้า
        3. พนักงานสามารถทำงานได้อย่างเป็นอิสระมากขึ้น
        4. ให้ความสำคัญกับการปรับปรุงกระบวนการ ซึ่งเป็นหัวใจของการปรับปรุงงาน

..................................................................................................................................................................

Benchmarking

                Benchmarking เป็นกระบวนการปรับปรุง เปลี่ยนแปลงขององค์กร ในอันที่จะพิจารณาว่า มีสภาพใดบ้างที่จะสามารถปรับปรุงให้ดีขึ้นกว่าเดิม และทำการวิเคราะห์เปรียบเทียบกับองค์กรอื่น แล้วนำความรู้ที่ได้มาจัดการวางแผนการปรับปรุงองค์กรของเรา ให้มีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลดีขึ้น หรืออาจมองว่า เป็นกระบวนการเปรียบเทียบองค์กรกับหน่วยงานอื่น ในด้านต่างๆ โดยมีจุดมุ่งหมายที่จะปรับปรุงให้ใกล้เคียง เพื่อเป็นผู้นำที่คนอื่นจะต้องใช้เราเป็น Benchmark ต่อไป

นางสาวสุภัทรา ถาตะถา เลขที่ 25 กจ.2/1 · Sat Aug 15 2009 15:27:02 GMT+0700 (ICT)

สรุปเครื่องมือทางการบริหารจัดการ

1. Balanced Scorecard

ระบบการบริหารงานและประเมินผลทั่วทั้งองค์กร และไม่ใช่เฉพาะเป็นระบบการวัดผลเพียงอย่างเดียว แต่จะเป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ (vision) และแผนกลยุทธ์ (strategic plan) แล้วแปลผลลงไปสู่ทุกจุดขององค์กรเพื่อใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานของแต่ละฝ่ายงานและแต่ละคน

มุมมองของระบบการวัดและประเมินผลใน 4 ด้านหลัก คือ

                มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective; F)

                มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective; C)

                มุมมองด้านการดำเนินการภายใน (Internal Perspective; I)

                มุมมองด้านการเรียนรู้และพัฒนาการ (Learning and Growth; L)

ประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับจากการใช้ Balanced Scorecard

  •  
    • ช่วยให้มองเห็นวิสัยทัศน์ขององค์กรได้ชัดเจน
    • ได้รับการความเห็นชอบและยอมรับจากผู้บริหารทุกระดับ ทำให้ทุกหน่วยงานปฏิบัติงานได้สอดคล้องกันตามแผน
    • ใช้เป็นกรอบในการกำหนดแนวทางการทำงานทั่วทั้งองค์กร
    • ช่วยให้มีการจัดแบ่งงบประมาณและทรัพยากรต่าง ๆ สำหรับแต่ละกิจกรรมได้อย่างเหมาะสม
    •  เป็นการรวมแผนกลยุทธ์ของทุกหน่วยงานเข้ามาไว้ด้วยกัน ด้วยแผนธุรกิจขององค์กร ทำให้แผนกลยุทธ์ทั้งหมดมีความสอดคล้องกัน
    • สามารถวัดผลได้ทั้งลักษณะเป็นทีมและตัวบุคคล

 

2.  Key Performance Indicators

เครื่องมือที่ใช้วัด และประเมินผลการดำเนินงานในด้านต่าง ๆ ที่สำคัญขององค์กร ซึ่งสามารถแสดงผลเป็นข้อมูลในรูปของตัวเลขเพื่อสะท้อนประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการทำงานขององค์กรหรือหน่วยงานต่าง ๆ ภายในองค์กร อาจแปลง่าย ๆ ว่า ตัววัดความสำเร็จที่สำคัญ

คุณลักษณะของตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักที่ดี คือ ต้อง "SMART" ได้แก่

1. Specific
ความเฉพาะเจาะจง ตัวชี้วัดควรมีความชัดเจนและมีความหมายมุ่งไปยังสิ่งที่วัด ควรกำหนดตัวชี้วัดให้ชัดเจน ไม่กำกวม เพื่อมิให้เกิดการตีความผิดพลาดและเพื่อสื่อสารความเข้าใจให้ตรงกันทั่วทั้งองค์กร

2. Measurable
เป็นตัวชี้วัดที่สามารถนำไปวัดผลการปฏิบัติงานได้จริง ข้อมูลที่ได้จากการวัดสามารถ นำไปเปรียบเทียบกับข้อมูลที่ได้จากตัวชี้วัดอื่นและใช้วิเคราะห์ความหมายทางสถิติได้

3. Attainable ( Achievable )
สามารถบรรลุผลสำเร็จได้ องค์กรไม่ควรใช้ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักที่องค์กรไม่สามารถควบคุมให้เกิดผลได้โดยตรง

4. Realistic
มีความสมจริง ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักมีความเหมาะสมกับองค์กรและไม่ใช้ต้นทุน การวัดที่สูงเกินไป

5. Timely
สามารถใช้วัดผลการปฏิบัติงานได้ภายในเวลาที่กำหนด ควรปรับปรุงตัวชี้วัด ให้ทันสมัยอยู่เสมอ

3.Six Sigma

กระบวนการคุณภาพ Six Sigma จะช่วยให้ผู้บริหารองค์กรหรือเจ้าของธุรกิจ รู้ว่าลูกค้าของคุณต้องการอะไร ช่วยให้คุณมองเห็นความสำคัญของคุณภาพแม้ว่ามันจะเป็นเพียงเรื่องเล็กน้อยก็ตาม และมันจะช่วยให้คุณสามารถควบคุมความผันแปรในกระบวนการของคุณได้เช่นกัน (Greg Brue, 2005 : 2)

กระบวนการมาตรฐานของ Six Sigma
กระบวนการมาตรฐานของ Six Sigma ประกอบด้วย 5 ขั้นตอนสำคัญ คือ

D : Define

M : Measure

A : Analyze

I : Improve  

C : Control

ซึ่งเรียกย่อๆ ว่า DMAIC โดยมีรายละเอียดในแต่ละขั้นตอน สรุปได้ ดังนี้

Define
D : Define คือ ขั้นตอนการระบุและคัดเลือกหัวข้อเพื่อการดำเนินการตามโครงการ

Six Sigma ในองค์กร โดยมีขั้นตอนการคัดเลือกโครงการ ดังนี้
ขั้นตอนที่ 1 โครงการนั้นต้องสอดคล้องกับเป้าหมายหลักขององค์กร (Business Goal)
ขั้นตอนที่ 2 มอบหมายให้ฝ่ายต่างๆ ที่เสนอโครงการไปพิจารณาหากลยุทธ์ (Strategy) ในการดำเนินงานที่สอดคล้องกับเป้าหมายหลักขององค์กร (ตามขั้นตอนที่ 1)
ขั้นตอนที่ 3 แต่ละฝ่ายนำเสนอกลยุทธ์ในการดำเนินการให้ผู้บริหารทราบ และเมื่อผู้บริหารเห็นชอบแล้ว ให้กลับไปกำหนดพื้นที่ที่จะดำเนินงาน (High Potential Area)
ขั้นตอนที่ 4 ซึ่งเป็นขั้นตอนสุดท้าย หลังจากกำหนดพื้นที่ที่จะดำเนินการได้แล้ว ให้แต่ละฝ่ายกลับไปพิจารณาหัวข้อย่อยที่จะใช้ในการดำเนินการ

Measure
M : Measure เป็นขั้นตอนการวัดความสามารถของกระบวนการที่เป็นจริงในปัจจุบัน ขั้นตอนการวัดจะแบ่งการดำเนินงานออกเป็น 5 ขั้นตอน คือ
ขั้นตอน Plan Project with Metric คือ การวางแผนและดำเนินการคัดเลือกตัวชี้วัดที่เหมาะสมในการดำเนินการโครงการ
ขั้นตอน Baseline Project คือการวัดค่าความสามารถของกระบวนการที่เป็นจริงในปัจจุบัน โดยวัดผ่านตัวชี้วัดต่างๆ ที่เลือกสรรมาจากขั้นตอน Plan Project with Metric
ขั้นตอน Consider Lean Tools คือ วิธีการปรับปรุงกระบวนการด้วยการใช้เทคนิคต่างๆ ของวิศวกรรมอุตสาหการ
ขั้นตอน Measurement System Analysis (MSA) ขั้นตอนนี้เป็นขั้นตอนที่สำคัญมากเป็นขั้นตอนการตรวจสอบเครื่องมือหรืออุปกรณ์ในการทำงานว่ามีความปกติหรือไม่ก่อนจะลงมือปฏิบัติงาน
ขั้นตอน Organization Experience หมายถึง ขั้นการนำประสบการณ์ที่ผ่านมาขององค์กร จะช่วยคิดในการแก้ไขปัญหา

ประโยชน์ Six Sigma
        1. แก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ สร้างกลยุทธ์ใหม่
        2. ลดความสูญเสียโอกาสอย่างมีระบบและรวดเร็ว
        3. พัฒนาบุคลากรในองค์การให้มีศักยภาพสูงขึ้น
        4. ช่วยหารระดับคุณภาพของอุตสาหกรรม
        5. บริหารจัดการและพัฒนาองค์กรโดยใช้ข้อมูลจริง และใช้หลักการทางสถิติ

4.Knowledge Management : KM

   หมายถึง  กระบวนการอย่างมีระบบเกี่ยวกับการประมวลข้อมูล สารสนเทศ ความคิด การกระทำ ตลอดจนประสบการณ์ของบุคคลเพื่อสร้างเป็นความรู้หรือนวัตกรรม และจัดเก็บในลักษณะของแหล่งข้อมูลที่บุคคลสามารถเข้าถึงได้โดยอาศัยช่องทางต่าง ๆ ที่องค์กรจัดเตรียมไว้ เพื่อนำความรู้ที่มีอยู่ไปประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงาน ซึ่งก่อให้เกิดการแบ่งปันและถ่ายโอนความรู้ และในที่สุดความรู้ที่มีอยู่จะแพร่กระจายและไหลเวียนทั่วทั้งองค์กรอย่างสมดุล เป็นไปเพื่อเพิ่มความสามารถในการพัฒนาผลผลิตและองค์กร

วัตถุประสงค์และประโยชน์ของการจัดการความรู้

เป้าหมายหลักของการจัดการความรู้ คือ การใช้ประโยชน์จากความรู้มาเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการดำเนินงานขององค์การเพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์การ  การจัดการความรู้มีความสำคัญอย่างยิ่ง  ไม่ว่าจะเป็นประเทศที่พัฒนาแล้วหรือกำลังพัฒนาก็ตาม

        วัตถุประสงค์ของการจัดการความรู้   มีดังนี้

                    1.  เพื่อปรับปรุงกระบวนการดำเนินงานทางธุรกิจที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน

                    2. เพื่อการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ๆ

                    3. เพื่อปรับปรุงเทคนิค  กระบวนการ  โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อพัฒนาองค์ความรู้และนำความรู้นั้นไปใช้ให้เกิดประโยชน์

หัวใจของการจัดการความรู้

1.  Knowledge is Power :  ความรู้คือพลัง

                  2.  Successful  knowledge  transfer  involves  neither  computers  nor documents  but  rather  in  interactions  between  people. (Thomas H Davenport)

                        :  ความสำเร็จของการถ่ายทอดความรู้ไม่ใช่อยู่ที่คอมพิวเตอร์หรือเอกสาร  แต่อยู่ที่การมีปฏิสัมพันธ์   ระหว่างคนด้วยกัน

                  3.  The  great  end  of  knowledge  is  not  knowledge  but  action

                        : จุดหมายปลายทางสำคัญ  ของความรู้มิใช่ที่ตัวความรู้  แต่อยู่ที่การนำไปปฏิบัติ

  4.  Now   the  definition   of  a  manager  is   somebody   who   makes  knowledge   productive

                        : นิยามใหม่ของผู้จัดการ  คือ  ผู้ซึ่งทำให้ความรู้ผลิตดอกออกผล

KM เป็นลำดับชั้นมาเริ่มแต่ข้อความแรกที่ว่า ความรู้คือพลังหรือความรู้คืออำนาจ ซึ่งเป็นข้อความเป็นที่ยอมรับที่เป็นสากล ทั้งภาคธุรกิจ เอกชน และภาคราชการ จากการยอมรับดังกล่าวมาสู่การเน้นที่ปฏิสัมพันธ์ของคนว่ามีความสำคัญในการถ่ายทอดความรู้กว่าเครื่องมือหรือเอกสารใดและมักกล่าวถึงว่า แม้ความรู้จะถูกจัดระบบและง่ายต่อการเข้าถึงของบุคคล  ต่าง ๆ ดีเพียงใดก็ตาม ถ้ามีความรู้ เกิดความรู้ขึ้นแล้ว หากไม่นำไปใช้ประโยชน์ ก็ไม่ใช่จุดหมายปลายทางของ  ความรู้และที่ชัดเจนก็คือ ประโยคสุดท้ายที่เน้นการนำความรู้ไปใช้ประโยชน์ให้เกิดมรรคผลมีคุณค่า

 

         ประโยชน์ของของ KM

                    1. ป้องกันความรู้สูญหาย : การจัดการความรู้ทำให้องค์การสามารถรักษาความเชี่ยวชาญ ความชำนาญ และความรู้ที่อาจสูญหายไปพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงของบุคลากร  เช่น  การเกษียณอายุทำงาน  หรือการลาออกจากงาน  ฯลฯ

                    2. เพิ่มประสิทธิภาพในการตัดสินใจ : โดยประเภท คุณภาพ และความสะดวกในการเข้าถึง ความรู้ เป็นปัจจัยของการเพิ่มประสิทธิภาพการตัดสินใจ เนื่องจากผู้ที่มีหน้าที่ตัดสินใจต้องสามารถตัดสินใจได้อย่างรวดเร็วและมีคุณภาพ

                    3. ความสามารถในการปรับตัวและมีความยืดหยุ่น : การทำให้ผู้ปฏิบัติงานมีความเข้าใจในงานและวัตถุประสงค์ของงาน  โดยไม่ต้องมีการควบคุม หรือมีการแทรกแซงมากนักจะทำให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถทำงานในหน้าที่ต่าง ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และเกิดการพัฒนาจิตสำนึกในการทำงาน

                    4. ความได้เปรียบในการแข่งขัน : การจัดการความรู้ช่วยให้องค์การมีความเข้าใจลูกค้า  แนวโน้มของการตลาดและการแข่งขัน  ทำให้สามารถลดช่องว่างและเพิ่มโอกาสในการแข่งขันได้

                    5. การพัฒนาทรัพย์สิน : เป็นการพัฒนาความสามารถขององค์การในการใช้ประโยชน์จากทรัพย์สินทางปัญญาที่มีอยู่ ได้แก่ สิทธิบัตร  เครื่องหมายการค้า  และลิขสิทธิ์  เป็นต้น

                    6. การยกระดับผลิตภัณฑ์ : การนำการจัดการความรู้มาใช้เป็นการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต และบริการ ซึ่งจะเป็นการเพิ่มคุณค่าให้แก่ผลิตภัณฑ์นั้น ๆ อีกด้วย

                    7. การบริหารลูกค้า : การศึกษาความสนใจและความต้องการของลูกค้าจะเป็นการสร้างความพึงพอใจ และเพิ่มยอดขายและสร้างรายได้ให้แก่องค์การ

                    8. การลงทุนทางทรัพยากรมนุษย์ : การเพิ่มความสามารถในการแข่งขันผ่านการเรียนรู้ร่วมกัน  การจัดการด้านเอกสาร  การจัดการกับความไม่เป็นทางการเพิ่มความสามารถให้แก่องค์การในการจังและฝึกฝนบุคลากร

 

 

 

5.Re-engineering

                รีเอ็นจิเนียริ่งกระบวนการทางธุรกิจเป็นแนวคิดทางธุรกิจในทศวรรษที่ 1990 แต่ในทางปฏิบัติจริงก็ยังไม่ได้เป็นอะไรที่มากไปกว่าแนวคิดของการพัฒนาคุณภาพทั่วทั้งองค์การ หรือ Total Quality Management (TQM) ซึ่งมุ่งเน้นที่กระบวนการ[2]

Reengineering หรือ การรื้อปรับระบบเป็นคำที่ ไมเคิล แฮมเมอร์ และเจมส์ แชมปี้ ริเริ่ม

 -หัวใจสำคัญของการ Re-engineering อยู่ที่กระบวนการ
ลักษณะสำคัญหรือจุดเน้นของการรื้อปรับระบบ หรือ การทำรีเอ็นจิเนียริ่งอยู่ที่ การมุ่งปรับเปลี่ยนกระบวนการดำเนินงาน การทำความเข้าใจและปรับเปลี่ยนที่แนวคิดพื้นฐาน สมมุติฐาน หรือหลักเกณฑ์เดิม การเปลี่ยนแปลงอย่างถอนรากถอนโคน และการมุ่งสู่ผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงอันยิ่งใหญ่หรือผลลัพธ์อันใหญ่หลวง
องค์ประกอบ ของ การรื้อปรับระบบ มี 6 ข้อ ดังนี้
-จัดโครงสร้าง ให้เป็น At come เหมาะแก่ประสิทธิภาพ และ Output เหมาะแก่ประสิทธิผล
-มีการกำหนดหน่วยงาน
-หน่วยงานแต่ละหน่วยงาน ต้องมีการเก็บข้อมูล
-เสมือนกระจุกตัว ถามไรรู้หมด
-มีการเชื่อมโยงกระบวนการต่างๆไปพร้อมกัน
-มีลักษณะ Online

ประโยชน์ Re-Engineering
        1. เป็นการปรับเปลี่ยนแนวคิดใหม่ทั้งหมด
        2. มุ่งตอบสนองความต้องการของลูกค้า
        3. พนักงานสามารถทำงานได้อย่างเป็นอิสระมากขึ้น
        4. ให้ความสำคัญกับการปรับปรุงกระบวนการ ซึ่งเป็นหัวใจของการปรับปรุงงาน

 

6.Benchmarking

เป็นกระบวนการปรับปรุง เปลี่ยนแปลงขององค์กร ในอันที่จะพิจารณาว่า มีสภาพใดบ้างที่จะสามารถปรับปรุงให้ดีขึ้นกว่าเดิม และทำการวิเคราะห์เปรียบเทียบกับองค์กรอื่น แล้วนำความรู้ที่ได้มาจัดการวางแผนการปรับปรุงองค์กรของเรา ให้มีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลดีขึ้น หรืออาจมองว่า เป็นกระบวนการเปรียบเทียบองค์กรกับหน่วยงานอื่น ในด้านต่างๆ โดยมีจุดมุ่งหมายที่จะปรับปรุงให้ใกล้เคียง เพื่อเป็นผู้นำที่คนอื่นจะต้องใช้เราเป็น Benchmark ต่อไป

การทำ Benchmarking ประกอบด้วย 2 ส่วนหลักๆ ได้แก่

1. การเปรียบเทียบวัด (Benchmark) ซึ่งในส่วนนี้ต้องมีการกำหนดตัววัด หรือที่เรียกว่า Key

Performance Indicator (KPIs) ว่าจะเปรียบเทียบกับใคร ในเรื่องใด

2. การแลกเปลี่ยนเรียนรู้วิธีการปฏิบัติที่ดี/เป็นเลิศ (Best Practices) จากผู้ที่ทำได้ดีกว่า โดย

เป็นกระบวนการที่เกิดขึ้นหลังจากการเปรียบเทียบวัดให้รู้ถึงผู้ที่ทำได้ดีกว่า และเข้าไปเรียนรู้

วิธีการปฏิบัติซึ่งทำให้ประสบความสำเร็จ หรือมีค่า Benchmark สูง เพื่อนำมาใช้ปรับปรุงองค์กรของตนเอง 

ประโยชน์ของการทำ Benchmarking

Benchmarking เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการปรับปรุงองค์กรที่ได้รับความนิยมเป็นอย่างมากใน

ปัจจุบัน เนื่องจากทำให้มีการปรับปรุงองค์กรอย่างก้าวกระโดดแต่สำหรับประเทศไทย Benchmarking ยัง

ค่อนข้างเป็นเรื่องใหม่ เริ่มมีการนำเครื่องมือนี้มาใช้ในการปรับปรุงองค์กรอย่างเป็นระบบในช่วง 2-3 ปี

ที่ผ่านมาเท่านั้น แต่ในต่างประเทศมีการใช้กันอย่างแพร่หลาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศ

สหรัฐอเมริกา ซึ่งมีบริษัท Xerox Corporation เป็นผู้ที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นผู้บุกเบิกในการใช้เครื่องมือ

 

 

7. Activity Based Management

คือ เครื่องมือที่ใช้ในการตัดสินใจในการปฏิบัติการ บนสารสนเทศกิจกรรมและประเมินมูลค่าเพิ่มของเนื้องานในกระบวนการธุรกิจ ABM ใช้วิเคราะห์คุณลักษณะ วิเคราะห์กลยุทธ์ เทียบเคียงวิเคราะห์การปฏิบัติการ วิเคราะห์ความสามารถทำกำไร วิเคราะห์กิจกรรม และใช้ปรับปรุงกระบวนการ

วัตถุประสงค์หลักของ Activity-Based Management
        1.การขจัดความสูญเปล่า
        2.สร้างประสิทธิภาพและประสิทธิผลที่มุ่งการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจและเกิดผลิตผลดี (Yield) มากขึ้น
        3.ค้นหาสาเหตุหลักของปัญหาและทำการแก้ไข
        4.ขจัดความบิดเบือนที่เกิดจากการตั้งสมมติฐานที่ผิดพลาดและการจัดสรรต้นทุนที่ไม่เหมาะสม

ประโยชน์จากการใช้ ABM

1.จะช่วยให้ผู้บริหารเข้าใจถึงการปฏิบัติงานตามกิจกรรมต่างๆ ได้ดี

2.ทำให้สามารถใช้ต้นทุนในการวางแผนพัฒนากิจกรรมต่างๆ อย่างต่อเนื่อง

3.ทำให้สามารถรู้เป้าหมายหลักในการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าด้วยต้นทุนที่ลดลง

4.สร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าทั้งด้านราคา และคุณภาพของสินค้า

5.ช่วยด้านระบบต้นทุนกิจกรรมมิได้มุ่งเน้นที่จะลดต้นทุนอย่างเดียว แต่จะมีการปรับปรุง และทบทวนกิจกรรมอย่างต่อเนื่อง เพื่อนำไปสู่ความเป็นเลิศของธุรกิจ

 

น.ส.เบญจมาศ เขื่อนแก้ว ห้อง กจ.2/1 เลขที่ 9 · Sat Aug 15 2009 15:38:13 GMT+0700 (ICT)

Balanced  Scorecard

Balanced  Scorecard (BSC) คือ เป็นเครื่องมือทางด้านการจัดการที่ช่วยในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ โดยอาศัยการวัดหรือประเมิน ที่จะช่วยทำให้องค์กรเกิดความสอดคล้องเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน  และมุ่งเน้นในสิ่งที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์

ประโยชน์ที่ได้จากการนำBalanced Scorecardไปใช้ในองค์กร 

                1.        ทำให้ผลการดำเนินงานขององค์กรดีขึ้น 

                2.        ทำให้ทั้งองค์กรมุ่งเน้น  และ ให้ความสำคัญต่อกลยุทธ์ขององค์กร

                3.        ช่วยในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม และ วัฒนธรรมขององค์กร

             4.        ทำให้พนักงานเกิดการรับรู้และเข้าใจว่างานแต่ละอย่างมีที่มาที่ไปอีกทั้งผลของงาน

ตนเองจะส่งผลต่อผลการดำเนินงานของผู้อื่นและขององค์กร

การนำเทคนิค BSC และ KPI ไปประยุกต์ใช้ในการบริหารจัดการองค์การ

1.             การปรับระดับความรู้ของคนในองค์กรให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน

2.              การจัดตั้งคณะทำงาน

3.              การแปลงวิสัยทัศน์สู่ตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ระดับองค์กร

4.              การกระจายเป้าหมายจากระดับหน่วยงานสู่ระดับตำแหน่งงาน

KPI หมายถึง เป็นการวัดความก้าวหน้าของการบรรลุปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ หรือผลสัมฤทธิ์ขององค์กร โดยเทียบผลการปฏิบัติงานกับมาตรฐานหรือเป้าหมายที่ตกลงกันไว้ องค์กรสามารถใช้ผลของการวัดและการประเมินความก้าวหน้าของการบรรลุวิสัยทัศน์ขององค์กร เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการปฏิบัติงานขององค์กร

ลักษณะของดัชนีชี้วัดที่ดี

1.     สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ขององค์กร

2.     ควรแสดงถึงสิ่งที่มีความสำคัญต่อองค์กรและหน่วยงานเท่านั้น

  1. ต้องมีบุคคลหรือหน่วงงานรับผิดชอบดัชนีชี้วัดทุกตัวที่สร้างขึ้น

………………………………………………………………………………………………………………

Six Sigma

Six Sigma  เป็นแนวทางชี้แนะให้องค์กรทำให้เกิดข้อ ผิดพลาดน้อยที่สุด ตั้งแต่การจัดข้อมูลคำสั่งซื้อสินค้า ไปจนถึง การผลิตเครื่องยนต์เครื่องบิน โดยการลดช่องโหว่ของคุณภาพตั้งแต่ ที่ปรากฏขึ้นครั้งแรก
Six Sigma ไม่เพียงตรวจจับหรือแก้ไขจุดบกพร่อง แต่ยังนำเสนอวิธีการที่เฉพาะเจาะจง สำหรับการสร้างกระบวนการทำงานใหม่ ให้ไม่มีจุดผิดพลาดเกิดขึ้นตั้งแต่ต้น

 ประโยชน์ในการนำ Six Sigma มาใช้ในองค์การ

1. สามารถแก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ สร้างกลยุทธ์ใหม่ให้ธุรกิจ
2. สามารถลดความสูญเสียโอกาสอย่างมีระบบและรวดเร็วโดยการนำกระบวนการทางสถิติมาใช้
3. พัฒนาบุคลากรในองค์การให้มีศักยภาพสูงขึ้นตอบสนองต่อกลยุทธ์ได้อย่างรวดเร็ว และปรับองค์การให้เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้
4. ช่วยหาระดับคุณภาพของอุตสาหกรรม โดยสามารถเทียบข้ากลุ่มอุตสาหกรรมได้

แนวทางในการปฏิบัติที่เป็นที่นิยมและยอมรับกันทั่วโลกประกอบด้วย 5 ขั้นตอน  ได้แก่
1. กำหนดเป้าหมาย (Define Target)
2. การวัดความสามรถของกระบวนการ (Measure)
3. การวิเคราะห์สาเหตุปัญหา (Analyze)
4. การปรับปรุงโดยเน้นที่ต้นเหตุของปัญหา (Improve)
5. การควบคุมกระบวนการที่มีผลกระทบ (Control)

………………………………………………………………………………………………………………….

Knowledge Management: KM

Knowledge Management (การจัดการความรู้) หมายถึง กระบวนการอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับการประมาลข้อมูล สารสนเทศ ความคิด การกระทำ ตลอดจนประสบการณ์ของบุคคลเพื่อสร้างเป็นความรู้หรือนวัตกรรม และจัดเก็บในลักษณะของแหล่งข้อมูลที่บุคคลสามารถเข้าถึงได้โดยอาศัยช่องทางต่างๆ ที่องค์การจัดเตรียมไว้

ประโยชน์ของการจัดการความรู้
        1. ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร 
      
2. ป้องกันการสูญหายของภูมิปัญญา ในกรณีที่บุคคลากรเกษียณอายุ ลาออก หรือเสียชีวิต 
      
3. เพิ่มศักยภาพในการแข่งขันและความอยู่รอด
      
4. เป็นการลงทุนในต้นทุนมนุษย์ ในการพัฒนาความสามารถที่จะแบ่งปันความรู้ที่ได้เรียนรู้มาให้กับคนอื่นๆ ในองค์กร
      5. ช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการตัดสินใจและวางแผนดำเนินงานให้รวดเร็ว และดีขึ้น

องค์กรจำเป็นต้องมีการจัดการความรู้  มีดังต่อไปนี้
1.  ข้อมูล หรือสารสนเทศต่างๆ ที่มีการให้บริการ ซึ่งจะต้องมีลักษณะถูกต้อง ทันสมัย เชื่อถือได้    ยังไม่สามารถบริหารจัดการให้มีประสิทธิภาพสามารถบริการได้ทันท่วงที (Real Time) ได้

2.  ความรู้ หรือทักษะบางอย่างในการทำงานจะเป็นความรู้ที่เป็นของบุคคลเฉพาะคนเท่านั้นบุคคลอื่นๆ ที่ทำงานร่วมกันไม่สามารถที่จะทำงานบางอย่างได้  ถ้าหากว่าไม่มีบุคคล คนนั้น 

3.  ไม่สามารถนำความรู้จากตัวบุคคล  มาจัดเก็บไว้ให้เป็นระบบ เพื่อนำไปใช้ประโยชน์กับองค์กรได้

4.  ไม่มีการแลกเปลี่ยนประสบการณ์การทำงาน ถ่ายทอดความรู้ วิธีการปฏิบัติที่เป็นเลิศในหน่วยงาน
…………………………………………………………………………………………………………………….

Activity-Based Management (ABM)

ABM   เป็นแนวทางมุ่งการจัดการต่อกิจกรรม เพื่อการปรับปรุงมูลค่าที่ส่งมอบสู่ลูกค้าและสร้างผลกำไรให้กับผู้ส่งมอบ การดำเนิน ABM จึงรวมถึงการวิเคราะห์ตัวผลักดันต้นทุน การวิเคราะห์กิจกรรม และการวัดผลการปฏิบัติการ ABM จะถูกใช้สำหรับการติดตามค่าโสหุ้ยและต้นทุนทางอ้อมที่เกิดจากกิจกรรมที่เกี่ยวข้องให้กับผลิตภัณฑ์หรือบริการ
ABM
คือ การบริหารโดยเน้นกิจกรรม โดยพยายามลดกิจกรรมที่ไม่มีคุณค่า หรือไม่มีมูลค่าเพิ่มขึ้นให้กับองค์การและพยายามส่งเสริมกิจกรรมที่มีคุณค่า หรือสร้างมูลค่าเพิ่มขึ้นให้กับองค์การให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น 
ประโยชน์ของABM
   1.  ลดต้นทุน
   2.  ผู้ปฏิบัติการมีความกระตือรือร้น
   3.  เพิ่มประสิทธิภาพ (Productivity)ทั้งด้านการผลิตและบุคลากร
   4.  มอง Interaction ระหว่างหน่วยงาน
   5.  ใช้เป็นข้อมูลในการตัดสินใจของผู้บริหารได้อย่างถูกต้องและรวดเร็ว
   6.  เกิดประโยชน์ต่อการบริหารงานและบริหารงบประมาณของหน่วยงาน
   7.  เกิด Cost Allocation ที่ถูกต้องมากยิ่งขึ้น

 ตัวอย่างการใช้ ABM สำหรับธุรกิจค้าปลีก

ABM เป็นกลยุทธ์เชิงรุก (Proactive Strategic) และการตัดสินใจในการปฏิบัติการ (Operation Decision) บนฐานสารสนเทศกิจกรรมและประเมินมูลค่าเพิ่มของเนื้องานในกระบวนการธุรกิจ สำหรับธุรกิจค้าปลีก ABM จะช่วยให้ผู้ค้าปลีกสามารถประเมินค่าใช้จ่ายการออกใบเสร็จ ค่าใช้จ่ายของการจัดวางสินค้า ค่าใช้จ่ายคลังสินค้า และค่าโสหุ้ยการจัดเก็บสินค้า ซึ่งสารสนเทศเหล่านี้ จะช่วยให้ผู้บริหารสามารถ

 

1.การจัดทำเกณฑ์สมรรถนะ (Performance Criteria) สำหรับผู้ส่งมอบ

2.ให้คำแนะนำผู้ส่งมอบในแนวทางเลือกของแหล่งจัดหาหรือการส่งมอบสินค้า

3.ลดค่าใช้จ่ายในการจัดเก็บสินค้า

4.สะท้อนค่าใช้จ่ายทางธุรกรรม (Transaction Cost) อย่างถูกต้อง สำหรับการส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้า

5.แนะนำผู้ส่งมอบในการดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพ

………………………………………………………………………………………………………………...

Re-engineering

Re-engineering หรือความหมายในภาษาไทยที่เข้าใจกัน คือ การปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานคือ การออกแบบกระบวนการทางธุรกิจใหม่แล้วนำกระบวนการใหม่ไปปฏิบัติให้เกิดผล เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจ โดยมีเป้าหมายสูงสุดอยู่ที่การลดต้นทุนการดำเนินงานของธุรกิจนั้น

Re-engineering หรือ การรื้อปรับระบบ หมายถึงการปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมต่างๆ เป็นการทำเพื่อความอยู่รอดขององค์การ

หัวใจสำคัญของการ Re-engineering อยู่ที่กระบวนการ
ลักษณะสำคัญหรือจุดเน้นของการรื้อปรับระบบ หรือ การทำรีเอ็นจิเนียริ่งอยู่ที่ การมุ่งปรับเปลี่ยนกระบวนการดำเนินงาน การทำความเข้าใจและปรับเปลี่ยนที่แนวคิดพื้นฐาน สมมุติฐาน หรือหลักเกณฑ์เดิม การเปลี่ยนแปลงอย่างถอนรากถอนโคน และการมุ่งสู่ผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงอันยิ่งใหญ่หรือผลลัพธ์อันใหญ่หลวง

องค์ประกอบ ของ การรื้อปรับระบบ มี 6 ข้อ ดังนี้
-จัดโครงสร้าง ให้เป็น At come เหมาะแก่ประสิทธิภาพ และ Output เหมาะแก่ประสิทธิผล
-มีการกำหนดหน่วยงาน
-หน่วยงานแต่ละหน่วยงาน ต้องมีการเก็บข้อมูล
-เสมือนกระจุกตัว ถามไรรู้หมด
-มีการเชื่อมโยงกระบวนการต่างๆไปพร้อมกัน
-มีลักษณะ Online

ข้อดีของ Re-engineering
-เป็นการปรับเปลี่ยนแนวคิดใหม่ทั้งหมด ที่การปรับเปลี่ยนทีละน้อยอาจไม่ได้แก้ปัญหา
-มุ่งตอบสนองความต้องการของลูกค้า
-พนักงานสามารถทำงานได้อย่างเป็นอิสระมากขึ้น
-ให้ความสำคัญกับการปรับปรุงกระบวนการ ซึ่งเป็นหัวใจของการปรับปรุงงาน

………………………………………………………………………………………………………………….

Benchmarking

Benchmarking คือ กระบวนการแลกเปลี่ยนความรู้ประสบการณ์ และวิธีการปฏิบัติที่เป็นเลิศ จากองค์กรอื่นภายใต้กฎกติกาสากล  เป็นกระบวนการปรับปรุง เปลี่ยนแปลงขององค์กร ในอันที่จะพิจารณาว่า มีสภาพใดบ้างที่จะสามารถปรับปรุงให้ดีขึ้นกว่าเดิม และทำการวิเคราะห์เปรียบเทียบกับองค์กรอื่น แล้วนำความรู้ที่ได้มาจัดการวางแผนการปรับปรุงองค์กรของเรา ให้มีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลดีขึ้น หรืออาจมองว่า เป็นกระบวนการเปรียบเทียบองค์กรกับหน่วยงานอื่น ในด้านต่างๆ โดยมีจุดมุ่งหมายที่จะปรับปรุงให้ใกล้เคียง เพื่อเป็นผู้นำที่คนอื่นจะต้องใช้เราเป็น Benchmark ต่อไป
ประโยชน์ที่จะได้รับจากการทำ Benchmarking
1. ทำให้องค์กรนั้นๆ นำข้อมูลที่ได้รับจากการทำ Benchmarking มาปรับปรุงองค์กรของตน โดยความรู้เหล่านี้เกิดจากการเปรียบเทียบองค์กรของตนกับองค์กรที่เลือกทำการ Benchmarking เพื่อเกิดแนวทางในการปรับปรุงกลยุทธ์ด้านต่างๆ
2. ทำให้สามารถมองภาพรวมขององค์กรของตนได้อย่างชัดเจนว่า ควรดำเนินไปในทิศทางใด ซึ่งการทำ Benchmarking จะช่วยให้องค์กรเกิดการเรียนรู้สิ่งที่ดีๆ จากหน่วยงานอื่น
3. ช่วยให้เกิดความพร้อมในการรับสภาพต่อการเปลี่ยนแปลงที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต

นางสาวจุฑามณี ขัดตา เลขที่ 4 กจ 2/1 · Sat Aug 15 2009 16:50:06 GMT+0700 (ICT)

BSC และ KPI

                การนำเสนอแนวความคิด แบบหนึ่งที่ใช้ ในการ วัดค่าผลสำเร็จของการปฏิบัติงาน ซึ่งโดยปกติ นิยมวัด ที่ Finacial Ratios ต่างๆเช่น ROI (Return On Investment) EPS (Ernings Per Share) ซึ่งพวกนี้เป็นปัญหาหนึ่ง ในอันที่จะ ไม่เอื้อให้เกิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) และนวัตกรรม (Inovation)ใหม่ๆ จุดนี้เองเมื่อปี 1992 Kaplan (Phd., EE Engineer) แห่ง Harvard และ Mr.Norton ได้ช่วยกันคิดวิธีการในการประเมิณผลการปฏิบัติงานในรูปแบบ Balance Scorecard (BSC) และ Key Performance Indicator (KPI) ขึ้นมา โดยตัว BSC จะเน้นในมุมมองแม่บท 4 ด้าน กล่าวคือ
1 มุมมองด้านลูกค้า (Customer perspective) โดยดูที่ ลูกค้ามองมาที่กิจการของเราอย่างไร? How customer see us ?
2 มุมมองภายใน (Internal perspective) โดยดูที่ กิจการของเราเป็นเลิศด้านใด? What must we execl at ?
3 กิจการด้านใดยังสามารถพัฒนาให้เกิดคุณค่าเพิ่มต่อไปได้ Can we continue to improve and create value? โดยเป็นมุมมองด้าน นวัตกรรมและการเรียนรู้ Innovation and Learning perspective
4 มุมมองด้านการเงิน Financial Perspective โดยพยายามดูผลรวมค่าใช้จ่ายหรือรายรับในแต่ละ กิจกรรม

                ทั้งหมดนี้ต้อง มีตัววัดผลการปิฎิบัติงาน (Key Performance Indicator [KPI] ) เพื่อเป็นตัวช่วยในการผลักดัน และตัววัดผลนี้ต้องสามารถ แจ้งให้เห็น สถานะทั้งหมด เช่น อดีต ปัจุบัน และ แนวโน้มในอนาคต เรื่องตัววัดนี้ถ้ามีจำนวนมากและหลายหน่วยวัด ให้ใช้ค่าดัชนีเข้ามาช่วยเพื่อให้เห็นเป็นตัวชี้วัดสรุปรวม ตัววัดผลนี้ยังอาจ แบ่งได้เป็น 2 กลุ่มคือ 1. กลุ่มที่เป็นค่าวัดผลรวมสรุป ซึ่งจะได้ค่าต่อเมื่องานนั้นเสร็จไปแล้ว( Laging indicator ) เช่น จำนวนสินค้าที่ผลิตได้, จำนวนรวมของ ของเสียที่เกิดขึ้น และ 2. กลุ่มที่เป็นค่าวัดผลแล้วแสดงให้เห็นถึง แนวโน้มในอนาคต ( Lead indicator ) เช่น จำนวนสินค้าที่ผลิตต่อชั่วโมง จำนวนของเสียที่เคยเกิดสูงสุดต่อชั่วโมง ระยะเวลาที่เร็วที่สุดในการผลิตสินค้าต่อร้อยชิ้น เป็นต้น หรืออาจมองว่ากลุ่มตัววัดนั้น อาจมองในแง่ผลดี (Positive) และในแง่ผลลบหรือผลเสีย ( Negative ) ทั้งนี้เพื่อเป็นการช่วยเลือกตัววัดผลที่ มีประโยชน์สูงสุด และง่ายต่อการเก็บข้อมูล
ข้อมูลต่างๆ ที่เห็นภาพรวมทั้งหมดนั้น จะนำมารวบรวมเพื่อเสนอ ในรูปห้องศูนย์รวมข้อมูล (Management Cockit Room) จากนั้นข้อมูลสารสนเทศต่างๆ จะถูกนำมาใช้เพื่อ การบริหารแบบ แนวนอน ตัดผ่านไปตามแผนกต่างๆ ( Cross Function Integration ) การบริหารแบบหุ้นส่วนสัมพันธ์ การค้าเสรีระดับโลก Enterprizr Scale และการผลักดันทีมงาน ทั้งหมดนี้ เป็นสิ่งจำเป็นในการสร้างและนำเอา ระบบวัดผลเชิงดุลภาพ/ ดัชนีวัดความสำเร็จ นี้มาทำให้สำเร็จและเกิดประโยชน์

ปัญหาส่วนใหญ่ที่ระบบ การวัดผลแบบทางการเงินทั่วไป มีคือ
1 .ข้อมูลล่าช้า ไม่สามารถช่วยป้องกันการเกิดปัญหาล่วงหน้าได้ เช่น ข้อมูลปิดเดือนด้านการเงิน
2 .ข้อมูลเป็น Snap Short หรือเป็น Static อาจตกแต่งได้ (creative accounting)
3 .ไม่สนใจ Intellectual Asset ( มูลค่าทรัพย์สินทางปัญญา ที่เป็นการค้นคิดภายในองค์กร )
4 .ไม่ค่อยมีการประเมินแบบ Value Engineer / Matrix = [ Quality * Satifaction * Image ] / [ Time * Cost ]
5 .ไม่มีข้อมูลแบบ เชื่อมโยง Integration กับทุก ส่วนขององค์กร
6 .ขาดแม่บทในการวัดผลที่จะสะท้อนในลักษณะ cause/effect และเชื่อมโยงทั้งหมด

แนวทางการ Implement BSC / KPI
1. นำเสนอ ความคิดต่อผู้บริหาร Sale BSC concept to Topmanagement
2. จัดอบรมภายใน In house training + Work shop
3. จัดตั้งทีมงาน Set BSC team with empowerment
4. วางแผน วิสัยทัศน์ / กลยุทธ์ที่จะเป็นภาระกิจรองรับ Defind Vision / Mission Strategy
5. เขียนแผนผัง รายละเอียดวิสัยทัศน์ Create strategy map ( ดังรูป BSC Map )
6. วางตำแหน่ง จุดยืนธุรกิจ ว่ามุ่งเน้นด้านใด ( ผู้นำสุดยอด Leadership, มุ่งความแตกต่าง Product difference, มุ่งเน้นเฉพาะกลุ่ม Focus, เสนอทางเลือก Alternative )
7. ออกแบบ KPI Chart ( ดังรูป KPI Chart )
8. พยายามเริ่มในหน่วยงานที่ใกล้ชิดลูกค้า ก่อนโดยไม่ต้องเริ่มหมดทั้งองค์กร ในช่วงแรกๆ จากนั้นเริ่มขยายต่อ โดย มองตาม Value Chain ไปสู่แต่ละหน่วยงาน ซึ่งเน้นที่หน่วยงาน ที่ สร้างมูลค่าเพิ่มต่อองค์กร สูงสุดก่อน
9. วางแผนผลักดัน และเอื้ออำนวยให้เกิด นวัตกรรมใหม่ Inovation และ การเรียนรู้ Learning growth เช่น Strategy awareness Goal alignment Staff competencies Technology Infrastructur

,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

 

 

 

 

Six Sigma

 (Six Sigma) หมายถึงระดับคุณภาพของกระบวนการผลิตที่ยอมให้มีของเสียในระบบได้เพียง 3.4 ชิ้นต่อการผลิตสินค้าล้านชิ้น และนอกจากนี้ยังเป็นเครื่องมือช่วยธุรกิจ ให้สามารถแก้ปัญหาคุณภาพของระบบของการปฏิบัติการได้อีกด้วย

                Sigma ในการวิเคราะห์ข้อมูล ผู้วิเคราะห์ข้อมูลสารสนเทศเพื่อการตัดสินใจจะสามารถสรุปข้อมูลใน 2 เรื่อง คือ

1. ค่าที่ควรจะเป็นของกลุ่มข้อมูล หรือค่าแนวโน้มศูนย์กลาง( Central Tendency ) ซึ่งสามารถวัดได้ด้วยสถิติ เช่น ค่าเฉลี่ย ( Average ) หรือ มัชณิม ( Mean )

2. ค่ากระจายของข้อมูล ( Dispersion ) ซึ่งเป็นการพิจารณาว่าข้อมูลนั้นมีการเกาะกลุ่มกันมากน้อยเพียงใด โดยสามารถวัดได้ด้วยสถิติหลายตัว เช่น พิสัย ( Range ) ค่าเบี่ยงเบนมาตรฐาน ( Standard Deviation ) ซึ่งใช้สัญลักษณ์ Sixma เป็นตัวแทน ในการตีความข้อมูล ผู้วิเคราะห์จะดูว่าการกระจายของข้อมูลรอบๆค่าแนวโน้มสูาศูนย์กลาง มากน้อยเพียงใดจากตัวเลข Sixma เช่น ถ้ามีค่ามากแปลว่ามีการกระจายข้อมูลมาก ข้อมูลส่วนใหญ่จะอยู่ห่างจากค่าเฉลี่ย แต่ถ้าค่า Sixma มีค่าต่ำ แสดงว่าข้อมูลมีการเกาะกลุ่มกันอยู่ใกล้ๆกับค่าเฉลี่ย โดยการคำนวณหาค่า Sigma

                Six Sigma คือ กระบวนการเพื่อลดความผิดพลาด (Defect) ที่เกิดขึ้นในกระบวนการต่างๆโดยมุ่งเน้นให้เกิดความผิดพลาดน้อยที่สุดและมีความสูญเสียได้ไม่เกิน 3.4 หน่วยในล้านหน่วย หรือเรียกอีกอย่างว่า ความสูญเสียโอกาสลงให้เหลือเพียงแค่ 3.4 หน่วยนั่นเอง (Defect per Million Opportunities, OPMO) สัญลักษณ์ที่นิยมใช้กันทางสถิติคือ Sigma ตามความหมายของ Six Sigma ตามสถิติหมายถึงขอบเขตข้อกำหนด (Specification Limit) และการแจกแจงปกติ (Normal Distribution) ขอบเขตข้อกำหนดบนมีค้าเป็น 6 หมายถึง ที่ระดับ Sigma มีของเสียงเพียง 0.022 ชิ้น จากจำนวนของทั้งหมด 1,000,000 ชิ้น
นอกจากนี้การประยุกต์ใช้ Six Sigma ภายในองค์การยังช่วยให้บริษัทสามารถตรวจสอบปัญหาภายในบริษัทด้วยข้อมูลที่แม่นยำและเชื่อถือได้ (Data - Driven Business) แล้วทำการวิเคราะห์ปัญหาโดยหลักสถิติ (Statistical analysis Process) เพื่อการปรับปรุงและควบุมไม่ให้ปัญหานั้นๆเกิดขึ้นซ้ำอีก เนื่องจากในการแก้ไขปรับปรุงใดๆนั้นต้องอาศัยข้อูลที่ถูกต้องเพียงพอและแม่นยำเป็นปัจจัยหลักในการตัดสินใจ และแก้ไขสิ่งที่บกพร่อง

                ตามหลักการเพิ่มประสิทธิภาพในกระบานการผลิตโดยทั่วไปสามารถทำได้ 2 วิธีคือ Lean Manufacturing และ Six Sigma ทั้งสองวิธีมีหลักต่างกันคือ การนำเอา Lean Manufacturing มาใช้ในองค์การจะช่วยให้

1. เทคนิคการรับเปลี่ยนสายการผลิตเป็นไปอย่างรวดเร็ว และลดเวลาในการเตรียมเครื่องจักรและอุปกรณ์การผลิต
2. ช่วยให้โรงงานสามารถปรับปรุงหน่วยผลิต ด้วยการจัดเครื่องอุปกรณ์ให้สอดคล้องกับปริมาณการผลิต
3. การผลิตทันเวลาพอดี (Just in time) ช่วยลดจำนวนสินค้าในสต๊อกรวมทั้งการจัดส่งวัตถุดิบมาป้อนให้หน่วยผลิตอย่างเหมาะสมทันตามเวลาการผลิต

ในขณะเดียวกัน Six Sigma จะเน้นที่จำนวนชิ้นงานให้ลดความผันแปรของกระบวนการผลิตความหมายของ (Sigma) เป็นตัวอักษรกรีก หมายถึง ความเบี่ยงเบนมาตรฐานของกระบวนการ (Standard Deviation) เพื่อใช้วัดความแปรปรวนเฉลี่ยมาตรฐาน ผลที่เกิดจากการใช้ Six Sigma คือ ลดอัตราการสูญเสียและลดต่าใช้จ่าย การนำ Six Sigma มาใช้จะประสบความสำเร็จกันเป็นส่วนใหญ่ในโรงงานอุตสาหกรรม แต่อย่งไรก็ตามมีแนวคิดว่าสามารถนำไปใช้ได้ทุกกระบวนการที่เกี่ยวกับลูกค้า

ประโยชน์ในการนำ Six Sigma มาใช้ในองค์การ

1. สามารถแก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ สร้างกลยุทธ์ใหม่ให้ธุรกิจ
2. สามารถลดความสูญเสียโอกาสอย่างมีระบบและรวดเร็วโดยการนำกระบวนการทางสถิติมาใช้
3. พัฒนาบุคลากรในองค์การให้มีศักยภาพสูงขึ้นตอบสนองต่อกลยุทธ์ได้อย่างรวดเร็ว และปรับองค์การให้เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)
4. ช่วยหารระดับคุณภาพของอุตสาหกรรม โดยสามารถเทียบข้ากลุ่มอุตสาหกรรมได้ (Benchmarking)

Six Sigma สำเร็จได้ด้วยองค์ประกอบ

1. ความเป็นผู้นำของผู้บริหารในองค์การ (Leadership)
2. การสื่อสารภายในองค์การที่มีประสิทธิภาพ (Communication) ผู้นำในองค์การจะต้องใช้ภาษาที่เข้าใจง่าย (Concise) มีความคงเส้นคงวา ต่อเนื่อง (Consistent) มีความสมบูรณ์ (Complete) มีความคิดสร้างสรรค์ (Creative)
3. วางกลยุทธ์เพื่อมุ่งสู่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement Strategy)
4. การตั้งเป้าหมายที่เด่นชัดและกำหนดระยะเวลาที่เป็นรูปธรรม (Target Setting)
5. วิธีการคัดเลือกบุคลากรและกำหนดโครงการให้รับผิดชอบ (Project Selection and Responsibilities)

แนวทางหลักการของ Six Sigma
แนวทางในการปฏิบัติที่เป็นที่นิยมเพื่อบรรลุถึงความสามารถของกระบวนการในระดับ Six Sigma ที่เป็นที่นิยมและยอมรับกันทั่วดลกประกอบด้วย 5 ชั้นตอน ได้แก่
1. กำหนดเป้าหมาย (Define Target)
2. การวัดความสามรถของกระบวนการ (Measure)
3. การวิเคราะห์สาเหตุปัญหา (Analyze)
4. การปรับปรุงโดยเน้นที่ต้นเหตุของปัญหา (Improve)
5. การควบคุมกระบวนการที่มีผลกระทบ (Control)

ผู้มีบทบาทสำคัญใน Six Sigma

Champion : ในการบริหารของบริษัททั่วๆไป ชาวตะวันตกจะเรียกผู้ที่มีความรับผิดชอบสูงสุดต่อผลสำเร็จในชิ้นงานชิ้นใดชิ้นหนึ่งนั้นว่า Champion มักเป็นงานหรือโครงการพิเศษนอกเหนือไปจากงานประจำ ซึ่งมีลักษณะงานที่แยกแยะออกจากกันอย่างชัดเจนตามสายงาน ( Functional ) แต่งงานพิเศษนี้จะมีลักษณะแบบ Cross Funtional คือ ร่วมมือจากหลายๆหน่วยงาน ในการบริหารแบบ Six Sigms แบ่ง Champion ออกเพื่อรับผิดชอบงานด้านต่างๆ ดังนี้

1. Executive Champion เป็นบุคคลที่ CEO แต่งตั้งขึ้นหรืออาจจะเป็น CEO เอง เพื่อเป็นผู้ดูแลการบริหารและรับผิดชอบในระดับองค์กรโดยรวมต่อโครงการ Six Sigma ทั้งหมด มักจะต้องเป็นผู้มีภาวะผู้นำสูง มีความเด็ดขาดในการทำงานและทำในสิ่งที่ถูกต้อง

2. Deployment Champion เป็นบุคคลที่รายงานตรงกับ Executive Champion และจะอยู่ในระดับหน่วยธุรกิจ ( Business Unit level ) หรือ หน่วยปฏิบัติการ ( Operation level ) หรือโรงงาน ดูแลรับผิดชอบในด้านการสร้างระบบ และลงมือปฏิบัติงานต่างๆ ที่เกี่ยวกับโครงการ Six Sigma เช่น การแปรนโยบาย ( Deployment ) หรือการขยายผลแนวทางการบริหารไปที่พนักงานระดับต่างๆ การสื่อสารภายในองค์การ การวางแผน การวางกำลังและคัดเลือกบุคลากรที่จะเข้ามาทำงาน รวมถึงการหมุนเวียนบุคลากรด้วย ทั้งยังเป็นผู้กำหนดควบคุมในเรื่องระยะเวลาต่างๆ ทั้งหมดอีกด้วย

3. Project Champion เป็นบุคคลที่รายงานตรงกับ Executive Champion และมักจะอยู่ในตำแหน่งประมาณ สองปี ดูแลรับผิดชอบทางด้านการกำหนด คัดเลือก ลงมือปฏิบัติ และติดตามผลงานโปรเจ็กต์ต่างๆให้กับ Black Belt โดยจะคอยสนับสนุนทางด้านเทคนิคและจัดหาเงินทุนสำหรับการทำโปรเจ็กต์ด้วย

 

,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

Knowledge Management : KM

               การบริหารจัดการความรู้ หรือ Knowledge Management เป็นเรื่องค่อนข้างใหม่ ซึ่งเกิดขึ้นจากการค้นพบว่าองค์กรต้องสูญเสียความรู้ไปพร้อมๆ กับการที่บุคลากรลาออกหรือเกษียณ อายุราชการ อันส่งผลกระทบต่อการดำเนินการขององค์กรเป็นอย่างยิ่ง ดังนั้นจากแนวคิดที่มุ่งพัฒนาบุคลากรให้มีความรู้มากแต่เพียงอย่างเดียวจึงเปลี่ยนไป และมีคำถามต่อไปว่าจะทำอย่างไรให้องค์กรได้เรียนรู้ด้วย ดังนั้น การบริหารจัดการความรู้จึงสัมพันธ์กับเรื่ององค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) เป็นอย่างยิ่ง หากองค์กรจะพัฒนาตนเองให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ก็จำเป็นจะต้องบริหารจัดการความรู้ภายในองค์กรให้เป็นระบบเพื่อส่งเสริมให้บุคลากรเรียนรู้ได้จริงและต่อเนื่อง หากองค์กรใดมีการจัดการความรู้โดยไม่มีการสร้างบรรยากาศแห่งการเรียนรู้ให้เกิดขึ้นภายในองค์กร ก็นับเป็นการลงทุนที่สูญเปล่าได้เช่นกัน

                  ประโยชน์ของการบริหารจัดการความรู้
      การลงทุนในเรื่องการบริหารจัดการความรู้อาจจะค่อนข้างสูงและอาจจะต้องใช้เวลา แต่หลายๆ องค์กรก็จะได้รับประโยชน์ ดังนี้
      - ช่วยลดระยะเวลาการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือการเรียนรู้งานใหม่
      - บุคลากรได้รับความพึงพอใจในการ)ฏิบัติงาน
      - มีกำไรมากขึ้น/ลดต้นทุน
      - ลดการสูญเสียเวลา
      - มีความคงที่ในผลของการเรียนรู้ การปฏิบัติงาน และผลิตภัณฑ์
      - การคงรักษาคุณภาพ หรือภาพลักษณ์ของผลิตภัณฑ์ไว้
      - การพัฒนาคุณภาพของความรู้ไปสู่นวัตกรรมใหม่ๆ

  การดำเนินการในเรื่องการบริหารจัดการความรู้
      IT จะมีบทบาทต่อการบริหารจัดการความรู้ เป็นอย่างมาก จึงควรต้องระลึกไว้เสมอว่า ข้อมูลสารสนเทศ (Information) ไม่ใช่ความรู้ กล่าวคือ ข้อมูล (Data) หมายถึงข้อมูลดิบที่ยังไม่มีการแปลความหมาย สารสนเทศ (Information) เป็นข้อมูลที่ผ่านกระบวนการเรียบเรียง ตีความ วิเคราะห์ และให้ความหมายแล้ว ความรู้ (Knowledge) คือสิ่งที่ได้จากกระบวนการที่มนุษย์รับข้อมูลผ่านกระบวนการคิด เปรียบเทียบ เชื่อมโยง จนเกิดเป็นความเข้าใจและนำไปใช้ ส่วนความรู้ขั้นสูงสุดคือ ปัญญา (Wisdom) เป็นความรู้ที่สะสมหรือฝังอยู่ในตัวบุคคล การเลือกวิธีการบริหารจัดการความรู้ ได้อย่างเหมาะสม ควรรู้ว่าเราไม่สามารถถ่ายทอดความรู้ได้โดยง่ายเสมอไป เนื่องจาก

 ความรู้มี 2 ประเภท ที่มีลักษณะแตกต่างกันโดยสิ้นเชิง คือ
      1.  Tacit Knowledge เป็นความรู้ที่ได้จากประสบการณ์ พรสวรรค์ หรือสัญชาติญาณของแต่ละบุคคลในการทำความเข้าใจในสิ่งต่างๆ เป็นความรู้ที่ไม่สามารถถ่ายทอดออกมาเป็นคำพูด หรือลายลักษณ์อักษรได้โดยง่าย เช่น ทักษะในการทำงาน งานฝีมือ หรือการคิดเชิงวิเคราะห์ บางคนเรียกว่าเป็น ความรู้แบบนามธรรม
      2.  Explicit Knowledge เป็นความรู้ที่สามารถรวบรวม ถ่ายทอดได้โดยผ่านวิธีการต่างๆ เช่น ลายลักษณ์อักษร ทฤษฎี คู่มือต่างๆ และบางครั้งเรียกว่าเป็น ความรู้แบบรูปธรรม
      ถึงแม้ว่าจะมีมุมมองและแนวคิดที่หลากหลายจากผู้เชี่ยวชาญทั่วโลก แต่ ขั้นตอนการจัดการความรู้ นั้น สามารถสรุปได้คือ
      1) การสำรวจความรู้ภายในองค์กร
      2) การวางแผนความรู้เพื่อการรวบรวมและจัดเก็บ
      3) การพัฒนาความรู้
      4) การถ่ายทอดความรู้ (Knowledge Transfer) หรือการแบ่งปันความรู้ (Knowledge Sharing)

,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

Activity-Based Management (ABM)

Activity-Based Management ที่เป็นแนวทางมุ่งการจัดการต่อกิจกรรม เพื่อการปรับปรุงมูลค่าที่ส่งมอบสู่ลูกค้าและสร้างผลกำไรให้กับผู้ส่งมอบ การดำเนิน ABM จึงรวมถึงการวิเคราะห์ตัวผลักดันต้นทุน การวิเคราะห์กิจกรรม (Activity Analysis) และการวัดผลการปฏิบัติการ (Performance Measurement) โดยที่ ABC จะถูกใช้สำหรับการตอบคำถามว่า  "What do things cost ?" ขณะที่ ABM จะแสดงในมุมมองของกระบวนการ(Process View) ซึ่งเกี่ยวข้องกับปัจจัยที่ก่อให้เกิดต้นทุน ด้วยการใช้การใช้ข้อมูล ABC และ ABM ทำให้สามารถสนับสนุนการปรับปรุงการใช้ทรัพยากร เพื่อเพิ่มมูลค่าที่ถูกสร้างสำหรับลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholders)  ซึ่ง ABM จะถูกใช้สำหรับการติดตามค่าโสหุ้ยและต้นทุนทางอ้อมที่เกิดจากกิจกรรมที่เกี่ยวข้องให้กับผลิตภัณฑ์หรือบริการ

 

แนวทางการใช้ประโยชน์ ABM

ตามที่กล่าวนำข้างต้นถึง ABM ที่เป็นการดำเนินการจัดการอย่างทั่วทั้งองค์กร โดยเริ่มจากสารสนเทศที่ถูกต้องจาก ABC องค์กรที่ดำเนินตามแนวทางของ ABM ก็ด้วยเหตุผลหลายประการ แต่ส่วนใหญ่แล้วเชื่อว่า ABM จะสนับสนุนต่อการตัดสินใจ การปรับปรุงการดำเนินงาน และการสร้างรายได้จากสินทรัพย์ที่ได้ลงทุนไว้ โดยมีเป้าหมายหลักในการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าด้วยต้นทุนที่ลดลง ที่เป็นผลจากการวิเคราะห์ในด้านต่าง ๆ ดังเช่น

- การวิเคราะห์คุณลักษณะ (Attribute Analysis)ที่ทำการจำแนกประเภทและรวมต้นทุนและข้อมูลสมรรถนะเป็นกลุ่มที่สามารถจัดการและควบคุมได้  คุณลักษณะข้อมูลจะช่วยให้องค์กรดำเนินการวิเคราะห์ในหลายมิติที่แตกต่างของปัญหาการจัดการ

- การวิเคราะห์กลยุทธ์ (Strategic Analysis)  ที่ทำการค้นหาแนวทางต่าง ๆ ที่สามารถสร้างและรักษาสภาวะความได้เปรียบจากการแข่งขันในตลาด โดยมุ่งวัตถุประสงค์ระยะยาว (Long-Term Objectives) ที่วิเคราะห์หาผลกระทบต่อค่าใช้จ่ายในอนาคตและการปรับปรุงผลกำไรด้วยการสร้างความกระจ่างของ Cost Objects ทั้งหลาย ดังเช่น ลูกค้า ผลิตภัณฑ์ และช่องทางจัดจำหน่าย การวิเคราะห์กลยุทธ์จึงมุ่งเน้นโอกาสในอนาคตและสิ่งที่จะเผชิญ ด้วยการใช้การวัดผลทั้งทางกายภาพและทางการเงิน เพื่อค้นหาผลกระทบของทางเลือกกลยุทธ์ ดังเช่น การดำเนินกิจกรรม ABM ที่ Hewlett-Packard ซึ่งทำให้ได้รับสารสนเทศทางกลยุทธ์และการปฏิบัติการอย่างเต็มรูปแบบ ที่รวมถึง ต้นทุนส่วนลูกค้า (Customer Segment Costing) ต้นทุนผลิตภัณฑ์ และการระบุเป้าหมายสำหรับโอกาสการปรับปรุง

- การเทียบเคียง (Benchmarking) คือวิธีการที่ระบุกิจกรรมที่เป็นมาตรฐาน โดยถูกใช้เพื่อสนับสนุนผู้บริหารในการระบุกระบวนการหรือเทคนิคเพื่อเพิ่มประสิทธิผลหรือประสิทธิภาพของกิจกรรม  ซึ่ง ABM  จะสนับสนุนการดำเนินการทำ Benchmark เทียบกับผู้เป็นเลิศ ทั้งในกระบวนการภายในอุตสาหกรรม และคู่แข่งขัน  ดังเช่น  กรณีของ AT&T ที่ได้ประยุกต์แนวทาง ABM กับธุรกิจและสนับสนุนการทำ Benchmark ในกรณีดังกล่าว ต้นทุนต่อหน่วยจะถูกใช้เป็นมาตรวัดสำหรับการทำ Benchmark ภายในกลุ่มทำงาน รวมทั้งการใช้เปรียบเทียบกับหน่วยอื่น โดยที่กลุ่มทำงานจะมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกลุ่ม ซึ่งการเข้าถึงข้อมูลต้นทุนที่มีความน่าเชื่อถือทำให้ผู้บริหารสามารถมองเห็นข้อแตกต่างทางต้นทุนและสามารถวางแผนการปรับปรุงกระบวนการอย่างมีประสิทธิผล  เพื่อบรรลุเป้าหมายการลดต้นทุน

- การวิเคราะห์การปฏิบัติการ (Operation Analysis) โดยทำการค้นหาเพื่อระบุ วัดผล และปรับปรุงสมรรถนะของกระบวนการหลักและการดำเนินงานภายในองค์กร ซึ่ง ABM ถูกใช้เพื่อการวิเคราะห์แบบ What-If การบริหารโครงการ และการวัดผลการดำเนินงาน ที่รวมถึงการวิเคราะห์ข้อจำกัด (Constraint Analysis) และต้นทุนตามฐานกระบวนการ (Process-Based Costing)

- การวิเคราะห์ความสามารถทำกำไร (Profitability Analysis) คือ ประเด็นหลักสำหรับองค์กร โดยมี ABM เป็นเครื่องมือสนับสนุนองค์กรในการวิเคราะห์ต้นทุนและผลกำไรจากผลิตภัณฑ์และกระบวนการทั้งก่อนและหลังทำการปรับปรุง รวมทั้งสนับสนุนการวิเคราะห์ก่อนออกผลิตภัณฑ์ (Prelaunch) และการปรับปรุงความสามารถการทำกำไร

                ที่เป็นหัวใจของการจัดการสมัยใหม่ โดยมุ่งระบุสาเหตุของความผันแปร ความสูญเปล่าและความไร้ประสิทธิภาพ ซึ่งการปรับปรุงกระบวนการได้รวมถึงการเปลี่ยนแปลงทีละเล็กน้อยและการเปลี่ยนแปลงแบบฉับพลัน โดยมีแนวทางและเครื่องมืออย่าง แบบจำลองกระบวนการธุรกิจ (Business Process Modeling) การยกเครื่องกระบวนการธุรกิจ (Business Process Reengineering) กิจกรรมทางคุณภาพ การไคเซ็น สำหรับองค์กรชั้นนำ อย่าง Pennzoil ได้ใช้ ABM เป็นเครื่องมือสำคัญสำหรับการระบุต้นทุนกระบวนการและสนับสนุนต่อกระบวนการยกเครื่อง เพื่อทำการปรับปรุงประสิทธิภาพและลดต้นทุน ด้วยการวิเคราะห์การปฏิบัติการ ซึ่ง ABM ได้ให้ข้อมูลแก่ Pennzoil ในการเปลี่ยนโครงสร้างต้นทุนของการสำรวจและการผลิต รวมทั้งเป็นสารสนเทศต่อองค์กรในการพัฒนาแนวทางเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ทางการเงินด้วยการใช้ทรัพยากรที่น้อยลง

- การปรับปรุงกระบวนการ (Process Improvement) ที่เป็นหัวใจของการจัดการสมัยใหม่ โดยมุ่งระบุสาเหตุของความผันแปร ความสูญเปล่าและความไร้ประสิทธิภาพ ซึ่งการปรับปรุงกระบวนการได้รวมถึงการเปลี่ยนแปลงทีละเล็กน้อยและการเปลี่ยนแปลงแบบฉับพลัน โดยมีแนวทางและเครื่องมืออย่าง แบบจำลองกระบวนการธุรกิจ (Business Process Modeling) การยกเครื่องกระบวนการธุรกิจ (Business Process Reengineering) กิจกรรมทางคุณภาพ การไคเซ็น สำหรับองค์กรชั้นนำ อย่าง Pennzoil ได้ใช้ ABM เป็นเครื่องมือสำคัญสำหรับการระบุต้นทุนกระบวนการและสนับสนุนต่อกระบวนการยกเครื่อง เพื่อทำการปรับปรุงประสิทธิภาพและลดต้นทุน ด้วยการวิเคราะห์การปฏิบัติการ ซึ่ง ABM ได้ให้ข้อมูลแก่ Pennzoil ในการเปลี่ยนโครงสร้างต้นทุนของการสำรวจและการผลิต รวมทั้งเป็นสารสนเทศต่อองค์กรในการพัฒนาแนวทางเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ทางการเงินด้วยการใช้ทรัพยากรที่น้อยลง

,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

Re-engineering

               

กระบวนการทางธุรกิจเป็นแนวคิดทางธุรกิจในทศวรรษที่ 1990 แต่ในทางปฏิบัติจริงก็ยังไม่ได้เป็นอะไรที่มากไปกว่าแนวคิดของการพัฒนาคุณภาพทั่วทั้งองค์การ หรือ Total Quality Management (TQM) ซึ่งมุ่งเน้นที่กระบวนการ   Reengineering หรือ "การรื้อปรับระบบ" เป็นคำที่ ไมเคิล แฮมเมอร์ และเจมส์ แชมปี้ ริเริ่มใช้ในหนังสือชื่อ Reengineering the Corporation ในฐานะที่เป็นคำประกาศการปฏิวัติธุรกิจ หรือ A  Manifesto for Business Revolution เมื่อปี 1993 ก่อนที่จะเป็นหนังสือที่ขายดีที่สุดที่จัดโดย นิวยอร์ก ไทม์ และได้รับการแปลเป็นภาษาต่างประเทศกว่า 14 ภาษา ทำให้เป็นคำที่มีการกล่าวขานถึงอย่างกว้างขวางคำนิยามที่ถูกต้องและเป็นทางการของการรื้อปรับระบบ หรือ Reengineering  คือ การพิจารณาหลักการพื้นฐานของกระบวนการทางธุรกิจ และการออกแบบขึ้นใหม่อย่างถอนรากถอนโคน เพื่อมุ่งบรรลุผลลัพธ์ของการปรับปรุงอันยิ่งใหญ่ โดยใช้มาตรวัดผลการปฏิบัติงานที่ทันสมัย และที่สำคัญได้แก่ ต้นทุน คุณภาพ การบริการ และความรวดเร็ว
ขั้นตอนการรื้อปรับระบบ
1. การคิดค้นทบทวนใหม่ (Rethink)
2. การออกแบบกระบวนการทำงานใหม่(Redesign)
3. การเสริมเทคโนโลยี(Retool)
4. การฝึกอบรมบุคลากร(Retrain)
การนำแนวคิดการรื้อปรับระบบมาใช้ในระบบราชการเพื่อมุ่งปรับเปลี่ยนทันคติผู้ปฎิบัติงานใหม่ ปรับลดขั้นตอนการทำงานลงเสริมการทำงานและปรับสภาพภูมิทัศน์ให้สวยงาม สะดวกในการทำงานซึ่งเป็นมิติใหม่ของการทำงานการให้บริการของหน่วยราชการ ตัวอย่าง
- การให้บริการฝากถอนเงินของธนาคาร(แบบเดิม)

  • การฝากถอนเงินผ่านขั้นตอนหลายขั้นตอน
  • มีพนักงานหลายคน แบ่งหน้าที่ ฝาก ถอน ตรวจสอบ อนุมัติ ผ่านพนักงานหลายคน
  • ใช้เวลานานในการฝากถอน
  • ระบบการตรวจสอบด้วยเอกสาร

- การให้บริการฝากถอนเงินของธนาคาร(แบบใหม่)

  • การฝากถอนเงินมีขั้นตอนลดลง
  • มีพนักงานคนเดียวทำหลายหน้าที่ ฝากถอนตรวจสอบ อนุมัติด้วยพนักงานคนเดียวกันใช้เวลาลดลง
  • มีการมอบอำนาจ พัฒนาบุคลากร
  • มีระบบการตรวจสอบด้วยระบบคอมพิวเตอร์

-หัวใจสำคัญของการ Re-engineering อยู่ที่กระบวนการ
ลักษณะสำคัญหรือจุดเน้นของการรื้อปรับระบบ หรือ การทำรีเอ็นจิเนียริ่งอยู่ที่ การมุ่งปรับเปลี่ยนกระบวนการดำเนินงาน การทำความเข้าใจและปรับเปลี่ยนที่แนวคิดพื้นฐาน สมมุติฐาน หรือหลักเกณฑ์เดิม การเปลี่ยนแปลงอย่างถอนรากถอนโคน และการมุ่งสู่ผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงอันยิ่งใหญ่หรือผลลัพธ์อันใหญ่หลวง
องค์ประกอบ ของ การรื้อปรับระบบ มี 6 ข้อ ดังนี้
-จัดโครงสร้าง ให้เป็น At come เหมาะแก่ประสิทธิภาพ และ Output เหมาะแก่ประสิทธิผล
-มีการกำหนดหน่วยงาน
-หน่วยงานแต่ละหน่วยงาน ต้องมีการเก็บข้อมูล
-เสมือนกระจุกตัว ถามไรรู้หมด
-มีการเชื่อมโยงกระบวนการต่างๆไปพร้อมกัน
-มีลักษณะ Online

 

,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

BENCHMARKING

การทำ Benchmarking เริ่มเกิดที่ประเทศสหรัฐอเมริกา ตั้งแต่ปี 2523 โดยเป็นกระบวนการบริหารธุรกิจ ที่มีกลยุทธ์เฉพาะตัว Benchmarking เป็นกระบวนการที่ได้จากการเรียนรู้จากผู้อื่น โดยการเปรียบเทียบกับหน่วยงานอื่นๆ ในส่วนต่างๆ ได้ โดยเป็นกระบวนการต่อเนื่อง ที่ใช้ระยะเวลาดำเนินการระยะยาว อย่างมีระเบียบแบบแผน โดยมีตัววัดความก้าวหน้า ในแต่ละระยะเวลาได้ Benchmarking process เป็นกลวิธีที่เป็นประโยชน์ ในการปรับปรุงองค์กรทุกประเภท ทั้งในภาครัฐ และภาคเอกชน

 

ทำไมต้อง BENCHMARKING

  • - เพราะหลักการของ BENCHMARKING สนับสนุนการไม่ยึดติดกับความสำเร็จในอดีต: คือ "ไม่มีเหตุผลใดที่จะเชื่อว่า สิ่งที่เราทำนั้นดีที่สุด"
  • - เพราะหลักการของ BENCHMARKING ลดความหยิ่งผยอง ให้ถ่อมตัว: โดยยอมรับว่า "เรามีบางด้านอ่อนด้อยกว่าผู้อื่น" คือ รู้จุดยืน จุดเด่นและจุดด้อยของตน
  • - เพราะวิธีการของ BENCHMARKING ผลักดันให้เกิดความใส่ใจต่อโลกภายนอก: เปิดหูเปิดตาผู้บริหารให้ติดตาม ตรวจสอบ เฝ้าดู การเปลี่ยนแปลงของภาวะแวดล้อมทั้งในเชิงที่เป็นโอกาสและภาวะคุกคาม รวมไปถึงการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาการของคู่แข่ง
  • - เพราะวิธีการของ BENCHMARKING สร้างวัฒนธรรมในการยอมรับและเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ อยู่เสมอ: การเรียนรู้และการพัฒนามิใช่เทศกาล แต่เป็นงานประจำที่ต้องทำอยู่เสมอ ซึ่งการแลกเปลี่ยนความรู้ระหว่างกัน การฝึกอบรม การค้นคว้า การรับคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญล้วนเป็นการเรียนรู้ทั้งสิ้น
  • - เพราะกระบวนการ BENCHMARKING ต้องวัดและเปรียบเทียบ: การวัดย่อมต้องมีความชัดเจน ว่าจะวัดอะไร การเปรียบเทียบย่อมต้องประเมินได้ นั่นย่อมหมายถึง การต้องอาศัยข้อเท็จจริงและข้อมูล (Face & Data) โดยเฉพาะอย่างยิ่งข้อมูลเชิงปริมาณในการทำงาน มิใช่ประสบการณ์หรือความรู้สึก
  • - เพราะ BENCHMARKING ทำให้เกิดการพัฒนาอย่างก้าวกระโดด: เพราะเป้าหมาย (Target) การพัฒนามีความชัดเจนและท้าทาย (ผู้ที่เก่งกว่า หรือ เก่งที่สุด) วิธีการเดินทาง (Mean) สู่เป้าหมายเป็นไปได้ (มีผู้เคยทดลองและเคยได้ผลมาแล้ว) หรือการเรียนรู้จากผู้อื่น และการเดินตามเฉพาะทางที่ควรเดิน ไม่ต้องเสียเวลากับความผิดพลาด หรือหลงทาง เช่นนี้ไหนเลยจะไม่ก้าวกระโดด

กลวิธีหลักในการทำ Benchmark

  • 1. ต้องชี้แนะให้ผู้บริหารระดับสูงรับทราบ และให้การสนับสนุนโครงการเสียก่อนให้ชัดเจน
  • 2. สามารถทราบผลที่จะเกิดขึ้นอย่างชัดเจน
  • 3. สามารถหาวิธีการทำงานต่างๆ ให้ดีขึ้น
  • 4. สร้างทีมงาน ที่ทำให้ความรู้สึกเป็นเจ้าของโครงการ และกระบวนการที่จะพัฒนาให้ได้
  • 5. พยายามหาข้อมูล เพื่อนำมาวิเคราะห์ทำ Benchmark จากแหล่งต่างๆ เท่าที่จะหาได้
  • 6. วางเป้าประสงค์ให้ชัดเจน และสามารถลำดับความสำคัญของโครงงานได้

 

นายพลวัฒน์ พงษ์ตุ้ย เลขที่ 20 กจ2/1 · Sat Aug 15 2009 17:19:59 GMT+0700 (ICT)

Re-Engineering

โปรเฟสเซอร์ ไมเคิล แฮมเมอร์ ได้ ให้ความหมายของคำว่า “รีเอ็นจิเนียริ่ง” ไว้ในหนังสือ”รีเอ็นจิเนียริ่ง เดอะคอร์เปอเรชั่น” ไว้ว่าคือ “การกลับมาคิดและปรับปรุงกระบวนการทำธุรกิจอย่างฉีกแนว เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้นอย่างหน้ามือเป็นหลังมือ ในประเด็นสมรรถภาพที่สำคัญคือ ต้นทุน คุณภาพ และความรวดเร็วในการสนองความต้องการของลูกค้า” จากคำนิยามนี้ บัณฑูร ล่ำซำ กรรมการผู้จัดการธนาคารกสิกรไทย ผู้มีประสบการณ์ในการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง และประสบการณ์ความสำเร็จมาแล้ว มีคำศัพท์ที่สำคัญอยู่ 3 คำด้วยกัน คือ

1. กระบวนการทำธุรกิจ หมายถึง งานต่อเนื่องต่าง ๆ ที่รวมกันแล้วทำให้เกิดประโยชน์ต่อลูกค้าในทางตรงและทางอ้อมกระบวนการมักเป็นสิ่งที่ดีขึ้นจากหลาย ๆ หน่วยงานในโครงสร้างขององค์กร เพื่อรวบรวมข้อมูล วัตถุดิบ แรงงาน และปัจจัยอื่น ๆ เข้าไปเพื่อสร้างผลผลิตที่ได้รับการออกแบบให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า

2. อย่างฉีกแนว การทำรีเอ็นจิเนียริ่ง กระบวนการจะถูกจัดใหม่อย่างฉีกแนว ผู้ทำต้องกล้าพอที่จะลืมของเก่าให้หมด โดยถือเสมือนเริ่มต้นจากศูนย์ ลืมสิ่งที่เคยทำหรืออนาคตว่าวิธีที่ดีที่สุดในการจัดการแต่ละเรื่องคืออะไร

3. เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้นอย่างหน้ามือเป็นหลังมือ การทำรีเอ็นจิเนียริ่ง เป็นการคาดถึงผลสำเร็จว่าจะเกิดขึ้น 10 – 20 เท่า ไม่ใช่เพียง 10% – 20%

หัวใจสำคัญของการ Re-engineering อยู่ที่กระบวนการ

ลักษณะสำคัญหรือจุดเน้นของการรื้อปรับระบบ หรือ การทำรีเอ็นจิเนียริ่งอยู่ที่ การมุ่งปรับเปลี่ยนกระบวนการดำเนินงาน การทำความเข้าใจและปรับเปลี่ยนที่แนวคิดพื้นฐาน สมมุติฐาน หรือหลักเกณฑ์เดิม การเปลี่ยนแปลงอย่างถอนรากถอนโคน และการมุ่งสู่ผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงอันยิ่งใหญ่หรือผลลัพธ์อันใหญ่หลวง

ขั้นตอนการรื้อปรับระบบ

1. การคิดค้นทบทวนใหม่ (Rethink)

2. การออกแบบกระบวนการทำงานใหม่(Redesign)

3. การเสริมเทคโนโลยี(Retool)

4. การฝึกอบรมบุคลากร(Retrain)

กระบวนการในการรื้อปรับระบบ

กระบวนการในการรื้อปรับระบบ เป็นกลยุทธ์วิธีของการออกแบบกระบวนการทำงานใหม่ โดยการนำจิตวิทยาสังคมผสมกับหลักมนุษย์สัมพันธ์ (Human Relation) ในสาขา รัฐประศาสนศาสตร์ ด้วยการสร้าง อุตมภาพสูงสุดในระบบทั้งหมด มาใช้ในระบบงานโดยจุดเริ่มต้นจาก

1. การเริ่มคิด มองที่ความว่างเปล่า (Zero-Base) หรือเริ่มต้นที่จุดใหม่ สลัดความคิดเก่าออกไป

2. มองหาความพึงพอใจของลูกค้า (ครู – นักเรียน-ผู้ปกครอง-ในฐานะผู้บริหารโรงเรียน) และแสวงหาวิธีสร้างความพึงพอใจให้แก่เขา โดยการคิดหาวิธีทำงานใหม่กับการออกแบบกระบวนการทำงานใหม่ที่มีประสิทธิภาพ (Customer Satisfaction) จนกระทั่งถึงจุดพอใจสูงสุดของลูกค้า (Total optimization)

กระบวนการ/ขั้นตอนของ Reengineering

แก้วแดง ได้นำเสนอ กระบวนการรื้อปรับระบบของแฮมเมอร์ ปีทรอสโซ และเสตปเปอร์ สรุปได้ดังนี้ (รุ่ง แก้วแดง.2538:150-168)

แฮมเมอร์ ได้เสนอกระบวนการรื้อปรับระบบออกเป็น 4 ขั้นตอนใหญ่ ดังนี้

1.ขั้นระดมพลัง

สร้างรูปแบบของกระบวนการธุรกิจ

ตั้งผู้รับผิดชอบ

– เจ้าของคณะทำงานรื้อระบบ

กำหนดยุทธศาสตร์

กำหนดความสำคัญของกระบวนการ

2.ขั้นการวิเคราะห์

กำหนดขอบเขตและทิศทาง

2.2 ศึกษาความต้องการของลูกค้า

2.3 ศึกษาขบวนการปัจจุบัน

2.4 หาจุดอ่อนของระบบปัจจุบัน

2.5 กำหนดเป้าหมายของระบบใหม่

3. ขั้นตอนออกแบบใหม่

3.1 กำหนด Concept ของกระบวนการ

3.2 ออกแบบใหม่ทั้งหมด

3.3 พัฒนารายละเอียดของระบบใหม่

3.4 สร้างแบบเพื่อทดสอบ

3.5 ทดสอบและดูผลทดสอบ

4. ขั้นนำไปใช้

4.1 ทดลองนำไปใช้โดยนำร่อง

4.2 เรียนรู้จากผลของโครงการนำร่อง

4.3 ปรับระบบธุรกิจ

4.4 พัฒนาระบบสนับสนุนพื้นฐาน

4.5 นำระบบใหม่ใช้ทั้งหมด

2. การแสวงหาและรวบรวม : ตั้งคณะทำงานศึกษาวิเคราะห์ปัญหา รวมทั้งแนวร่วมในการสำรวจปัญหา โดยเริ่มจาก

2.1 การศึกษาปัญหา

2.2 การทำความเข้าใจกับปัญหา

2.3 การทำความเข้าใจกับระบบข้อมูลสารสนเทศขององค์การ

3. การออกแบบใหม่และสร้างธุรกิจใหม่ : Rethinking Redesign

3.1 การเตรียมการเพื่อการออกแบบใหม่

3.2 พัฒนาระบบข้อมูลใหม่

3.3 วิเคราะห์กระบวนการที่สร้างใหม่

3.4 หลักการสำคัญของระบบสารสนเทศใหม่

3.5 การวิเคราะห์ข้อมูลและโครงการรื้อระบบ

3.6 หลักการออกแบบใหม่

3.7 กระบวนการออกแบบใหม่เป็นขั้นเป็นตอน

4. การจัดองค์กรใหม่ การฝึกอบรมใหม่ และอุปกรณ์ใหม่ : Feorganize Retrain Retool

BENCHMARKING

Benchmarking เป็นกระบวนการปรับปรุง เปลี่ยนแปลงขององค์กร ในอันที่จะพิจารณาว่า มีสภาพใดบ้างที่จะสามารถปรับปรุงให้ดีขึ้นกว่าเดิม และทำการวิเคราะห์เปรียบเทียบกับองค์กรอื่น แล้วนำความรู้ที่ได้มาจัดการวางแผนการปรับปรุงองค์กรของเรา ให้มีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลดีขึ้น หรืออาจมองว่า เป็นกระบวนการเปรียบเทียบองค์กรกับหน่วยงานอื่นในด้านต่างๆโดยมีจุดมุ่งหมายที่จะปรับปรุงให้ใกล้เคียง เพื่อเป็นผู้นำที่คนอื่นจะต้องใช้เราเป็น Benchmark ต่อไป

ขั้นตอนในการจัดทำ Benchmark

1. การกำหนดหัวข้อที่จะทำ Benchmark (Determine What to Benchmark) การวางแผน และพิจารณากำหนดหัวข้อที่จะทำ Benchmark โดยเปรียบเทียบกระบวนการ ในองค์กรภายใน กับ Benchmark ที่ต้องการเปรียบเทียบ เช่น ผลิตภัณฑ์ การบริการ การดำเนินงาน การสนับสนุนการดำเนินการ และกลวิธี เป็นต้น

2. การสร้างทีมงาน (Benchmarking Team) การจัดทีมงานนั้น ควรจะต้องเลือกมาจากหลายๆ ส่วนในองค์กร โดยมีความเกี่ยวข้องต่อเนื่องกัน ที่จะเสริมให้ข้อมูล และสามารถแลกเปลี่ยนข้อมูลกันได้ โดยมาจากหลายองค์ความรู้ รวมเข้าเป็นทีมเดียวกัน มีการฝึกอบรม และวางแผนการทำ Benchmark ร่วมกัน

3. ระบุผู้ร่วมทำ Benchmark (Identify Benchmarking Partners) โดยเริ่มจากค้นหาหน่วยงาน นอกองค์การที่สามารถเป็นตัวอย่างที่ดี หรือประสบผลสำเร็จในด้านที่จะทำ Benchmark ด้วย (Competitive Benchmarker) และพยายามหาเครือข่าย กับหน่วยงานอื่นๆ ที่มีแรงจูงใจเดียวกัน หรือกับองค์กรที่มีประสบการณ์ ในการจัดทำ Benchmark (Functional Benchmarker) หรือแม้แต่การจำทำ Benchmark ในหน่วยงานเดียวกันเอง (Internal Benchmarker) โดยเปรียบเทียบกระบวนการ ในองค์ของเรา กับ Benchmark อันนั้น

4. การเก็บรวบรวม และวิเคราะห์ข้อมูล (Collecting and Analysing Benchmarking Information)

ทำการเก็บข้อมูล และทำการวิจัย มีความจำเป็นที่ต้องทำ ก็คือ จะต้องวิเคราะห์และจดบันทึกกระบวนการภายในของเราเอง ที่เราจะเลือกทำ Benchmark กับผู้อื่น ซึ่งอาจใช้ข้อมูลจากเอกสารรายงาน Internet วารสารงานวิจัย การออกภาคสนาม การปรึกษาหารือ หรืออื่นๆ เพื่อทำการเปรียบเทียบ การเก็บข้อมูลขององค์กรต่างๆ อาจไม่อยู่ในรูปเดียวกัน ไม่สามารถนำมาใช้ได้ทันที อาจต้องปรับให้มีฐานอย่างเดียวกันก่อน จึงเปรียบเทียบภาพได้ถูกต้อง แล้วจึงวิเคราะห์หาวิธีการใหม่ ที่จะทำให้กระบวนการใหม่ของเรา ดีกว่า Benchmark ที่ตั้งไว้

5. การปฏิบัติการ (Taking Action) ทำการลงมือปรับปรุงเปลี่ยนแปลงตามแผนใหม่ที่วางไว้ โดยทำการนำเสนอข้อมูลที่ค้นพบ และหาแนวทางดำเนินการ เพื่อปรับปรุงกลวิธีดำเนินการ เพื่อบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ และอาจต้องมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงแผน ให้เข้ากับสถานการณ์ และให้เดินทางเข้าหา Benchmark ใหม่ ที่เรากำหนดไว้ การติดตามประเมินผล อาจต้องใช้ตัววัดทั้งทางตรง และทางอ้อม มีองค์ความรู้ในวิธีการดำเนินการ เข้าสู่การเปลี่ยนแปลงใหม่ การทำ Benchmark นี้ เป็นการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงกระบวนการ อย่างต่อเนื่อง เพื่อคงอยู่ในระดับที่กำหนดไว้

Activity-Based Management (ABM)

การคำนวณต้นทุนของสินค้าหรือบริการ เป็นสิ่งสำคัญและจำเป็นต่อกิจการ เนื่องจากข้อมูลต้นทุนจะนำมาใช้ในการกำหนดกลยุทธ์ การตั้งราคาขาย การวางแผนกำไร การควบคุม และการตัดสินใจของผู้บริหารเพื่อความเป็นเลิศของธุรกิจ

ดังนั้นการคำนวณต้นทุนให้ถูกต้องใกล้เคียงกับความเป็นจริงมากที่สุด จึงเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งในสภาพการแข่งขันทางธุรกิจในปัจจุบัน

การคำนวณต้นทุนของสินค้า หรือบริการ จะมีการคำนวณต้นทุนที่เกิดขึ้นซึ่งประกอบด้วยวัตถุทางตรง ค่าแรงงานทางตรง และค่าใช้จ่ายการผลิตอื่นๆ สำหรับต้นทุนวัตถุทางตรงและค่าแรงงานทางตรงจะสามารถคำนวณเป็นต้นทุนของสินค้าได้โดยตรง ส่วนค่าใช้จ่ายการผลิตจะคำนวณเป็นต้นทุนสินค้า โดยใช้ฐานที่มีความสัมพันธ์กับปริมาณการผลิต (Volume Bases) เช่น ชั่วโมงแรงงานทางตรง ชั่วโมงเครื่องจักร เป็นต้น สำหรับการผลิตส่วนใหญ่ปัจจุบันอยู่ภายใต้สภาวะการตลาดที่มีความเคลื่อนไหวตลอดเวลา อีกทั้งรูปแบบของสินค้ามีการปรับเปลี่ยนไป แนวโน้มการผลิตตามคำสั่งพิเศษมีจำนวนมากขึ้น ทำให้ค่าใช้จ่ายการผลิตต่างๆมีมูลค่ามาก เมื่อเทียบกับค่าแรงงานทางตรงและวัตถุทางตรง

การคำนวณค่าใช้จ่ายการผลิตเป็นต้นทุนสินค้าโดยอาศัยปริมาณการผลิตเป็นฐาน จึงทำให้ต้นทุนสินค้าที่คำนวณได้ไม่ถูกต้องเช่น สินค้าที่ผลิตตามคำสั่งพิเศษในปริมาณน้อย แต่มีกรรมวิธีการผลิตที่ยุ่งยาก ควรจะมีต้นทุนการผลิตสูงแต่กลับมีการรับภาระค่าใช้จ่ายการผลิตต่ำหรืออาจมีค่าใช้จ่ายบางรายการที่ไม่ได้เปลี่ยนแปลงไปตามปริมาณการผลิต เช่น ค่าใช้จ่ายในการ Setup เครื่องจักรจะเปลี่ยนแปลงเมื่อมีคำสั่งผลิต หรือค่าใช้จ่ายทางวิศวกรรม (Engineering Cost) จะเปลี่ยนแปลงตามคำสั่งผลิตสินค้าชนิดใหม่ ซึ่งเหล่านี้เป็นข้อบกพร่องของระบบการบริหารต้นทุนแบบเดิมที่ไม่ได้แสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมต่างๆ ที่ก่อให้เกิดต้นทุนของสินค้าหรือบริการ ไม่สะท้อนให้เห็นถึงค่าใช้จ่ายการผลิตว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงอย่างไร ถ้ากิจกรรมของแผนกผลิตเปลี่ยนแปลงไปจึงเกิดระบบต้นทุนกิจกรรมหรือต้นทุนABC (Activity Based Costing) เกิดขึ้น ซึ่งเป็นการบริหารต้นทุนโดยแบ่งการดำเนินงานของกิจการออกเป็นกิจกรรมต่างๆ เช่น กิจกรรมการผลิต กิจกรรมการตรวจสอบคุณภาพของสินค้า เป็นต้น

ระบบต้นทุนกิจกรรมจะถือว่ากลยุทธ์ของกิจการเป็นสิ่งที่ทำให้เกิดกิจกรรม และกิจกรรมเป็นสิ่งที่ทำให้เกิดต้นทุน หากสินค้าชนิดใดผ่านกิจกรรมการผลิตมากก็จะมีต้นทุนสินค้ามาก ดังนั้นต้นทุนสินค้าจะมากหรือน้อยก็ขึ้นอยู่กับวิธีการผลิตว่ายุ่งยาก หรือผ่านกิจกรรมมากน้อยเพียงใด การคำนวณต้นทุนกิจกรรมจะเริ่มจากการวิเคราะห์กิจกรรมขององค์กรว่ามีกิจกรรมใดบ้าง หลังจากนั้นจะมีการคำนวณต้นทุนให้กับกิจกรรมนั้นๆ โดยระบุตัวผลักดันต้นทุน (Cost Driver) ของแต่ละกิจกรรม ว่าอะไรเป็นสาเหตุที่ทำให้ต้นทุนนั้นมากหรือน้อยเช่น กิจกรรมการบรรจุสินค้า ตัวผลักดันต้นทุนคือจำนวนสินค้า หรือกิจกรรมการซ่อมแซมเครื่องจักร ตัวผลักดันต้นทุนคือ จำนวนชั่วโมงเครื่องจักร หลังจากนั้นก็จะคำนวณอัตราต้นทุนกิจกรรมต่อหน่วย โดยนำต้นทุนกิจกรรมหารด้วยปริมาณตัวผลักดันต้นทุน และสุดท้ายก็จะมีการคำนวณต้นทุนสินค้า โดยใช้อัตราต้นทุนต่อหน่วยเป็นเกณฑ์ในการคำนวณค่าใช้จ่ายการผลิต และนำต้นทุนที่คำนวณได้ไปรวมกับวัตถุทางตรง ค่าแรงงานทางตรงของสินค้าแต่ละชนิด ก็จะได้ต้นทุนสินค้าหรือบริการในที่สุด

การใช้ระบบต้นทุนกิจกรรม จะช่วยให้ผู้บริหารเข้าใจถึงการปฏิบัติงานตามกิจกรรมต่างๆ ได้ดียิ่งขึ้น ทำให้สามารถใช้ต้นทุนในการวางแผนพัฒนา กำหนดกลยุทธ์ของกิจการ และพัฒนากิจกรรมต่างๆ อย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะกิจกรรมที่เพิ่มมูลค่า (Value Added Activity) ซึ่งจะสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าทั้งด้านราคา และคุณภาพของสินค้าในเวลาที่เหมาะสมทันต่อความต้องการของลูกค้า และพยายามลดความสูญเปล่า หรือกิจกรรมที่ไม่เพิ่มมูลค่า (Nonvalue Added Activity) เช่น กิจกรรมการรอคอยคำสั่งผลิตซึ่งเป็นกิจกรรมที่ไม่ก่อให้เกิดคุณค่าในตัวสินค้า อย่างไรก็ตามระบบต้นทุนกิจกรรมมิได้มุ่งเน้นที่จะลดต้นทุนอย่างเดียว แต่จะมีการปรับปรุง และทบทวนกิจกรรมอย่างต่อเนื่อง เพื่อนำไปสู่ความเป็นเลิศของธุรกิจ

Knowledge Management : KM

ในปัจจุบันนี้ยังไม่มีคำจำกัดความของคำว่า การบริหารจัดการความรู้ ที่เป็นหนึ่งเดียว แต่เราสามารถสรุปจุดร่วมของความหมายที่หลากหลายได้ว่า การบริหารจัดการความรู้ คือ กระบวนการใดๆ ที่ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อรวบรวม และจัดเก็บความรู้ภายในองค์กรซึ่งเปรียบเสมือนสินทรัพย์ (Assets) อย่างเป็นระบบ เพื่อที่จะนำมาใช้ หรือถ่ายทอดกันได้ภายในองค์กร อันจะเกิดประโยชน์ต่อการปฏิบัติงาน หรือเพื่อสร้างความได้เปรียบด้านการแข่งขันในเชิงธุรกิจ ความรู้ที่ได้รับการจัดการอย่างเป็นระบบนี้จะคงอยู่เป็นความรู้ขององค์กรตลอดไป

ประโยชน์ของการบริหารจัดการความรู้

การลงทุนในเรื่องการบริหารจัดการความรู้อาจจะค่อนข้างสูงและอาจจะต้องใช้เวลา แต่หลายๆ องค์กรก็จะได้รับประโยชน์ ดังนี้

- ช่วยลดระยะเวลาการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือการเรียนรู้งานใหม่

- บุคลากรได้รับความพึงพอใจในการ)ฏิบัติงาน

- มีกำไรมากขึ้น/ลดต้นทุน

- ลดการสูญเสียเวลา

- มีความคงที่ในผลของการเรียนรู้ การปฏิบัติงาน และผลิตภัณฑ์

- การคงรักษาคุณภาพ หรือภาพลักษณ์ของผลิตภัณฑ์ไว้

- การพัฒนาคุณภาพของความรู้ไปสู่นวัตกรรมใหม่ๆ

การดำเนินการในเรื่องการบริหารจัดการความรู้

IT จะมีบทบาทต่อการบริหารจัดการความรู้ เป็นอย่างมาก จึงควรต้องระลึกไว้เสมอว่า ข้อมูลสารสนเทศ (Information) ไม่ใช่ความรู้ กล่าวคือ ข้อมูล (Data) หมายถึงข้อมูลดิบที่ยังไม่มีการแปลความหมาย สารสนเทศ (Information) เป็นข้อมูลที่ผ่านกระบวนการเรียบเรียง ตีความ วิเคราะห์ และให้ความหมายแล้ว ความรู้ (Knowledge) คือสิ่งที่ได้จากกระบวนการที่มนุษย์รับข้อมูลผ่านกระบวนการคิด เปรียบเทียบ เชื่อมโยง จนเกิดเป็นความเข้าใจและนำไปใช้ ส่วนความรู้ขั้นสูงสุดคือ ปัญญา (Wisdom) เป็นความรู้ที่สะสมหรือฝังอยู่ในตัวบุคคล การเลือกวิธีการบริหารจัดการความรู้ ได้อย่างเหมาะสม ควรรู้ว่าเราไม่สามารถถ่ายทอดความรู้ได้โดยง่ายเสมอไป เนื่องจาก ความรู้มี 2 ประเภท ที่มีลักษณะแตกต่างกันโดยสิ้นเชิง คือ

1. Tacit Knowledge เป็นความรู้ที่ได้จากประสบการณ์ พรสวรรค์ หรือสัญชาติญาณของแต่ละบุคคลในการทำความเข้าใจในสิ่งต่างๆ เป็นความรู้ที่ไม่สามารถถ่ายทอดออกมาเป็นคำพูด หรือลายลักษณ์อักษรได้โดยง่าย เช่น ทักษะในการทำงาน งานฝีมือ หรือการคิดเชิงวิเคราะห์ บางคนเรียกว่าเป็น ความรู้แบบนามธรรม

2. Explicit Knowledge เป็นความรู้ที่สามารถรวบรวม ถ่ายทอดได้โดยผ่านวิธีการต่างๆ เช่น ลายลักษณ์อักษร ทฤษฎี คู่มือต่างๆ และบางครั้งเรียกว่าเป็น ความรู้แบบรูปธรรม

Six Sigma

ซิกส์ซิกมา (Six Sigma) หมายถึงระดับคุณภาพของกระบวนการผลิตที่ยอมให้มีของเสียในระบบได้เพียง 3.4 ชิ้นต่อการผลิตสินค้าล้านชิ้น และนอกจากนี้ยังเป็นเครื่องมือช่วยธุรกิจ ให้สามารถแก้ปัญหาคุณภาพของระบบของการปฏิบัติการได้อีกด้วย

“Six Sigma” เกิดขึ้นจากการค้นพบของบริษัท โมโตโรลล่า ในปี พ.ศ. 2529 และนำมาใช้เพื่อลดต้นทุนและปรับกระบวนการทำงานให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัท จนถึงปัจจุบัน (พ.ศ. 2549) สามารถทำให้บริษัทประหยัดเงินไปได้ถึง 17 พันล้านดอลล่าร์ ซึ่งต่อมามีบริษัทชั้นนำของโลกได้ประยุกต์ใช้วิธีนี้อีกหลายแห่ง เช่น Honeywell International / General Electric (GE) / Sony / Eastman Kodak เป็นต้น หรืออาจกล่าวได้ว่า 2 ใน 3 ของบริษัทที่ติดอันดับท็อป 500 ของนิตยสารฟอร์จูน ต่างใช้วิธีการนี้เพื่อลดต้นทุนการผลิตและเพื่อการปรับปรุงคุณภาพ

Six Sigma” เป็นกระบวนการที่รวมหลักการปรับปรุงคุณภาพอื่นไว้ด้วยกัน

วิธีการ “Six Sigma” เกิดขึ้นหลังจากที่ได้มีการใช้วิธีการอื่นในการปรับปรุงคุณภาพ อาทิ Quality Control / TQM / Zero Defects ในช่วงทศวรรษก่อนหน้า โดย “Six Sigma” จะมีความแตกต่างกับวิธีการอื่นตรงที่

1 เป็นกระบวนการที่รวบรวมหลักการปรับปรุงต่างๆ ได้แก่ การเปรียบเทียบ (Benchmarking) การเพิ่มผลิตภาพ (Productivity Improvement) การขยายงานในเชิงกลยุทธ์ (Strategic Deployment) รวมไปถึงการนำหลักการทางสถิติและเทคนิค (Statistical and Techniques) มาใช้ในกระบวนการทำงาน

2 มีจุดเน้นที่ชัดเจนในรูปของผลตอบแทน ที่สามารถวัดได้ในเชิงปริมาณของทุกโครงการที่อยู่ในกระบวนการนี้

3 เห็นผลสำเร็จอย่างรวดเร็ว เพราะการบริหารแบบนี้จะเน้นการบริหารจากบนลงล่าง (Top-down Management) ที่ผู้บริหารต้องผลักดันแนวความคิดและการปรับปรุงให้เกิดขึ้น โดยการสร้างให้พนักงานทุกระดับสามารถเข้าใจ และปฎิบัติได้อย่างเป็นรูปธรรม

4 มีการสร้างตัวผู้เล่นที่กำหนดบทบาทไว้ชัดเจน ได้แก่ แชมเปี้ยน (Champions) หัวหน้ากลุ่มสายดำ (Master Black Belts) กลุ่มสายดำ (Black Belts) และกลุ่มสายเขียว (Green Belts)

Balanced Scorecard

บาลานซ์ สกอร์การ์ด จะวัดศักยภาพของบริษัทใน 4 ด้าน (การเลือกที่จะวัดอะไร, อย่างไร และมีเป้าหมายคืออะไร เป็นหน้าที่ของผู้บริหารและที่ปรึกษา)

1. แง่มุมด้านการเงิน (The Financial Perspective) เป็นตัวชี้วัดที่ผู้บริหารคุ้นเคยดี เช่น อัตราส่วนทางการเงิน, ลูกหนี้, กระแสเงินสด

2. แง่มุมด้านลูกค้า (The Customer Perspective) ดูสิ่งที่มีผลกระทบต่อลูกค้าโดยตรง เช่น เวลาเฉลี่ยในการให้บริการลูกค้า, อันดับของบริษัท ถ้าเรียงจากความพอใจของลูกค้า หรือเรียงจากการตำหนิของลูกค้า

3. แง่มุมด้านกระบวนการและประสิทธิภาพการทำงาน (The Business Process/Internal Operations Perspective) ดูสิ่งที่มีผลกระทบต่อกระบวนการทำงานภายในธุรกิจ เช่น เวลาเฉลี่ยที่ต้องใช้ในการทำงานแต่ละอย่าง, จำนวนงานที่ต้องทำใหม่, ความสำเร็จในการบุกเบิกธุรกิจใหม่ ๆ

4. แง่มุมด้านการการเรียนรู้และเติบโต (The Learning and Growth Perspective) เช่น รายได้จากสินค้าใหม่ ๆ, การมีส่วนร่วมของพนักงานในการให้ข้อเสนอแนะ, การฝึกอบรมพนักงาน

ประโยชน์

• ในแง่ตัวเลขวัดประสิทธิภาพ, ช่วยให้บริษัทได้ตั้งเป้าหมายได้อย่างเป็นรูปธรรม (เช่น ปีนี้ต้องมีลูกค้าเฉลี่ยอย่างต่ำ 28.87 คนต่อวัน) และตรวจสอบศักยภาพปัจจุบันว่าใกล้เคียงเป้าหมายมากน้อยเพียงใด

• ได้เห็นถึงความสัมพันธ์ (correlation) ของมุมมองต่าง ๆ ของบริษัท เช่น ถ้าตัวเลขด้าน internal operations สูง จะทำให้ ตัวเลขด้าน customer สูงไปด้วย

ความสัมพันธ์ในมุมมองต่าง ๆ ช่วยให้เราได้ไอเดียใหม่ ๆ ในเป้าหมาย และแผนใหม่ ๆ ของบริษัท ทั้งนี้ยังช่วยให้เราวางเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาวได้อย่างเหมาะสมอีกด้วย

นางสาวลลิตา คิดอ่าน เลขที่ 17 การจัดการ 2/1 · Sat Aug 15 2009 20:59:18 GMT+0700 (ICT)

สรุปเครื่องมือทางการบริหารการจัดการ

Balance Scorecard ( BSC )

คือ เครื่องมือสำหรับการบริหารเชิงกลยุทธ์ ซึ่งถูกนำมาใช้เพื่อการประเมินและพัฒนาผลงานขององค์กรเป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ และแผนกลยุทธ์ แล้วแปลผลลงไปสู่ทุกจุดขององค์กรเพื่อใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานของแต่ละฝ่ายงานและแต่ละคน

หลักการสำคัญมี 4 มุมมอง คือ

1.ด้านการเงิน = เป็นตัวชี้วัดที่ผู้บริหารคุ้นเคยดี เช่น อัตราส่วนทางการเงิน, ลูกหนี้, กระแสเงินสด

2.ด้านลูกค้า = ดูสิ่งที่มีผลกระทบต่อลูกค้าโดยตรง

3.ด้านกระบวนการและประสิทธิภาพการทำงาน = ดูสิ่งที่มีผลกระทบต่อกระบวนการทำงานภายในธุรกิจ

4.ด้านการการเรียนรู้และเติบโต = เช่น รายได้จากสินค้าใหม่ ๆ, การมีส่วนร่วมของพนักงานในการให้ข้อเสนอแนะ, การฝึกอบรมพนักงาน

ประโยชน์ที่ได้จากการนำ Balanced Scroecard ไปใช้

1.ช่วยให้ผลการดำเนินงานขององค์กรดีขึ้น

2.ทำให้ทั้งองค์กรมุ่งเน้นและให้ความสำคัญต่อกลยุทธ์ขององค์การโดยต้องให้เจ้าหน้าที่ทั่วทั้งองค์กรให้ความสำคัญกับกลยุทธ์ขององค์กรมากขึ้นและเป็นเครื่องมือหนึ่งที่ช่วยในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ

3.ช่วยในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมและวัฒนธรรมขององค์กรโดยอาศัยการกำหนดตัวชี้วัดและเป้าหมายเป็นเครื่องมือในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของเจ้าหน้าที่

4. ทำให้พนักงานเกิดการรับรู้และเข้าใจว่างานแต่ละอย่างมีที่มาที่ไปอีกทั้งผลของงาน

ตนเองจะส่งผลต่อผลการดำเนินงานของผู้อื่นและขององค์กรอย่างไร

Key Performance Indicator ( KPI )

คือ เครื่องมือที่ใช้วัดผลการดําเนินงานหรือประเมินผลการดําเนินงานในด้านต่าง ๆ ขององค์การซึ่งสามารถแสดงผลขอการวัด

หรือการประเมินในรูปของข้อมูลเชิงปริมาณเพื่อสะท้อนประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการปฏิบัติงานขององค์การหรือหน่วยงาน

ความแตกต่างระหว่าง BSC กับ KPI

BSC คือ ระบบบริหารการจัดการชนิดหนึ่งซึ่งจะเอาเครื่องมือ KPI มาใช้ประกอบกันในระบบบริหาร ISO 1900 – ISO 2000 ใช้เพื่อการบริหารของ BSC

********************************************************************

Six Sigma

คือการบริหารที่มุ่งเน้นความผิดพลาดกับการสูญเปล่าและการลดของเสียในการปรับปรุงผลิตภัณฑ์

หลักการสำคัญ

มุ่งเน้นการสื่อสาร กลยุทธ์ และนโยบาย ให้พนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและทำงานอย่างดีที่สุด

ประโยชน์ที่นำ Six Sigma มาใช้

1. แก้ไขปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ

2. ลดความสูญเสียของการผลิตได้

3. สามารถเปรียบเทียบเข้ากลุ่มอุตสาหกรรมที่มีคุณภาพได้

4. สามารถพัฒนาบุคลากรให้สูงขึ้นได้

*********************************************************************

Reengineering

คือ การพัฒนาหลักการพื้นฐานของกระบวนการธุรกิจและการออกแบบอย่างถอนรากถอนโคนเพื่อบรรลุหลักการวัด เช่น ต้นทุนคุณภาพ การตอบสนองความต้องการของลูกค้า เป็นต้น

หลักการสำคัญ

การมุ่งปรับเปลี่ยนกระบวนการดำเนินงานการทำความเข้าใจและปรับเปลี่ยน

แนวคิดพื้นฐาน สมมุติฐาน และหลักการคิด

ประโยชน์ที่นำ Reengineering มาใช้

1. มุ่งตอบสนองความต้องการของลูกค้า

2. พนักงานทำงานได้อย่างอิสระ

3. เป็นการกระตุ้นแรงจูงใจให้แก่พนักงาน

4. เพื่อพัฒนาศักยภาพของพนักงานให้ก้าวหน้าในตำแหน่งที่สูงขึ้น

*********************************************************************

Knowledge Management ( KM )

คือ ระบบบริหารจัดการความรู้ให้เป็นระเบียบครบถ้วนง่ายต่อการเรียกใช้ จัดเก็บตามความต้องการ เก็บตามความรู้ให้ควบคู่กับองค์กรตลอดไปโดยนำเทคโนโลยีเข้ามาใช้ในการจัดการ

หลักการสำคัญ

การมุ่งปรับปรุงกระบวนการดำเนินงานทางธุรกิจเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ๆ โดยมีจุดมุ่งหมายพัฒนาความรู้และนำความรู้ไปใช้ประโยชน์ต่อไป

ประโยชน์ที่นำ Knowledge Management มาใช้

1. เพิ่มประสิทธิภาพขององค์การ

2. ป้องกันการสูญหายของภูมิปัญญา

3. เป็นการลงทุนในต้นทุนมนุษย์

4. ช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการตัดสินใจและวางแผนให้รวดเร็ว

5. เจ้านายกับลูกน้องทำงานใกล้ชิดกันมากขึ้น

6. เมื่อพบข้อผิดพลาดสามารถแก้ไขปัญหาได้ทันที

7. เพิ่มประสิทธิภาพในการแข่งขันและความอยู่รอด

8. เพื่อการสร้างสรรค์และบรรลุเป้าหมายของจินตนาการที่ยิ่งใหญ่

9. ความสามารถในการปรับตัวและความยืดหยุ่น

10. แปรรูปความรู้ให้เป็นทุน

*********************************************************************

Activity Based Management ( ABM )

คือ เครื่องมือที่ใช้ปฏิบัติงานบนสารสนเทศ กิจกรรม และประเมินมูลค่าการเพิ่มของเนื้องานในกระบวนการธุรกิจ

หลักการสำคัญ

1. การขจัดความสูญเปล่า

2. สร้างประสิทธิภาพและประสิทธิผลให้แก่องค์การ

3. ค้นหาปัญหาและแก้ไขได้ทันท่วงที

4. ขจัดการผิดพลาดและจัดสรรต้นทุนที่ไม่เหมาะสม

ประโยชน์ที่นำ Activity Based Management มาใช้

1. ช่วยให้บริหารและเข้าใจการปฏิบัติงาน

2. เพื่อให้สามารถใช้ต้นทุนในการผลิตโดยไม่มีการสูญเสีย

3. ลดค่าใช้จ่ายอย่างมีประสิทธิภาพ

4. ช่วยสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า

5. ช่วยในเรื่องต้นทุนกิจกรรมในเรื่องต่าง ๆ

*********************************************************************

Benchmarking ( BM )

คือ การเปรียบเทียบความสามารถอย่างเป็นระบบเป็นกระบวนการที่เอาลักษณะที่มีอยู่เดิมเชื่อมต่อกันให้มีกระบวนการปรับปรุงเปลี่ยนแปลง เพื่อให้เกิดความก้าวหน้าอย่างเป็นระบบโดยมีวัตถุประสงค์ เพื่อให้เกิดการพัฒนาให้ทัดเทียมกับองค์กร

หลักการสำคัญ

1. สนับสนุนการไม่ยึดติดกับความสำเร็จในอดีต

2. ลดความหยิ่งผยอง ให้ถ่อมตัว

3. ผลักดันให้เกิดความใส่ใจต่อโลกภายนอก

4. สร้างวัฒนธรรมในการยอมรับและเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ อยู่เสมอ

5. ต้องวัดและเปรียบเทียบอย่างสม่ำเสมอ

ประโยชน์ที่นำ Benchmarking มาใช้

1. ทำให้ธุรกิจรู้จักตนเองจากการวัดผลการดำเนินงาน เปรียบเทียบกับองค์กรอื่นที่มีการดำเนินงานที่ดีที่สุด

2. เป็นแนวทางในการพัฒนาตนเองอย่างเป็นระบบต่อเนื่องและเป็นรูปธรรมที่สามารถวัดและตรวจสอบได้ มิใช่แค่เพียงนึกหรือคิดเอาเองเท่านั้น

3. เป็นการสั่งสมความรู้ ทักษะ และ ประสบการณ์ที่จะเป็นประโยชน์ในการแก้ปัญหาขององค์กรในอนาคต

4. มิใช่เทคนิคการปฏิบัติการเพื่อสร้างคุณภาพประสิทธิภาพและผลิตภาพในการผลิตและบริการเท่านั้น แต่จะเป็นเครื่องมือในระดับกลยุทธ์ที่จะพัฒนาศักยภาพ แสดงความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

*********************************************************************

นางสาวเกศิณี นิลกำแหง กจ.2/1 เลขที่ 2 · Sun Aug 16 2009 00:41:40 GMT+0700 (ICT)

 

สรุปเครื่องมือทางการบริหารจัดการ

Balance Scorecard

        Balanced Scorecard คือระบบการบริหารงานและประเมินผลทั่วทั้งองค์กร และไม่ใช่เฉพาะเป็นระบบการวัดผลเพียงอย่างเดียว แต่จะเป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ (vision) และแผนกลยุทธ์ (strategic plan) แล้วแปลผลลงไปสู่ทุกจุดขององค์กรเพื่อใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานของแต่ละฝ่ายงานและแต่ละคน โดยระบบของ Balanced Scorecard จะเป็นการจัดหาแนวทางแก้ไขและปรับปรุงการดำเนินงาน โดยพิจารณาจากผลที่เกิดขึ้นของกระบวนการทำงานภายในองค์กร และผลกระทบจากลูกค้าภายนอกองค์กร มานำมาปรับปรุงสร้างกลยุทธ์ให้มีประสิทธิภาพดีและประสิทธิผลดียิ่งขึ้น

Balance Scorecard จะทำให้เราได้เห็นภาพขององค์กรใน 4 มุมมอง และนำไปสู่การพัฒนาเครื่องมือวัดผล โดยวิธีการรวบรวมข้อมูลและนำผลที่ได้มาวิเคราะห์ มุมมองทั้ง 4 ดังกล่าว ประกอบด้วย
The Learning and Growth Perspective เป็นมุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต เช่น การพัฒนาความรู้ความสามารถของพนักงาน, ความพึงพอใจของพนักงาน, การพัฒนาระบบอำนวยความสะดวกในการทำงาน เป็นต้น
The Business Process Perspective เป็นมุมมองด้านกระบวนการทำงานภายในองค์กรเอง เช่น การคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ, การจัดโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพ, การประสานงานภายในองค์กร, การจัดการด้านสายงานผลิตที่มีประสิทธิภาพ เป็นต้น
The Customer Perspective เป็นมุมมองด้านลูกค้า เช่น ความพึงพอของลูกค้า, ภาพลักษณ์, กระบวนการด้านการตลาด, การจัดการด้านลูกค้าสัมพันธ์ เป็นต้น
The Financial Perspective เป็นมุมมองด้านการเงิน เช่น การเพิ่มรายได้, ประสิทธิภาพในการผลิตที่มีต้นทุนต่ำและมีการสูญเสียระหว่างผลิตน้อย, การหาแหล่งเงินทุนที่มีต้นทุนต่ำ เป็นต้น

ความสมดุล (Balance) ในการพัฒนาองค์กรนั้น สามารถวัด และประเมินได้จากการมองผ่านมุมมองของระบบการวัดและประเมินผลใน 4 ด้านหลัก คือ
-  มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective; F)
-  มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective; C)
-  มุมมองด้านการดำเนินการภายใน (Internal Perspective; I)
-  มุมมองด้านการเรียนรู้และพัฒนาการ (Learning and Growth; L)

Key Performance Indicator

                การถ่ายทอดตัวชี้วัดและเป้าหมายของระดับองค์กรสู่ระดับบุคคล เริ่มขึ้นเมื่อองค์กรได้จัดทำยุทธศาสตร์และมีการนำยุทธศาสตร์นั้นไปปฏิบัติ โดยมีตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน (Key Performance Indicators : KPIs) เป็นเครื่องมือที่สำคัญประการหนึ่ง ในการวัดผลสำเร็จของแผน ทั้งนี้ จะต้องกำหนดตัวชี้วัดให้สอดคล้องกับเป้าประสงค์ตามยุทธศาสตร์ขององค์กร
คุณลักษณะของตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักที่ดี คือ ต้อง "
SMART" ได้แก่
1. Specific
ความเฉพาะเจาะจง ตัวชี้วัดควรมีความชัดเจนและมีความหมายมุ่งไปยังสิ่งที่วัด ควรกำหนดตัวชี้วัดให้ชัดเจน ไม่กำกวม เพื่อมิให้เกิดการตีความผิดพลาดและเพื่อสื่อสารความเข้าใจให้ตรงกันทั่วทั้งองค์กร
2. Measurable
เป็นตัวชี้วัดที่สามารถนำไปวัดผลการปฏิบัติงานได้จริง ข้อมูลที่ได้จากการวัดสามารถ นำไปเปรียบเทียบกับข้อมูลที่ได้จากตัวชี้วัดอื่นและใช้วิเคราะห์ความหมายทางสถิติได้
3. Attainable ( Achievable )
สามารถบรรลุผลสำเร็จได้ องค์กรไม่ควรใช้ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักที่องค์กรไม่สามารถควบคุมให้เกิดผลได้โดยตรง
4. Realistic
มีความสมจริง ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักมีความเหมาะสมกับองค์กรและไม่ใช้ต้นทุน การวัดที่สูงเกินไป
5. Timely
สามารถใช้วัดผลการปฏิบัติงานได้ภายในเวลาที่กำหนด ควรปรับปรุงตัวชี้วัด ให้ทันสมัยอยู่เสมอ

                                                                        Six Sigma
แนวคิดการบริหารแบบ six sigma
1.  เน้นสร้างทักษะและการเรียนรู้ให้แก่พนักงานอย่างเป็นระบบ และเข้มงวด รู้ปัญหาและกำหนดเป็นโครงการปรับปรุงทั้งระยะสั้นและระยะยาว
2.  วัดที่ผลการปรับปรุงเป็นหลัก
3.  ใช้ทีมงานที่มีผลประเมินการทำงานดี หรือ ดีเยี่ยม มาทำการปรับปรุงและตัดสินใจให้คนเก่งมีเวลาถึง 100 % เพื่อแก้ปัญหาให้กับองค์การ
4.  สร้างผู้นำโครงการให้เกิดขึ้นในอนาคต
5.  ใช้ข้อมูลเป็นตัวตัดสินใจเท่านั้น
6.  เน้นความรับผิดชอบในการทำโครงการ
7.  การให้คำมั่นสัญญามาจากผู้บริหาร
หลักการสำคัญของกลยุทธ์ Six sigma
การบรรลุกลยุทธ์ที่สำคัญของ six sigma ซึ่งเกี่ยวข้องกับขั้นตอน 4 ขั้นตอน ซึ่งประกอบด้วย Measure-Analyze-Improve-Control
1. Measurement ในขั้นนี้เป็นการขั้นตอนการวัด วัดว่าองค์การอยู่ที่ใด black belt จะกระทำเพื่อวัดจุดวิกฤตต่อคุณภาพ (Critical to Quality:CTQ) หรือการวัดสิ่งที่มีผลกระทบต่อลักษณะคุณภาพหรือผลการปฏิบัติงานมากที่สุด วางแผนกำลังคน ทำการวัดในสิ่งที่จำเป็น ซึ่งเป็นการประเมินปัญหาและระบุปัญหา บันทึกผลลัพธ์ที่ได้และประมาณการศักยภาพขององค์การและกระบวนการต่าง ๆ ในองค์การในระยะยาว
2. Analyze เป็นการวิเคราะห์วิเคราะห์ว่าปัญหาต่าง ๆ เริ่มมาจากที่ใด เพื่อหาทางแก้ไข โดยการเปรียบเทียบศักยภาพขององค์การและคู่แข่ง วิเคราะห์ช่องว่างของกระบวนการทำงานต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในองค์การเพื่อระบุปัจจัยที่นำไปสู่ผลสำเร็จในกระบวนการปฏิบัติงาน ในบางกรณีจะพบว่าองค์การมีความจำเป็นต้องออกแบบผลิตภัณฑ์ หรือกระบวนการใหม่ ๆ เพื่อเป็นการลดช่องว่าง และปรับปรุงสมรรถนะของกระบวนการให้สมบูรณ์แบบยิ่งขึ้น
3. Improvement การแก้ไขกระบวนการ ในขั้นนี้ black belt จะเป็นผู้ระบุลักษณะของผลิตภัณฑ์ ที่ต้องปรับปรุงเพื่อให้บรรลุผลในการปฏิบัติงานและบรรลุวัตถุประสงค์ทางด้านการเงิน การการปรับปรุงที่ CTQ จะช่วยในการปรับปรุงเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั้งกระบวนการ
4. Control การควบคุม ในขั้นนี้ถูกกำหนดขึ้นมาเพื่อช่วยให้ black belt กำหนดมาตรการต่าง ๆ เพื่อเป็นตัวควบคุมตัวแปรที่สำคัญให้อยู่ในช่วงมาตรฐานใหม่ที่ระดับการทำงานที่ได้รับการปรับปรุงแล้วในขั้นตอนของการปรับปรุงจนมั่นใจว่าความสำเร็จต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นนั้นเป็นผลมาจากการปรับปรุงกระบวนการจริง ๆ (MiKel J. Harry,1998:62).
              เมื่อได้มีการปรับปรุงกระบวนการทั้ง 4 ขั้นตอนที่กล่าวมา ประกอบด้วย การวัด (Measurement) การวิเคราะห์ (Analyze) การปรับปรุง (Improvement) การควบคุม (Control) จะทำให้องค์การสามารถปรับปรุงผลสำเร็จทางเศรษฐกิจ และสร้างความพึงพอใจแก่ลูกค้าได้

Knowledge Management : KM

ความหมาย
                ความรู้ (Knowledge) หมายถึง สิ่งที่สั่งสมมาจากการศึกษาเล่าเรียน การค้นคว้าหรือประสบการณ์ รวมทั้งความสามารถเชิงปฏิบัติ และทักษะ ความเข้าใจ หรือ สารสนเทศที่ได้รับมาจากประสบการณ์ สิ่งที่ได้มาจากการได้ยิน ได้ฟัง การคิดหรือการปฏิบัติองค์วิชาในแต่ละสาขา
                การจัดการความรู้ (Knowledge Management) หมายถึง กระบวนการที่ดำเนินร่วมกันโดยผู้ปฏิบัติงานในองค์กร หรือหน่วยงานย่อยขององค์กร เพื่อสร้างและใช้ความรู้ในการทำงานให้เกิดผลสัมฤทธิ์ดีกว่าเดิม มีเป้าหมายในการพัฒนางานและคนโดยใช้ความรู้และการจัดการความรู้เป็นเครื่องมือ

กระบวนการจัดการความรู้ ( Knowledge Management Process)
ในการจัดการความรู้ มีกระบวนการในการดำเนินการ ดังนี้
4.1 การบ่งชี้ความรู้ (Knowledge identification) เราจะต้องทราบว่าเราต้องมีความรู้เรื่องอะไร เรามีความรู้เรื่องนั้นหรือยัง อยู่ในรูปแบบใด อยู่ที่ใคร
4.2 การสร้างและแสวงหาความรู้ (Knowledge Creation and Acquisition) เป็นการสร้างความรู้ใหม่ แสวงหาความรู้จากภายนอก รักษาความรู้เก่า และกำจัดความรู้ที่ใช้ไม่ได้แล้ว
4.3 การจัดความรู้ให้เป็นระบบ (Knowledge Organization ) เป็นการวางโครงสร้างความรู้ เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการเก็บความรู้อย่างเป็นระบบในอนาคต
4.4 การประมวลและกลั่นกรองความรู้ (Knowledge Codification and Refinement) ปรับปรุงรูปแบบเอกสารให้เป็นมาตรฐาน ให้เนื้อหาสอดคล้องและปรับปรุงเนื้อหาให้สมบูรณ์
4.5 การเข้าถึงความรู้ (Knowledge Access) แหล่งความรู้เข้าถึงและนำมาใช้งานได้ง่าย เช่น การฝึกอบรม หนังสือเวียน บอร์ด หรือ Web Board
4.6 การแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ (Knowledge Sharing ) จะต้องมีการแลกเปลี่ยนความรู้ด้วยวิธีการที่เหมาะสม ดังนี้
                4.6.1 Explicit Knowledge แลกเปลี่ยนด้วยวิธีการ เช่น จากเอกสารฐานความรู้เทคโนโลยี่  สารสนเทศ
                4.6.2 Tacit Knowledge แลกเปลี่ยนด้วยวิธีการ เช่น ทีมข้ามสายงาน กิจกรรมกลุ่มคุณภาพและนวัตกรรม ชุมชนแห่งการเรียนรู้ ระบบพี่เลี้ยง การสับเปลี่ยนงาน การยืมตัว เวทีแลกเปลี่ยนความรู้
4.7 การเรียนรู้ (Learning) การจัดการให้เกิดการเรียนรู้ ร่วมกันในองค์การจะทำให้เกิดองค์ความรู้และสมาชิกในองค์การ สามารถนำความรู้จากองค์ความรู้ไปใช้ในการปฏิบัติงานได้ ซึ่งส่งผลให้เกิดการเรียนรู้และประสบการณ์และเป็นการสร้างนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง ทำให้เกิดการเรียนรู้และพัฒนางานตลอดจนประสบการณ์ใหม่ ๆ และนำไปสู่การสร้างองค์ความรู้ใหม่ ๆ ในองค์การได้

Activity-Based Management (ABM)

คือ เครื่องมือที่ใช้ในการตัดสินใจในการปฏิบัติการ บนสารสนเทศกิจกรรมและประเมินมูลค่าเพิ่มของเนื้องานในกระบวนการธุรกิจ ABM ใช้วิเคราะห์คุณลักษณะ วิเคราะห์กลยุทธ์ เทียบเคียงวิเคราะห์การปฏิบัติการ วิเคราะห์ความสามารถทำกำไร วิเคราะห์กิจกรรม และใช้ปรับปรุงกระบวนการ

ประโยชน์ของABM
   1.  ลดต้นทุน
   2.  ผู้ปฏิบัติการมีความกระตือรือร้น
   3.  เพิ่มประสิทธิภาพ (Productivity)ทั้งด้านการผลิตและบุคลากร
   4.  มอง Interaction ระหว่างหน่วยงาน
   5.  ใช้เป็นข้อมูลในการตัดสินใจของผู้บริหารได้อย่างถูกต้องและรวดเร็ว
   6.  เกิดประโยชน์ต่อการบริหารงานและบริหารงบประมาณของหน่วยงาน
   7.  เกิด Cost Allocation ที่ถูกต้องมากยิ่งขึ้น

Reengineering

วิธีการปรับตัวขององค์การธุรกิจ เริ่มจาก หลักการสำคัญคือ

    1.  Re-think       -  คิดแบบใหม่เพื่อค้นหารากเหง้าของปัญหา

    2.  Re-design      -  ออกแบบกระบวนการทำงานใหม่

    3.  Re-tool           -  นำอุปกรณ์เทคโนโลยี  ใหม่ๆมาใช้เพื่อตอบสนองงานแบบใหม่

    4.  Re-train          -  ฝึกอบรมบุคลากรให้มีความรู้ความสามารถในการทำงานแบบใหม่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

 เรียกกระบวนการนี้ว่า Reegineering

                "Reengineering" หมายถึง การพิจารณาหลักการพื้นฐานของธุรกิจที่ทำอยู่เดิม และคิดหลักการขึ้นมาใหม่อย่างถอนรากถอนโคน ปรับกระบวนการทำงานใหม่ เพื่อให้บรรลุตัวผลลัพธ์คือเป้าหมายขององค์การ โดยใช้ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานใน 4 ด้าน คือ ต้นทุนที่ต่ำลง  คุณภาพที่สูงขึ้น  การบริการที่สดวกเป็นที่พึงพอใจของลูกค้า  และความรวดเร็วในการดำเนินงาน ไม่ต้องรอคอย

Benchmarking

 

benchmarking เป็นกระบวนการวัดและเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ บริการ และวิธีปฏิบัติ กับองค์กรที่สามารถทำได้ดีกว่า เพื่อนำผลของการเปรียบเทียบมาใช้ในการปรับปรุงองค์กรของตนเองเพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศ ซึ่งจากความหมายนี้ สรุปได้ว่าการทำ Benchmarking ประกอบด้วย 2 ส่วนหลัก ๆ ได้แก่

                1.  การเปรียบเทียบวัด (Benchmark) ซึ่งในส่วนนี้ต้องมีการกำหนดตัววัด หรือที่เรียกว่า Key Performance Indicator (KPIs) ว่าจะเปรียบเทียบกับใคร ในเรื่องใด

                2.  การแลกเปลี่ยนเรียนรู้วิธีการปฏิบัติที่ดี/เป็นเลิศ (Best Practices) จากผู้ที่ทำได้ดีกว่า โดยเป็นกระบวนการที่เกิดขึ้นหลังจากการเปรียบเทียบวัดให้รู้ถึงผู้ที่ทำได้ดีกว่า

กระบวนการทำ Benchmarking

ขั้นตอนการวางแผน (Planning stage) ประกอบด้วย 3 ขั้นตอนย่อย

                -  การกำหนดหัวข้อการทำ Benchmarking

            -  การกำหนดองค์กรเปรียบเทียบ

                -  การกำหนดวิธีการเก็บและการเก็บข้อมูล

ขั้นตอนการวิเคราะห์ข้อมูล (Analysis Stage) ประกอบด้วย 2 ขั้นตอนย่อย ดังนี้

-  การวิเคราะห์ช่วงห่างระหว่างเรากับ Benchmarking Partner

- การคาดคะเนช่วงห่างที่จะเกิดขึ้นในอนาคตเป็นการประมาณการ Gap ที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต
ขั้นตอนการปฏิบัติ
(Action Stage) ประกอบด้วย 3 ขั้นตอนย่อย ดังนี้

-  การจัดทำแผนดำเนินการ เป็นการนำผลการรวบรวมข้อมูลทั้งหมดมาจัดทำแผนปฏิบัติการที่ชัดเจน

-  การนำแผนไปสู่การปฏิบัติและการควบคุมกำกับดูแลให้เป็นไปตามแผนที่วางไว้

-  การทบทวนผลโดยเทียบค่ากับผู้ที่ดีที่สุด หรือ คู่เปรียบเทียบหลักจากกดำเนินงานตามแผนแล้ว

 

 

 

 

 

พิรุฬห์ลักษณ์ ไชยประดิษฐ เลขที่ 14 กจ. 2/1 · Sun Aug 16 2009 02:12:36 GMT+0700 (ICT)

สรุปเครื่องมือ

Balanced Scorecard ( BSC )

เป็นเครื่องมือที่ช่วยแปลงวิสัยทัศน์ไปสู่การปฏิบัติ และมักจะนำไปสู่การจัดทำองค์การที่ดี

BSC มี 4 มุมอง

1. มุมมองด้านการเงิน

2. มุมมองด้านลูกค้า

3. มุมมองด้านกระบวนการภายใน

4. มุมมองด้านการเรียนรู้และพัฒนา

ประโยชน์

1. เป็นแนวทางในการทำงานขององค์กร

2. ช่วยให้มองเห็นวิสัยทัศน์ขององค์กรชัดเจนขึ้น

3. ช่วยให้ผลการดำเนินงานขององค์กรดีขึ้น

-------------------------------------------------------

Key Performance Indicator ( KPI )

เป็นเครื่องมือที่ใช้วัดผลการดำเนินงานหรือประเมินผลการดำเนินงานในด้านต่าง ๆ ขององค์กร วัดประสิทธิภาพกับงานในองค์กร และต้องสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ขององค์กร

ลักษณะที่สำคัญ

1. ต้องสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ

2. ประกอบด้วยตัวชี้วัดทางการเงิน

3. ควรแสดงถึงสิ่งที่มีความสำคัญเท่านั้น

ประโยชน์

1. ทำให้ทีมงานรู้ว่าจะต้องทำงานเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์อะไร

2. ทำให้มีตัวชี้วัดความสำเร็จ

3. สามารถตรวจสอบผลงานตนเองได้ทุกเวลา

4. มีหลักเกณฑ์ในการชี้วัดชัดเจน

-------------------------------------------------------

Six Sigma

คือแนวทางการพัฒนาองค์กรให้มีประสิทธิภาพสูง เป็นกระบวนการทางธุรกิจที่ให้องค์กรต่าง ๆ ปรับปรุงความสามารถ โดยออกแบบและตรวจสอบธุรกิจประจำวัน เพื่อลดการใช้ทรัพยากร แต่ขณะเดียวกันก็เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า

ประโยชน์

1. ช่วยลดต้นทุนขององค์กร

2. สามารถแก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ

3. สามารถลดความสุญเสียโอกาสอย่างมีระบบและรวดเร็ว

-------------------------------------------------------

Reengineering

" การรื้อปรับระบบ " หมายถึง การปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมต่าง ๆ เป็นการทำเพื่อความอยู่รอดขององค์การ

มีคำศัพท์หลักที่สำคัญ

1. พื้นฐาน คำศัพท์หลักคำนี้เป็นคำถามพื้นฐานที่สุดและเป็นหัวใจสำคัญในการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง ซึ่งธุรกิจหรือองค์การจะต้องพิจารณาถึงพื้นฐาน สมมุติฐาน หรือกฎเกณฑ์ที่รองรับการดำเนินธุรกิจ

2. ถอนรากถอนโคน หมายถึง การมุ่งที่รากแก้วของสิ่งทั้งหลาย ซึ่งไม่ใช่เพียงการปรับเปลี่ยนหรือแก้ไขเพียงเล็ก ๆ น้อย ๆ หรือเพียงผิวเผิน แต่เป็นการทิ้งของเดิมไปทั้งหมดอย่างสิ้นเชิง

3. ยิ่งใหญ่ คำศัพท์หลัก ยิ่งใหญ่ ในที่นี้ เป็นการเน้นย้ำว่า การทำรีเอ็นจิเนียริ่งมุ่งสู่การกระทำที่จะนำมาซึ่งผลลัพธ์ของการทำงานบรรลุผลอันยิ่งใหญ่มโหฬาร เพราะความต้องการบรรลุเป้าหมายเพิ่มขึ้น

4. กระบวนการ คือ กลุ่มของกิจกรรม ซึ่งประกอบด้วยกิจกรรมที่หนึ่ง หรือในกิจกรรมของการนำปัจจัยนำเข้า และกิจกรรมอื่น ๆ ตามลำดับ จนถึงกิจกรรมสุดท้ายที่เกิดเป็นผลลัพธ์หรือการได้รับปัจจัยนำออกที่มีคุณค่าเพิ่มขึ้น

-------------------------------------------------------

Knowledge Management (KM)

เป็นระบบบริหารจัดการความรู้ ให้เป็นระเบียบ ปรับปรุงกระบวนการดำเนินงานทางธุรกิจที่ดี พัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ๆ ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพองค์กร เพิ่มขีดความสามารถในการตัดสินใจ และวางแผนดำเนินงานให้รวดเร็ว

ประโยชน์

1. ปรับปรุงประสิทธิภาพ และเพิ่มผลผลิต

2. เพิ่มคุณภาพและลดรอบเวลาในการให้บริการ

3. ลดค่าใช้จ่าย

4. ให้ความสำคัญกับความรู้ของพนักงาน

-------------------------------------------------------

Activity Based Management ( ABM )

เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการตัดสินใจบนสารสนเทศกิจกรรม และประเมินมูลค่าเพิ่มของเนื้องานในกระบวนการธุรกิจ ABM ใช้วิเคราะห์คุณลักษณะ วิเคราะห์กลยุทธ์ เทียบเคียงวิเคราะห์การปฏิบัติการ วิเคราะห์ความสามารถทำกำไร วิเคราะห์กิจกรรม และใช้ปรับปรุงกระบวนการ

ประโยชน์

1. ช่วยให้ผู้บริหารเข้าใจตามกิจกรรมต่าง ๆ

2. ทำให้รู้เป้าหมายและต้นทุน

3. สร้างความพึงพอใจให้ลูกค้าทั้งราคาและบริการ

4. ใช้วิเคราะห์กิจกรรม กิจกรรมที่เพิ่มคุณค่า และไม่เพิ่มคุณค่า

--------------------------------------------------------

Benchmarking

เป็นการค้นหาจุดเด่นจุดด้อยในองค์กรของเรา โดยใช้วิธีเปรียบเทียบกับองค์กรอื่นๆ ที่มีประสิทธิภาพสูงกว่าหรือองค์กรที่เป็นผู้นำ จากนั้น นำข้อมูลที่วิเคราะห์ได้มาปรับปรุงองค์กรของเราให้ดียิ่งขึ้น

ขั้นตอนใจการจัดทำ

1. การกำหนดหัวข้อที่จะทำ Benchmarking

2. การสร้างทีมงาน

3. ระบุผู้ร่วมงาน

4. การเก็บรวบรวม และวิเคราะห์ข้อมูล

5. การปฏิบัติการ

ประโยชน์

1. เปลี่ยนแปลงองค์กรในทางสร้างสรรค์

2. นำไปสู่วิธีการปฏิบัติงานในรูปแบบใหม่

3. ส่งเสริมการปฏิบัติงานภายในองค์การให้ดีขึ้น

4. นำไปสู่การวางแผนเชิงกลยุทธ์ร่วมกัน

5. องค์การสามารถสร้างจุดแข็ง

น.ส.รัชดาภรณ์ ตื้อยศ กจ. 2/1 เลขที่ 16 · Sun Aug 16 2009 08:33:00 GMT+0700 (ICT)

สรุปเครื่องมือทางการบริหารจัดการ

Balanced Scorecard (BSC)

องค์กรในประเทศไทยนำเอา Balanced Scorecard (BSC) มาใช้ด้วยวัตถุประสงค์หลัก ๆ สองประการ คือ

๑. เป็นเครื่องมือในการประเมินผลระดับต่าง ๆ

๒. เป็นเครื่องมือที่ช่วยเชื่อมโยงระหว่างแผนกลยุทธ์กับแผนปฏิบัติการ

แนวทางการนำ Balanced Scorecard มาใช้ให้เกิดผล

การนำ BSC ไปใช้ให้เกิดผลสำเร็จนั้น มีปัจจัยหลาย ๆ อย่างเข้ามาเกี่ยวข้อง และขั้นตอนที่จะส่งผลสำเร็จหรือไม่นั้นอยู่ในขั้นของการนำ BSC ไปใช้มากกว่าการออกแบบแต่การนำ BSC ไปปฏิบัติให้เกิดผลสำเร็จนั้นไม่ได้มีกฎเกณฑ์ตายตัว ซึ่งจะสามารถสรุปปัจจัยที่จะนำ BSC ไปใช้ให้เกิดผลได้ดังนี้

๑. ผู้บริหารระดับสูงถือเป็นปัจจัยสำคัญที่สุดในการนำ BSC มาใช้ให้เกิดผลสำเร็จ ผู้บริหารจะต้องมีความเข้าใจในหลักการของ BSC และมีทัศนคติที่ดีในการนำBSC มาใช้ อีกทั้งต้องให้การสนับสนุนและเป็นเจ้าภาพในการนำ BSC มาใช้ในองค์กรโดยไม่ควรจะมอบหมายให้ผู้บริหารระดับรองเป็นเจ้าภาพแทน

๒. การบริหารการเปลี่ยนแปลง การนำ BSC มาใช้ให้เกิดผลจะต้องนำแนวคิดในเรื่องของการเปลี่ยนแปลงเข้ามาใช้ร่วมด้วย เนื่องจากการนำ BSC มาใช้นั้นจะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นในองค์กร ซึ่งการเปลี่ยนแปลงที่ควรพิจารณาได้แก่ มุ่งเน้นการสื่อสารภายในและไม่ควรทำทีเดียวทั้งองค์กร รวมทั้งจะต้องมีการสร้างทัศนคติที่ดีให้กับพนักงานด้วย

๓. การนำ BSC มาใช้ต้องเน้นที่ความเร็ว เรียบง่าย ต่อเนื่อง และใช้เป็นประจำโดยความเร็วคือ ความเร็วในการพัฒนาและนำเอา BSC ไปใช้ การพัฒนาจึงมุ่งเน้นถึงการพัฒนามากกว่าความสมบูรณ์ เนื่องจาก BSC จะไม่มีวันสมบูรณ์ได้จนกว่าได้มีการใช้ความเรียบง่ายคือ ความเรียบง่ายในด้านหลักการแนวคิดที่ชัดเจนและตรงไปตรงมาความต่อเนื่อง

๔. การผูกผลของ BSC กับสิ่งที่จูงใจบุคลากร ถือเป็นประเด็นที่ยังถกเถียงกันอยู่ซึ่งการผูกกับสิ่งจูงใจนั้นหมายถึง ถ้าทำได้ตามเป้าหมายจะได้รับรางวัล แต่ถ้าไม่ถึงเป้าหมายที่ตั้งไว้จะไม่เกิดอะไรขึ้น ซึ่งในประเด็นนี้ยังจำเป็นต้องพิจารณาต่อไป

๕. BSC ถือเป็นเครื่องมือทางกลยุทธ์ ดังนั้นถ้าจะนำมาใช้ให้เกิดผลที่สุด ควรจะนำมาใช้ในด้านของกลยุทธ์เป็นหลัก ไม่ใช่เพียงแค่การประเมินผลให้ครบทั้ง ๔ ด้านเท่านั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องของการกำหนดตัวชี้วัด (Key Performance Indicators) เนื่องจากตัวชี้วัดที่อยู่ใน BSC นั้นควรจะเป็นตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Measures) มากกว่าตัวชี้วัดที่เป็นตัวชี้วัดในการเตือนภัย (Safety Measures)

การนำ Balanced Scorecard มาใช้ในทางปฏิบัติ

Kaplan และ Norton ได้ให้คำนิยามของ Balanced Scorecard ว่า “เป็นเครื่องมือทางการจัดการที่ช่วยในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ โดยอาศัยการประเมินและการวัด และจะช่วยให้องค์กรเกิดความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน และมุ่งเน้นสิ่งที่สำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร” จากคำนิยามนี้องค์กรบางแห่งสามารถที่จะใช้ Balanced Scorecard เป็นเพียงเครื่องมือในการวัดและประเมินผลเท่านั้น แต่บางองค์กรก็สามารถนำ BSC ไปประยุกต์ใช้ในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติได้ ตัวอย่างขององค์กรที่ประสบความสำเร็จในการนำ BSC ไปใช้ ได้แก่ บริษัท CIGNA บริษัท Mobil บริษัท Brown and Root บริษัท Apple Computer และ บริษัท Advanced Micro Devices (AMD) เป็นต้น

องค์กรต่าง ๆ เหล่านี้ ได้ให้ความสำคัญกับการนำ BSC ไปใช้ในการประเมินผลและสามารถนำกลยุทธ์จากผู้บริหารระดับสูงไปสู่การปฏิบัติจริง Kaplan และ Norton ได้มองประเด็นหลักที่จะนำมาช่วยในการวิเคราะห์ BSC ซึ่งจะประกอบด้วย 4 หัวข้อหลัก ๆ คือ

1. วัตถุประสงค์ (Objective) – สิ่งที่องค์กรมุ่งหวังหรือต้องการเพื่อบรรลุมุมมองแต่ละด้าน

2. ตัวชี้วัด (Measures หรือ Key Performance Indicators : KPIs) – จะเป็นเครื่องมือที่ใช้ในการวัดว่าองค์กรบรรลุวัตถุประสงค์ในมุมมองแต่ละด้านหรือไม่

3. เป้าหมาย (Target) - ตัวเลขเป้าหมายที่องค์กรใช้ชี้วัดในมุมมองแต่ละด้าน

4. แผนงานที่จะจัดทำ (Initiatives) – แผนงาน หรือกิจกรรมเบื้องต้นของมุมมองแต่ละด้าน ซึ่งยังไม่ใช่เป็นแผนปฏิบัติการที่มีรายละเอียดในการปฏิบัติจริง ๆ

******************************************************************************************************

key Performance indicators (KPI)

KPI คือ เครื่องมือที่ใช้วัดผลการดำเนินงานหรือประเมินผลการดำเนินงานในด้านต่าง ๆ ขององค์กรซึ่งสามารถแสดงผลขอการวัดหรือการประเมิน ในรูปข้อมูลเชิงปริมาณเพื่อสะท้อนประสิทธิภาพประสิทธิผลในการปฏิบัติงานขององค์กรหรือหน่วยงานภายในองค์กร

องค์ความรู้ที่จำเป็นในการจัดทำ BSC และ KPI ให้มีประสิทธิภาพ

1. ความรู้ด้านการวางแผน (Planning)

2. ความรู้ด้านการวางแผนกลยุทธ์

กลยุทธ์จะมี 3 ขั้นตอน ได้แก่

ขั้นตอนที่ 1 ขั้นพิจารณาสภาพการดำเนินงานขององค์การในปัจจุบัน เพื่อให้ทราบว่า “ตอนนี้การดำเนินงานขององค์การของเราเป็นอย่างไร” (Where are we now?) เครื่องมือสำเร็จรูปที่ใช้วิเคราะห์ได้แก่ McKinsey’s 7-S และ Michael Porter’s Value Chain

ขั้นตอนที่ 2 ขั้นพิจารณาอนาคตขององค์การ เพื่อให้ทราบว่า “ในอนาคตเราต้องการไปที่ใด” (Where do we want be?) เครื่องมือสำเร็จรูปที่ใช้วิเคราะห์ได้แก่ SWOT

ขั้นตอนที่ 3 ขั้นพิจารณาวิธีปฏิบัติเพื่อให้บรรลุถึงจุดมุ่งหมายนั้น เพื่อให้ทราบว่า “ทำอย่างไรจึงจะไปถึงจุดนั้น” (How will we get there?)

3. ความรู้ด้านการวางแผนปฏิบัติการ

4. ความรู้ด้านการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Result Based Management)

5. ความรู้ด้านตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานที่สำคัญ (Key Performance Indicators – KPIs)

6. ความรู้ด้านตัวชี้วัดผลสำเร็จแบบสมดุล (The Balanced Scorecard – BSC)

7. ความรู้ด้านการเทียบวัดมาตรฐานขององค์การ (Benchmarking)

การจัดทำ BSC และ KPI สำหรับผู้เชี่ยวชาญจะสามารถยักย้ายถ่ายเทวิธีการต่าง ๆ ได้ ตลอดเวลา ข้อสำคัญที่ควรคำนึงคือ หากทีมงานที่ร่วมทำ Workshop ระดมสมองของกลุ่มต่าง ๆ ไม่ได้ตกลงกันไว้ล่วงหน้าให้ดี หากทำกันคนละวิธีจะทำให้เกิดความสับสนขึ้นในหมู่ผู้เข้าร่วมสัมมนาได้ และอาจนำไปสู่ความไม่แน่ใจว่าวิธีไหนถูกต้อง วิธีไหนดีกว่ากัน เรื่องนี้เป็นเรื่องที่สำคัญมาก ทีมงานต้องใส่ใจให้ดีและต้องร่วมประชุมซักซ้อมความเข้าใจระหว่างกันให้ดี อย่าปล่อยให้ต่างคนต่างคิดต่างคนต่างทำ เพราะอาจนำไปสู่ปัญหายุ่งยากได้

****************************************************************************************************

Six Sigma

Six Sigma คือ กระบวนการเพื่อลดความผิดพลาด (Defect) ที่เกิดขึ้นในกระบวนการต่างๆโดยมุ่งเน้นให้เกิดความผิดพลาดน้อยที่สุดและมี ความสูญเสียได้ไม่เกิน 3.4 หน่วยในล้านหน่วย หรือเรียกอีกอย่างว่า ความสูญเสียโอกาสลงให้เหลือเพียงแค่ 3.4 หน่วยนั่นเอง (Defect per Million Opportunities, OPMO) Six Sigma เป็นแนวทางชี้แนะให้องค์กรทำให้เกิดข้อ ผิดพลาดน้อยที่สุด ตั้งแต่การจัดข้อมูลคำสั่งซื้อสินค้า ไปจนถึง การผลิตเครื่องยนต์เครื่องบิน โดยการลดช่องโหว่ของคุณภาพตั้งแต่ ที่ปรากฏขึ้นครั้งแรก

Six Sigma ไม่เพียงตรวจจับหรือแก้ไขจุดบกพร่อง แต่ยังนำเสนอวิธีการที่เฉพาะเจาะจง สำหรับการสร้างกระบวนการทำงานใหม่ ให้ไม่มีจุดผิดพลาดเกิดขึ้นตั้งแต่ต้น

การใช้ซิกซ์ซิกม่าสำหรับผู้บริหาร Six Sigma for Execution

การใช้ซิกซิกม่าในองค์กร มีการนำมาใช้ในการลดต้นทุนและเพิ่มคุณภาพการบริการ

ซิกซิกม่าคืออะไร เป็นเครื่องมือบริหารเหมือน TQA , TQM ที่มุ่งเน้นความพึงพอใจลูกค้า เพื่อให้เพิ่มการซื้อ เทคนิคจะใช้เชิงวิทยาศาสตร์มีการคำนวนวัดค่าชัดเจน ทุกขั้นตอนต้องเป็นตัวเลขว่าเท่าไร มั่นใจเท่าไร ทดสอบสมมติฐาน สัมผัสได้

Six sigma จึงถูกนำมาใช้เป็นชื่อเรียกของวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพในขบวนการใด ๆ โดยมุ่งเน้นการลดความไม่แน่นอน หรือ Variation และ การปรับปรุงขีดความสามารถในการทำงานให้ได้ตามเป้าหมายที่กำหนด เพื่อนำมาซึ่งความพอใจของลูกค้า และผลที่ได้รับสามารถวัดเป็นจำนวนเงินได้อย่างชัดเจน ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มรายได้ หรือลดรายจ่ายก็ตาม

*********************************************************************************************************

Knowledge Management (KM)

การบริหารจัดการความรู้ คือ ระบบบริหารจัดการความรู้ให้เป็นระเบียบครบถ้วน ง่ายต่อการเรียกใช้ จัดเก็บตามความต้องการ เก็บรักษาความรู้ให้ควบคู่กับองค์การตลอดไปโดยนำเทคโนโลยีเข้ามาใช้ในการจัดการ

เหตุผลของการนำ KM มาใช้

การเปลี่ยนแปลงเทคนิคในการบริหารงาน

การเปลี่ยนแปลงด้านราคา

ลดความผิดพลาดในการแข่งขันด้านการตลาด

สร้างวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด

การสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ

8 ขั้นตอน ของการนำ KM ( Knowledge Management ) ไปสู่การปฏิบัติ

ขั้นที่ 1 กำหนดและสร้างทีมงานจัดการองค์ความรู้ในองค์กร (Knowledge Management Team)

ขั้นที่ 2 กำหนดกลยุทธ์KMขององค์กร

ขั้นที่ 3 ดำเนินการสำรวจระบบการจัดการองค์ความรู้ที่มีอยู่แล้วในองค์กร

ขั้นที่ 4 คัดเลือกโครงการนำร่อง(Quick Win-KM Projects)

ขั้นที่ 5 สร้างโครงสร้างการจัดการKMในองค์กร

ขั้นที่ 6 กำหนดเทคโนโลยีสนับสนุนการจัดการKM

ขั้นที่ 7 กำหนดแผนปฏิบัติการหลัก

ขั้นที่ 8 การติดตาม ควบคุม และเปิดโครงการ

*********************************************************************************************************

Re-engineering

การเปลี่ยนวิธีการทำงาน คืออะไร?

การเปลี่ยนวิธีการทำงาน (Re-engineering) คือ การออกแบบกระบวนการทางธุรกิจใหม่แล้วนำกระบวนการใหม่ไปปฏิบัติให้เกิดผล เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจ โดยมีเป้าหมายสูงสุดอยู่ที่การลดต้นทุนการดำเนินงานของธุรกิจนั้น

การนำรีเอ็นจิเนียริ่งไปใช้ให้เกิดประโยชน์ต่อธุรกิจต้องคำนึงถึงปัจจัยแห่งความสำเร็จ ดังนี้

1. วิธีการที่เป็นระบบ

2. ความร่วมมือในการบริหารการเปลี่ยนแปลง

3. การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง 4. การวิเคราะห์

5.การจัดรูปแบบและจำลองสถานการณ์

6.การใช้แผน

7.การรวมตัวแปรทางการบริหารของบริษัท

หัวใจสำคัญของการ Re-engineering อยู่ที่กระบวนการ

ลักษณะสำคัญหรือจุดเน้นของการรื้อปรับระบบ หรือ การทำรีเอ็นจิเนียริ่งอยู่ที่ การมุ่งปรับเปลี่ยนกระบวนการดำเนินงาน การทำความเข้าใจและปรับเปลี่ยนที่แนวคิดพื้นฐาน สมมุติฐาน หรือหลักเกณฑ์เดิม การเปลี่ยนแปลงอย่างถอนรากถอนโคน และการมุ่งสู่ผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงอันยิ่งใหญ่หรือผลลัพธ์อันใหญ่หลวง

******************************************************************************************************

Benchmarking

Benchmarking คือวิธีการในการวัดและเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ บริการ และวิธีการปฏิบัติกับองค์กรที่สามารถทำได้ดีกว่า เพื่อนำผลการเปรียบเทียบมาใช้ในการปรับปรุงองค์กรของตนเพื่อมุ่งความเป็นเลิศทางธุรกิจ

Benchmarking เป็นกระบวนการวัดและเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ บริการ และวิธีปฏิบัติ กับองค์กรที่สามารถทำได้ดีกว่า เพื่อนำผลของการเปรียบเทียบมาใช้ในการปรับปรุงองค์กรของตนเองเพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศ ซึ่งจากความหมายนี้ สรุปได้ว่าการทำ Benchmarking ประกอบด้วย 2 ส่วนหลัก ๆ ได้แก่

1. การเปรียบเทียบวัด (Benchmark) ซึ่งในส่วนนี้ต้องมีการกำหนดตัววัด หรือที่เรียกว่า Key Performance Indicator (KPIs) ว่าจะเปรียบเทียบกับใคร ในเรื่องใด

2. การแลกเปลี่ยนเรียนรู้วิธีการปฏิบัติที่ดี/เป็นเลิศ (Best Practices) จากผู้ที่ทำได้ดีกว่า โดยเป็นกระบวนการที่เกิดขึ้นหลังจากการเปรียบเทียบวัดให้รู้ถึงผู้ที่ทำได้ดีกว่า

*****************************************************************************************************

Activity Based Management

ABM คือ "การบริหารโดยข่าวสารต้นทุนกิจกรรม" (Activity – Based Management)

แบบจำลอง ABM (Activity-Based Management) ได้ถูกประยุกต์ใช้ในองค์กร อย่างกว้างขวาง การสร้างแบบจำลองจะเริ่มจากการใช้สารสนเทศการไหลของต้นทุน ที่ศึกษาข้อมูลจากบัญชีแยกประเภท เพื่อจัดสรรค่าใช้จ่ายไปยังกิจกรรมอย่างแม่นยำ และเพื่อให้ทรัพยากรที่ถูกจัดสรรในองค์กรมีความสอดคล้องกับโครงสร้างระบบ บัญชีแยกประเภทขององค์กร

แนวทางการใช้ประโยชน์ ABM

- การวิเคราะห์คุณลักษณะ (Attribute Analysis)

- การวิเคราะห์กลยุทธ์ (Strategic Analysis)

- การเทียบเคียง (Benchmarking)

- การวิเคราะห์การปฏิบัติการ (Operation Analysis)

- การวิเคราะห์ความสามารถทำกำไร (Profitability Analysis)

- การปรับปรุงกระบวนการ (Process Improvement)

*************************************************************************************************

นางสาว ณัฏฐา จันทร์ต้ะ กจ.2/1 เลขที่ 7  · Sun Aug 16 2009 17:28:53 GMT+0700 (ICT)

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) คือ

BSC:“The Balanced Scorecard as a Strategic Management System”

คือ การแปลวิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์องค์กรไปสู่ชุดของการวัดผลสำเร็จที่กำหนดกรอบสำหรับการวัดกลยุทธ์และระบบการจัดการ โดยในการวัดผลสำเร็จขององค์กรจะมี 2 มิติทั้งวัตถุประสงค์ด้านการเงิน และไม่ใช่การเงินที่สมดุลกัน ซึ่งจะพิจารณาได้ 4 มุมมอง คือ

1.มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective)

2.มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective)

3.มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Business Process Perspective)

4.มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Growth Perspective)

ขั้นตอนในการจัดทำ Balanced Scorecard

การสร้าง Balanced Scorecard มีขั้นตอนที่องค์กรต้องให้ความสำคัญ เพราะการวางแผนการดำเนินงานที่ดี จะทำให้กิจการสามารถทำงานได้ดีและมีประสิทธิภาพ ขั้นตอนที่สำคัญประกอบด้วย

1.การวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรค (SWOT Analysis) ขององค์กร เพื่อให้ทราบถึงสถานะ

พื้นฐานขององค์กร

2. การพัฒนาวิสัยทัศน์ (Vision) ขององค์กร ผู้บริหารจะมีวิสัยทัศน์แตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับความรู้ ความสามารถ และประสบการณ์ของผู้บริหาร

3. การกำหนดมุมมอง (Perspective) ด้านต่าง ๆ ที่จะเป็นตัวชี้วัดความสำเร็จในการดำเนินกิจการมุมมองของแต่ละกิจการ จะแตกต่างกันทั้งนี้ขึ้นอยู่กับพื้นฐานของการดำเนินกิจการ

4. การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy) และ วัตถุประสงค์ (Objective) ในมุมมองด้านต่าง ๆ โดยเรียงลำดับความสำคัญ เพื่อบรรลุวิสัยทัศน์ของผู้บริหาร โดยมุมมองต่าง ๆ จะประกอบด้วยมุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective) มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective) มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective) และมุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Growth Perspective)

5. การจัดทำแผนกลยุทธ์เพื่อทดสอบความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ด้านต่าง ๆ ในลักษณะของเหตุและผล (Cause and Effect Relationship) เพื่อสร้างเป็นแผนที่ทางกลยุทธ์ (Strategy Map)

6. การกำหนดตัวชี้วัด (Key Performance Indicators : KPIs) และเป้าหมาย (Target) สำหรับแต่ละมุมมองพร้อมทั้งเรียงลำดับความสำคัญ

7. การจัดทำแผนปฏิบัติการ (Action Plan)

ประโยชน์ของ Balanced Scorecard

การทำ BSC มีประโยชน์ต่อองค์กรหลายประการ ดังนี้

1.การเห็นชอบและสื่อสารทางกลยุทธ์

2.การเรียนรู้

3.ทำให้การวางแผนมีความชัดเจนยิ่งขึ้น

4.กระตุ้นให้เกิดการพัฒนาองค์กร

5.การบริหารการเปลี่ยนแปลง

Key Performance Indicators ( KPIs)

KPI คือเครื่องมือที่ใช้วัดผลการดำเนินงานหรือประเมินผลการดำเนินงานในด้านต่าง ๆ ขององค์กรซึ่งสามารถแสดงผลขอการวัดหรือการประเมิน ในรูปข้อมูลเชิงปริมาณเพื่อสะท้อนประสิทธิภาพประสิทธิผลในการปฏิบัติงานขององค์กรหรือหน่วยงานภายในองค์กร

ลักษณะของ KPI ที่ดี

1.สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ขององค์กร

2.ควรแสดงถึงสิ่งที่มีความสำคัญต่อองค์กรและหน่วยงานเท่านั้น ซึ่งดัชนีชี้วัดที่มีความสำคัญต่อองค์กรและหน่วยงานมี 2 ลักษณะ คือ ดัชนีชี้วัดที่แสดงผลการดำเนินงานที่สำคัญต่อองค์กร และดัชนีชี้วัดกิจกรรมหรืองานที่สำคัญซึ่งหากผิดพลาดจะก่อให้เกิดปัญหาร้ายแรงในองค์กรหรือหน่วยงาน

3.ประกอบด้วยดัชนีชี้วัดที่เป็นเหตุและดัชนีชี้วัดที่เป็นผลดัชนีชี้วัดที่สร้างขึ้นควรเป็นดัชนีชี้วัดที่องค์กรหรือหน่วยงานสามารถควบคุมผลงานได้ไม่น้อยกว่าร้อยละ80

4.เป็นดัชนีชี้วัดที่สามารถวัดผลได้ และบุคคลทั่วไปเข้าใจ ไม่ใช่มีเพียงผู้จัดทำเท่านั้นที่เข้าใจ

5.ต้องช่วยให้ผู้บริหารและพนักงานสามารถติดตามการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญขององค์กรได้ นอกเหนือจากการใช้ดัชนีชี้วัดเพื่อ การประเมินผลงาน

เทคนิค BSC และ KPI กับสี่ขั้นตอนหลักของการบริหาร

1. เทคนิค BSC และ KPI กับการนำไปใช้ในขั้นตอนการวางแผน

ขั้นตอนการวางแผน เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่ามีความสำคัญมากที่สุดในกระบวนการบริหารจัดการแนวความคิดเรื่องการนำ BSC และ KPI ไปใช้ในช่วงขึ้นตอนการวางแผนก็คือ การจัดทำแผนโดยจัดให้มีตัวชี้วัด (KPIs) แต่ตัวชี้วัดเหล่านี้ จะต้องมีการจัดระบบให้ครอบคลุมมิติต่าง ๆ

2. เทคนิค BSC และ KPI กับการนำไปใช้ในขั้นตอนการนำแผนไปปฏิบัติ

โดยสรุป การนำแผนไปปฏิบัติสามารถดำเนินการตามขั้นตอนดังนี้

1.การประชุมชี้แจงหน่วยงานและบุคคลที่เกี่ยวข้องในกรณีที่ผู้เกี่ยวข้องมีจำนวนไม่มาก อาจจัดประชุมร่วมกันทั้งหมด แต่หากจำนวนผู้ที่เกี่ยวข้องมีจำนวนมาก ให้จัดประชุมแบ่งเป็นรุ่น ๆ

2.การสัมมนาเชิงปฏิบัติการเรื่องแผนกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการวัตถุประสงค์เพื่อให้ผู้เข้าสัมมนาได้มีความรู้ความเข้าใจเรื่องแผนกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการแบบใหม่

3.การจัดทำความต้องการในการเรียนรู้ (Learning Need) วัตถุประสงค์เพื่อให้เจ้าหน้าที่สำนักนโยบายและแผน และหน่วยงานฝึกอบรมร่วมกันสำรวจความต้องการในการเรียนรู้วิทยาการใหม่ ๆ ที่เกี่ยวข้องกับองค์กร เพื่อที่จะได้ปรับองค์กรให้ทันต่อความเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทองเศรษฐกิจ สังคม

4.การจัดทำเอกสารการกระจายนโยบาย (Policy Deployment) วัตถุประสงค์ในการจัดทำเอกสารเพื่อการกระจายนโยบายไปสู่การปฏิบัตินี้ คือเพื่อให้การกระจายนโยบายและแผนของหน่วยงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ การกระจายนโยบายที่ดี ควรจัดทำเป็นรูปเอกสารที่มีลักษณะกระชับ เข้าใจง่ายบ่งบอกถึงความสัมพันธ์ของจุดมุ่งหมายในระดับต่าง ๆ อย่างชัดเจน

3. เทคนิค BSC และ KPI กับการนำไปใช้ในขั้นตอนการติดตามและประเมินผล

การติดตามและการประเมินผลแบบใหม่จะเน้นที่ตัวชี้วัด โดยจัดทำตัวชี้วัดให้อยู่ในกรอบของตัวแบบระบบกล่าวคือ จะมีตัวชี้วัดในทุกขั้นตอนของระบบการบิหารจัดการ ได้แก่ ตัวชี้วัดในขั้นตอนปัจจัยนำเข้า (Input) ตัวชี้วัดในขั้นตอนกิจกรรม (Processor Activity) ตัวชี่วัดในขั้นตอนผลผลิต (Output) และตัวชี้วัดในขั้นตอนผลลัพธ์ (Outcome) หรือตัวชี้วัดความสำเร็จของโครงการหรือการบรรลุวัตถุประสงค์ของโครงการ (Project Purpose) สำหรับตัวชี้วัดความสำเร็จของแผนงานก็คือ ตัวชี้วัดระดับผลสัมฤทธิ์ (Result)

4. เทคนิค BSC และ KPI กับการนำไปใช้ในขั้นตอนการปรับปรุงมาตรฐานขององค์การ

ในการแก้ปัญหาประเภทนี้ เราต้องใช้เทคนิคนวัตกรรม (Innovation) คือการปรับปรุงแบบก้าวกระโดด ในกรณีเช่นนี้ เรานิยมใช้เทคนิคการเทียบวัด (Benchmarking) ซึ่งมีหลักเกณฑ์อยู่ว่าเราจะต้องสืบหาวาที่ไหนมีมาตรฐานการปฏิบัติงานแต่ละด้านสูงกว่าเรา เพื่อที่จะได้ทราบว่าทำไมเขาจึงมีมาตรฐานในเรื่องนั้น ๆ สูงกว่าเรา เราจะพัฒนาตัวเราอย่างไรจึงจะมีมาตรฐานทัดเทียมเขา หรือมีมาตรฐานสูงกว่าเขา

........................................................

Six Sigma

Six Sigma คือ กระบวนการเพื่อลดความผิดพลาด (Defect) ที่เกิดขึ้นในกระบวนการต่างๆโดยมุ่งเน้นให้เกิดความผิดพลาดน้อยที่สุดและมีความสูญเสียได้ไม่เกิน 3.4 หน่วยในล้านหน่วย หรือเรียกอีกอย่างว่า ความสูญเสียโอกาสลงให้เหลือเพียงแค่ 3.4 หน่วยนั่นเอง (Defect per Million Opportunities, OPMO) สัญลักษณ์ที่นิยมใช้กันทางสถิติคือ Sigma ตามความหมายของ Six Sigma ตามสถิติหมายถึงขอบเขตข้อกำหนด (Specification Limit) และการแจกแจงปกติ (Normal Distribution) ขอบเขตข้อกำหนดบนมีค้าเป็น 6 หมายถึง ที่ระดับ Sigma มีของเสียงเพียง 0.022 ชิ้น จากจำนวนของทั้งหมด 1,000,000 ชิ้น นอกจากนี้การประยุกต์ใช้ Six Sigma ภายในองค์การยังช่วยให้บริษัทสามารถตรวจสอบปัญหาภายในบริษัทด้วยข้อมูลที่แม่นยำและเชื่อถือได้ (Data – Driven Business) แล้วทำการวิเคราะห์ปัญหาโดยหลักสถิติ (Statistical analysis Process) เพื่อการปรับปรุงและควบคุมไม่ให้ปัญหานั้นๆเกิดขึ้นซ้ำอีก เนื่องจากในการแก้ไขปรับปรุงใดๆนั้นต้องอาศัยข้อมูลที่ถูกต้องเพียงพอและแม่นยำเป็นปัจจัยหลักในการตัดสินใจ และแก้ไขสิ่งที่บกพร่อง

ประโยชน์ในการนำ Six Sigma มาใช้ในองค์การ

1.สามารถแก้ไขปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ สร้างกลยุทธ์ใหม่ให้ธุรกิจ

2.สามารถลดความสูญเสียโอกาสอย่างมีระบบและรวดเร็วโดยการนำกระบวนการทางสถิติมาใช้

3.พัฒนาบุคลากรในองค์การให้มีศักยภาพสูงขึ้นตอบสนองต่อกลยุทธ์ได้อย่างรวดเร็ว และปรับองค์การให้เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)

4.ช่วยหาระดับคุณภาพของอุตสาหกรรม โดยสามารถเทียบเข้ากลุ่มอุตสาหกรรมได้ (Benchmarking)

แนวทางหลักการของ Six Sigma

แนวทางในการปฏิบัติที่เป็นที่นิยมเพื่อบรรลุถึงความสามารถของกระบวนการในระดับ Six Sigma ที่เป็นที่นิยมและยอมรับกันทั่ว ประกอบด้วย 5 ขั้นตอน

1.กำหนดเป้าหมาย (Define Target)

2.การวัดความสามารถของกระบวนการ (Measure)

3.การวิเคราะห์สาเหตุปัญหา (Analyze)

4.การปรับปรุงโดยเน้นที่ต้นเหตุของปัญหา (Improve)

5.การควบคุมกระบวนการที่มีผลกระทบ

……………………………………………………………………………………………………………

(Knowledge Management : KM)

การบริหารจัดการความรู้ (Knowledge Management : KM) คือ กระบวนการใดๆ ที่ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อรวบรวม และจัดเก็บความรู้ภายในองค์กรซึ่งเปรียบเสมือนสินทรัพย์ (Assets) อย่างเป็นระบบ เพื่อที่จะนำมาใช้ หรือถ่ายทอดกันได้ภายในองค์กร อันจะเกิดประโยชน์ต่อการปฏิบัติงาน หรือเพื่อสร้างความได้เปรียบด้านการแข่งขันในเชิงธุรกิจ ความรู้ที่ได้รับการจัดการอย่างเป็นระบบนี้จะคงอยู่เป็นความรู้ขององค์กรตลอดไป

ประโยชน์ของการจัดการความรู้

1. ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร

2. ป้องกันการสูญหายของภูมิปัญญา ในกรณีที่บุคคลากรเกษียณอายุ ลาออก หรือเสียชีวิต

3. เพิ่มศักยภาพในการแข่งขันและความอยู่รอด

4. เป็นการลงทุนในต้นทุนมนุษย์ ในการพัฒนาความสามารถที่จะแบ่งปันความรู้ที่ได้เรียนรู้มาให้กับคนอื่นๆ ในองค์กร และนำความรู้ไปปรับใช้กับงานที่ทำอยู่ให้เกิดประสิทธิผลมากยิ่งขึ้น เป็นการการพัฒนาคน และพัฒนาองค์กร

5. ช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการตัดสินใจและวางแผนดำเนินงานให้รวดเร็ว และดีขึ้น เพราะมีสารสนเทศ หรือแหล่งความรู้เฉพาะที่มีหลักการ เหตุผล และน่าเชื่อถือช่วยสนับสนุนการตัดสินใจ

6. ผู้บังคับบัญชาสามารถทำงานเชื่อมโยงกับผู้ใต้บังคับบัญชาให้ใกล้ชิดกันมากขึ้น ช่วยเพิ่มความกลมเกลียวในหน่วยงาน

7. เมื่อพบข้อผิดพลาดจากการปฏิบัติงาน ก็สามารถหาวิธีแก้ไขได้ทันท่วงที

8. แปรรูปความรู้ให้เป็นทุน ซึ่งเป็นการสร้างความท้าทายให้องค์กรผลิตสินค้าและบริการจากความรู้ที่มี เพื่อเพิ่มคุณค่า และรายได้ให้กับองค์กร

9. เพื่อการสร้างสรรค์ และบรรลุเป้าหมายของจินตนาการที่ยิ่งใหญ่

10. เปลี่ยนวัฒนธรรม จาก วัฒนธรรมอำนาจในแนวดิ่ง ไปสู่วัฒนธรรมความรู้ในแนวราบ ซ฿งทุกคนมีสิทธิในการเรียนรู้เท่าเทียมกัน

ผลของการจัดการความรู้

ผลของการจัดการความรู้มีอย่างน้อย 4 ประการ ได้แก่

1.ผลสัมฤทธิ์ของงาน เกิดผลสำเร็จในงานระดับดีขึ้น และอาจจะได้นวัตกรรมของงานใหม่ๆ

2.พนักงาน เกิดการพัฒนา การเรียนรู้ เกิดความมั่นใจตนเอง เกิดความเป็นชุมชนในหมู่ผู้ร่วมงาน เป็นบุคคลเรียนรู้

3.ความรู้ ของบุคคล และขององค์กรได้รับการยกระดับ มีการสั่งสมและจัดระบบให้พร้อมในการนำไปใช้ประโยชน์

4.องค์กร มีสภาพเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ เป็นองค์กรที่เข้มแข็ง สามารถแข่งขันกับองค์กรอื่นได้

…………………………………………………………………………………………………………

Activity Based Management (ABM)

Activity-Based Management ที่เป็นแนวทางมุ่งการจัดการต่อกิจกรรม เพื่อการปรับปรุงมูลค่าที่ส่งมอบสู่ลูกค้าและสร้างผลกำไรให้กับผู้ส่งมอบ การดำเนิน ABM จึงรวมถึงการวิเคราะห์ตัวผลักดันต้นทุน การวิเคราะห์กิจกรรม (Activity Analysis) และการวัดผลการปฏิบัติการ (Performance Measurement) โดยที่ ABC จะถูกใช้สำหรับการตอบคำถามว่า "What do things cost ?" ขณะที่ ABM จะแสดงในมุมมองของกระบวนการ(Process View) ซึ่งเกี่ยวข้องกับปัจจัยที่ก่อให้เกิดต้นทุน ด้วยการใช้การใช้ข้อมูล ABC และ ABM ทำให้สามารถสนับสนุนการปรับปรุงการใช้ทรัพยากร เพื่อเพิ่มมูลค่าที่ถูกสร้างสำหรับลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholders) ซึ่ง ABM จะถูกใช้สำหรับการติดตามค่าโสหุ้ยและต้นทุนทางอ้อมที่เกิดจากกิจกรรมที่เกี่ยวข้องให้กับผลิตภัณฑ์หรือบริการ

แนวทางการใช้ประโยชน์ ABM

ตามที่กล่าวนำข้างต้นถึง ABM ที่เป็นการดำเนินการจัดการอย่างทั่วทั้งองค์กร โดยเริ่มจากสารสนเทศที่ถูกต้องจาก ABC องค์กรที่ดำเนินตามแนวทางของ ABM ก็ด้วยเหตุผลหลายประการ แต่ส่วนใหญ่แล้วเชื่อว่า ABM จะสนับสนุนต่อการตัดสินใจ การปรับปรุงการดำเนินงาน และการสร้างรายได้จากสินทรัพย์ที่ได้ลงทุนไว้ โดยมีเป้าหมายหลักในการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าด้วยต้นทุนที่ลดลง ที่เป็นผลจากการวิเคราะห์ในด้านต่าง ๆ ดังเช่น

- การวิเคราะห์คุณลักษณะ (Attribute Analysis)ที่ทำการจำแนกประเภทและรวมต้นทุนและข้อมูลสมรรถนะเป็นกลุ่มที่สามารถจัดการและควบคุมได้ คุณลักษณะข้อมูลจะช่วยให้องค์กรดำเนินการวิเคราะห์ในหลายมิติที่แตกต่างของปัญหาการจัดการ

- การวิเคราะห์กลยุทธ์ (Strategic Analysis) ที่ทำการค้นหาแนวทางต่าง ๆ ที่สามารถสร้างและรักษาสภาวะความได้เปรียบจากการแข่งขันในตลาด โดยมุ่งวัตถุประสงค์ระยะยาว (Long-Term Objectives) ที่วิเคราะห์หาผลกระทบต่อค่าใช้จ่ายในอนาคตและการปรับปรุงผลกำไรด้วยการสร้างความกระจ่างของ Cost Objects ทั้งหลาย

- การเทียบเคียง (Benchmarking) คือวิธีการที่ระบุกิจกรรมที่เป็นมาตรฐาน โดยถูกใช้เพื่อสนับสนุนผู้บริหารในการระบุกระบวนการหรือเทคนิคเพื่อเพิ่มประสิทธิผลหรือประสิทธิภาพของกิจกรรม ซึ่ง ABM จะสนับสนุนการดำเนินการทำ Benchmark เทียบกับผู้เป็นเลิศ ทั้งในกระบวนการภายในอุตสาหกรรม และคู่แข่งขัน

- การวิเคราะห์การปฏิบัติการ (Operation Analysis) โดยทำการค้นหาเพื่อระบุ วัดผล และปรับปรุงสมรรถนะของกระบวนการหลักและการดำเนินงานภายในองค์กร ซึ่ง ABM ถูกใช้เพื่อการวิเคราะห์แบบ What-If การบริหารโครงการ และการวัดผลการดำเนินงาน ที่รวมถึงการวิเคราะห์ข้อจำกัด (Constraint Analysis) และต้นทุนตามฐานกระบวนการ (Process-Based Costing)

- การวิเคราะห์ความสามารถทำกำไร (Profitability Analysis) คือ ประเด็นหลักสำหรับองค์กร โดยมี ABM เป็นเครื่องมือสนับสนุนองค์กรในการวิเคราะห์ต้นทุนและผลกำไรจากผลิตภัณฑ์และกระบวนการทั้งก่อนและหลังทำการปรับปรุง รวมทั้งสนับสนุนการวิเคราะห์ก่อนออกผลิตภัณฑ์ (Prelaunch) และการปรับปรุงความสามารถการทำกำไร

- การปรับปรุงกระบวนการ (Process Improvement) ที่เป็นหัวใจของการจัดการสมัยใหม่ โดยมุ่งระบุสาเหตุของความผันแปร ความสูญเปล่าและความไร้ประสิทธิภาพ ซึ่งการปรับปรุงกระบวนการได้รวมถึงการเปลี่ยนแปลงทีละเล็กน้อยและการเปลี่ยนแปลงแบบฉับพลัน โดยมีแนวทางและเครื่องมืออย่าง แบบจำลองกระบวนการธุรกิจ (Business Process Modeling) การยกเครื่องกระบวนการธุรกิจ (Business Process Reengineering) กิจกรรมทางคุณภาพ การไคเซ็น สำหรับองค์กรชั้นนำ อย่าง Pennzoil ได้ใช้ ABM เป็นเครื่องมือสำคัญสำหรับการระบุต้นทุนกระบวนการและสนับสนุนต่อกระบวนการยกเครื่อง เพื่อทำการปรับปรุงประสิทธิภาพและลดต้นทุน ด้วยการวิเคราะห์การปฏิบัติการ

ตัวอย่างการใช้ ABM สำหรับธุรกิจค้าปลีก

ABM เป็นกลยุทธ์เชิงรุก (Proactive Strategic) และการตัดสินใจในการปฏิบัติการ (Operation Decision) บนฐานสารสนเทศกิจกรรมและประเมินมูลค่าเพิ่มของเนื้องานในกระบวนการธุรกิจ สำหรับธุรกิจค้าปลีก ABM จะช่วยให้ผู้ค้าปลีกสามารถประเมินค่าใช้จ่ายการออกใบเสร็จ ค่าใช้จ่ายของการจัดวางสินค้า ค่าใช้จ่ายคลังสินค้า และค่าโสหุ้ยการจัดเก็บสินค้า ซึ่งสารสนเทศเหล่านี้ จะช่วยให้ผู้บริหารสามารถ

1.การจัดทำเกณฑ์สมรรถนะ (Performance Criteria) สำหรับผู้ส่งมอบ

2.ให้คำแนะนำผู้ส่งมอบในแนวทางเลือกของแหล่งจัดหาหรือการส่งมอบสินค้า

3.ลดค่าใช้จ่ายในการจัดเก็บสินค้า

4.สะท้อนค่าใช้จ่ายทางธุรกรรม (Transaction Cost) อย่างถูกต้อง สำหรับการส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้า

5.แนะนำผู้ส่งมอบในการดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพ

........................................................

Re-engineering

Reengineering หรือ “การรื้อปรับระบบ” เป็นคำที่ ไมเคิล แฮมเมอร์ และเจมส์ แชมปี้ ริเริ่มใช้ในหนังสือชื่อ Reengineering the Corporation ในฐานะที่เป็นคำประกาศการปฏิวัติธุรกิจ หรือ A Manifesto for Business Revolution เมื่อปี 1993 ก่อนที่จะเป็นหนังสือที่ขายดีที่สุดที่จัดโดย นิวยอร์ก ไทม์ และได้รับการแปลเป็นภาษาต่างประเทศกว่า 14 ภาษา ทำให้เป็นคำที่มีการกล่าวขานถึงอย่างกว้างขวาง

Re-Engineering คือ การ ปรับเปลี่ยน กระบวนการทำงาน ทั้งระบบ พูดง่ายๆ

ภาษาชาวบ้าน คือ โล๊ะ เป็นการ ปรับเปลี่ยน โครงสร้าง ขององค์กร บริษัท ทั้งระบบจุดไหนที่ก่อให้เกิน ความล่าช้า เช่น คนงาน พนักงาน ผู้บริหาร ไม่มีประสิทธิภาพ ก็จะทำการ เปลี่ยนแปลงทั้งระบบ (ไม่ใช่การปรับปรุงนะ) เป็นการเปลี่ยนใหญ่ ตัวอย่าง บริษัทหนึ่ง มียอดการผลิต ลดลงทุก ไตรมาศ ผู้บริหารระดับสูง หรือ เจ้าของกิจการ ก็อาจจะ พิจารณา กระบวนการทำงาน ทั้งระบบ แล้วก็เห็นว่า เป็นการยากที่จะปรับปรุงให้ดีขึ้น เพราะอาจจะใช้เวลามาก จึงตัดสินใจเอาพนักงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ ออก (ล้างไพ่) แล้วทำการวางตำแหน่งงาน และดำเนินงานกันใหม่ เหมือนเปิด บริษัทใหม่ยังไงยังงั้น

ขั้นตอนการรื้อปรับระบบ

1. การคิดค้นทบทวนใหม่ (Rethink)

2. การออกแบบกระบวนการทำงานใหม่(Redesign)

3. การเสริมเทคโนโลยี(Retool)

4. การฝึกอบรมบุคลากร(Retrain)

องค์ประกอบ ของ การรื้อปรับระบบ มี 6 ข้อ ดังนี้

-จัดโครงสร้าง ให้เป็น At come เหมาะแก่ประสิทธิภาพ และ Output เหมาะแก่ประสิทธิผล

-มีการกำหนดหน่วยงาน

-หน่วยงานแต่ละหน่วยงาน ต้องมีการเก็บข้อมูล

-เสมือนกระจุกตัว ถามไรรู้หมด

-มีการเชื่อมโยงกระบวนการต่างๆไปพร้อมกัน

-มีลักษณะ Online

……………………………………………………………………………………………………………

Benchmarking

Benchmarking เป็นกระบวนการวัดและเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ บริการ และวิธีปฏิบัติ กับองค์กรที่สามารถทำได้ดีกว่า เพื่อนำผลของการเปรียบเทียบมาใช้ในการปรับปรุงองค์กรของตนเองเพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศ ซึ่งจากความหมายนี้ สรุปได้ว่าการทำ Benchmarking ประกอบด้วย 2 ส่วนหลักๆ ได้แก่

1. การเปรียบเทียบวัด (Benchmark) ซึ่งในส่วนนี้ต้องมีการกำหนดตัววัด หรือที่เรียกว่า Key Performance Indicator (KPIs) ว่าจะเปรียบเทียบกับใคร ในเรื่องใด

2. การแลกเปลี่ยนเรียนรู้วิธีการปฏิบัติที่ดี/เป็นเลิศ (Best Practices) จากผู้ที่ทำได้ดีกว่า โดยเป็นกระบวนการที่เกิดขึ้นหลังจากการเปรียบเทียบวัดให้รู้ถึงผู้ที่ทำได้ดีกว่า และเข้าไปเรียนรู้วิธีการปฏิบัติซึ่งทำให้ประสบความสำเร็จ หรือมีค่า Benchmark สูง เพื่อนำมาใช้ปรับปรุงองค์กรของตนเอง

ประโยชน์ของการทำ Benchmarking

Benchmarking เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการปรับปรุงองค์กรที่ได้รับความนิยมเป็นอย่างมากในปัจจุบัน เนื่องจากทำให้มีการปรับปรุงองค์กรอย่างก้าวกระโดดแต่สำหรับประเทศไทย Benchmarking ยังค่อนข้างเป็นเรื่องใหม่ เริ่มมีการนำเครื่องมือนี้มาใช้ในการปรับปรุงองค์กรอย่างเป็นระบบในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมาเท่านั้น แต่ในต่างประเทศมีการใช้กันอย่างแพร่หลาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศสหรัฐอเมริกา ซึ่งมีบริษัท Xerox Corporation เป็นผู้ที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นผู้บุกเบิกในการใช้เครื่องมือ

น.ส.เปรมกมล คำทราย เลขที่ 29 กจ.2/1 · Sun Aug 16 2009 19:28:58 GMT+0700 (ICT)

สรุปเครื่องมือทางการบริหารจัดการ

Activity-Based Management

Activity-Based Management ที่เป็นแนวทางมุ่งการจัดการต่อกิจกรรม เพื่อการปรับปรุงมูลค่าที่ส่งมอบสู่ลูกค้าและสร้างผลกำไรให้กับผู้ส่งมอบ การดำเนิน ABM จึงรวมถึงการวิเคราะห์ตัวผลักดันต้นทุน การวิเคราะห์กิจกรรม (Activity Analysis) และการวัดผลการปฏิบัติการ (Performance Measurement) ABM จะแสดงในมุมมองของกระบวนการ(Process View) ซึ่งเกี่ยวข้องกับปัจจัยที่ก่อให้เกิดต้นทุน ด้วยการใช้การใช้ข้อมูล ABC และ ABM ทำให้สามารถสนับสนุนการปรับปรุงการใช้ทรัพยากร เพื่อเพิ่มมูลค่าที่ถูกสร้างสำหรับลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholders)  ซึ่ง ABM จะถูกใช้สำหรับการติดตามค่าโสหุ้ยและต้นทุนทางอ้อมที่เกิดจากกิจกรรมที่เกี่ยวข้องให้กับผลิตภัณฑ์หรือบริการ

ปัจจุบันองค์กรต่าง ๆ ต้องการปรับปรุงธุรกิจ โดยมุ่งสร้างมูลค่าและผลตอบแทนทางการเงินสูงสุด ดังนั้นจึงได้มีการพัฒนาเครื่องมือสำหรับการปรับปรุงธุรกิจ ที่มุ่งทรัพยากร 4M (Man Machine Money Material) เพื่อสร้างผลิตผลที่ต้องการ และมุ่งขจัดอุปสรรคต่าง ๆ ดังนั้นวิธีการสำหรับการปรับปรุงธุรกิจที่ถูกใช้อย่างแพร่หลาย

แนวทางการใช้ประโยชน์ ABM

ตามที่กล่าวนำข้างต้นถึง ABM ที่เป็นการดำเนินการจัดการอย่างทั่วทั้งองค์กร โดยเริ่มจากสารสนเทศที่ถูกต้องจาก ABC องค์กรที่ดำเนินตามแนวทางของ ABM ก็ด้วยเหตุผลหลายประการ แต่ส่วนใหญ่แล้วเชื่อว่า ABM จะสนับสนุนต่อการตัดสินใจ การปรับปรุงการดำเนินงาน และการสร้างรายได้จากสินทรัพย์ที่ได้ลงทุนไว้ โดยมีเป้าหมายหลักในการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าด้วยต้นทุนที่ลดลง ที่เป็นผลจากการวิเคราะห์ในด้านต่าง ๆ ดังเช่น

- การวิเคราะห์คุณลักษณะ (Attribute Analysis)ที่ทำการจำแนกประเภทและรวมต้นทุนและข้อมูลสมรรถนะเป็นกลุ่มที่สามารถจัดการและควบคุมได้  คุณลักษณะข้อมูลจะช่วยให้องค์กรดำเนินการวิเคราะห์ในหลายมิติที่แตกต่างของปัญหาการจัดการ

- การวิเคราะห์กลยุทธ์ (Strategic Analysis)  ที่ทำการค้นหาแนวทางต่าง ๆ ที่สามารถสร้างและรักษาสภาวะความได้เปรียบจากการแข่งขันในตลาด โดยมุ่งวัตถุประสงค์ระยะยาว (Long-Term Objectives) ที่วิเคราะห์หาผลกระทบต่อค่าใช้จ่ายในอนาคตและการปรับปรุงผลกำไรด้วยการสร้างความกระจ่างของ Cost Objects ทั้งหลาย ดังเช่น ลูกค้า ผลิตภัณฑ์ และช่องทางจัดจำหน่าย การวิเคราะห์กลยุทธ์จึงมุ่งเน้นโอกาสในอนาคตและสิ่งที่จะเผชิญ ด้วยการใช้การวัดผลทั้งทางกายภาพและทางการเงิน เพื่อค้นหาผลกระทบของทางเลือกกลยุทธ์ ดังเช่น การดำเนินกิจกรรม ABM ที่ Hewlett-Packard ซึ่งทำให้ได้รับสารสนเทศทางกลยุทธ์และการปฏิบัติการอย่างเต็มรูปแบบ ที่รวมถึง ต้นทุนส่วนลูกค้า (Customer Segment Costing) ต้นทุนผลิตภัณฑ์ และการระบุเป้าหมายสำหรับโอกาสการปรับปรุง

- การเทียบเคียง (Benchmarking) คือวิธีการที่ระบุกิจกรรมที่เป็นมาตรฐาน โดยถูกใช้เพื่อสนับสนุนผู้บริหารในการระบุกระบวนการหรือเทคนิคเพื่อเพิ่มประสิทธิผลหรือประสิทธิภาพของกิจกรรม  ซึ่ง ABM  จะสนับสนุนการดำเนินการทำ Benchmark เทียบกับผู้เป็นเลิศ ทั้งในกระบวนการภายในอุตสาหกรรม และคู่แข่งขัน  ดังเช่น  กรณีของ AT&T ที่ได้ประยุกต์แนวทาง ABM กับธุรกิจและสนับสนุนการทำ Benchmark ในกรณีดังกล่าว ต้นทุนต่อหน่วยจะถูกใช้เป็นมาตรวัดสำหรับการทำ Benchmark ภายในกลุ่มทำงาน รวมทั้งการใช้เปรียบเทียบกับหน่วยอื่น โดยที่กลุ่มทำงานจะมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกลุ่ม ซึ่งการเข้าถึงข้อมูลต้นทุนที่มีความน่าเชื่อถือทำให้ผู้บริหารสามารถมองเห็นข้อแตกต่างทางต้นทุนและสามารถวางแผนการปรับปรุงกระบวนการอย่างมีประสิทธิผล  เพื่อบรรลุเป้าหมายการลดต้นทุน

 - การวิเคราะห์การปฏิบัติการ (Operation Analysis) โดยทำการค้นหาเพื่อระบุ วัดผล และปรับปรุงสมรรถนะของกระบวนการหลักและการดำเนินงานภายในองค์กร ซึ่ง ABM ถูกใช้เพื่อการวิเคราะห์แบบ What-If การบริหารโครงการ และการวัดผลการดำเนินงาน ที่รวมถึงการวิเคราะห์ข้อจำกัด (Constraint Analysis) และต้นทุนตามฐานกระบวนการ (Process-Based Costing)

 

- การวิเคราะห์ความสามารถทำกำไร (Profitability Analysis) คือ ประเด็นหลักสำหรับองค์กร โดยมี ABM เป็นเครื่องมือสนับสนุนองค์กรในการวิเคราะห์ต้นทุนและผลกำไรจากผลิตภัณฑ์และกระบวนการทั้งก่อนและหลังทำการปรับปรุง รวมทั้งสนับสนุนการวิเคราะห์ก่อนออกผลิตภัณฑ์ (Prelaunch) และการปรับปรุงความสามารถการทำกำไร ที่เป็นหัวใจของการจัดการสมัยใหม่ โดยมุ่งระบุสาเหตุของความผันแปร ความสูญเปล่าและความไร้ประสิทธิภาพ ซึ่งการปรับปรุงกระบวนการได้รวมถึงการเปลี่ยนแปลงทีละเล็กน้อยและการเปลี่ยนแปลงแบบฉับพลัน โดยมีแนวทางและเครื่องมืออย่าง แบบจำลองกระบวนการธุรกิจ (Business Process Modeling) การยกเครื่องกระบวนการธุรกิจ (Business Process Reengineering) กิจกรรมทางคุณภาพ การไคเซ็น สำหรับองค์กรชั้นนำ อย่าง Pennzoil ได้ใช้ ABM เป็นเครื่องมือสำคัญสำหรับการระบุต้นทุนกระบวนการและสนับสนุนต่อกระบวนการยกเครื่อง เพื่อทำการปรับปรุงประสิทธิภาพและลดต้นทุน ด้วยการวิเคราะห์การปฏิบัติการ ซึ่ง ABM ได้ให้ข้อมูลแก่ Pennzoil ในการเปลี่ยนโครงสร้างต้นทุนของการสำรวจและการผลิต รวมทั้งเป็นสารสนเทศต่อองค์กรในการพัฒนาแนวทางเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ทางการเงินด้วยการใช้ทรัพยากรที่น้อยลง

- การปรับปรุงกระบวนการ (Process Improvement) ที่เป็นหัวใจของการจัดการสมัยใหม่ โดยมุ่งระบุสาเหตุของความผันแปร ความสูญเปล่าและความไร้ประสิทธิภาพ ซึ่งการปรับปรุงกระบวนการได้รวมถึงการเปลี่ยนแปลงทีละเล็กน้อยและการเปลี่ยนแปลงแบบฉับพลัน โดยมีแนวทางและเครื่องมืออย่าง แบบจำลองกระบวนการธุรกิจ (Business Process Modeling) การยกเครื่องกระบวนการธุรกิจ (Business Process Reengineering) กิจกรรมทางคุณภาพ การไคเซ็น สำหรับองค์กรชั้นนำ อย่าง Pennzoil ได้ใช้ ABM เป็นเครื่องมือสำคัญสำหรับการระบุต้นทุนกระบวนการและสนับสนุนต่อกระบวนการยกเครื่อง เพื่อทำการปรับปรุงประสิทธิภาพและลดต้นทุน ด้วยการวิเคราะห์การปฏิบัติการ ซึ่ง ABM ได้ให้ข้อมูลแก่ Pennzoil ในการเปลี่ยนโครงสร้างต้นทุนของการสำรวจและการผลิต รวมทั้งเป็นสารสนเทศต่อองค์กรในการพัฒนาแนวทางเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ทางการเงินด้วยการใช้ทรัพยากรที่น้อยลง

---------------------------------------------------------------------Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) เป็นเครื่องมือซึ่งเกิดจากแนวความคิดที่ช่วยให้องค์กรในการแปลจากกลยุทธ์ให้เป็นการปฏิบัติ    โดยเริ่มต้นที่วิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ขององค์กรซึ่งเป็นขั้นของการกำหนดปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จ    และจากนั้นก็เป็นการสร้างดัชนีวัดผลสำเร็จ (Key Performance Indicators) ขึ้นเพื่อเป็นตัวบ่งชี้ถึงเป้าหมายและใช้วัดผลการดำเนินงานในส่วนที่สำคัญต่อกลยุทธ์   จึงถือได้ว่า BSC เป็นระบบการวัดผลการดำเนินงาน  ที่ถ่ายทอดวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กรสู่การปฏิบัติ  และสะท้อนการดำเนินงานในมุมมอง 4 ด้านหลัก  คือ ด้านการเงิน  ด้านลูกค้า  ด้านกระบวนการภายใน  และด้านการเรียนรู้และการพัฒนา 

 

 

·       มุมมองด้านการเงิน

·       มุมมองด้านลูกค้า  เน้นความพึงพอใจของลูกค้า 

·       มุมมองด้านกระบวนการ   เป็นการปรับปรุงพัฒนากระบวนการภายใน 

·       มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา  เน้นการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ  การสร้างเสริมความสามารถของพนักงานและระบบ

---------------------------------------------

key performance indicators(KPI)

เครื่องมือที่ใช้วัดผลการดำเนินงานหรือประเมินผลการดำเนินงานในด้านต่าง ขององค์กรซึ่งสามารถแสดงผลขอการวัดหรือการประเมิน ในรูปข้อมูลเชิงปริมาณเพื่อสะท้อนประสิทธิภาพประสิทธิผลในการปฏิบัติงานขององค์กรหรือหน่วยงานภายในองค์กร

ลักษณะของ KPI

- สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ขององค์กร

- ควรแสดงถึงสิ่งที่มีความสำ คัญต่อองค์กรและหน่วยงานเท่านั้น ซึ่งดัชนีชี้วัดที่มีความสำคัญต่อองค์กรและหน่วยงานมี 2 ลักษณะ คือ ดัชนีชี้วัดที่แสดงผลการดำเนินงานที่สำคัญต่อองค์กร และดัชนีชี้วัดกิจกรรมหรืองานที่สำคัญซึ่งหากผิดพลาดจะก่อให้เกิดปัญหาร้ายแรงในองค์กรหรือหน่วยงาน

- ประกอบด้วยดัชนีชี้วัดที่เป็นเหตุและดัชนีชี้วัดที่เป็นผล

- ดัชนีชี้วัดที่สร้างขึ้นควรเป็นดัชนีชี้วัดที่องค์กรหรือหน่วยงานสามารถควบคุมผลงานได้ไม่น้อยกว่าร้อยละ80

- เป็นดัชนีชี้วัดที่สามารถวัดผลได้ และบุคคลทั่วไปเข้าใจ ไม่ใช่มีเพียงผู้จัดทำเท่านั้นที่เข้าใจ

- ต้องช่วยให้ผู้บริหารและพนักงานสามารถติดตามการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญขององค์กรได้ นอกเหนือจากการใช้ดัชนีชี้วัดเพื่อ การประเมินผลงาน

ขั้นตอนการสร้าง KPI

-  กำหนดวัตถุประสงค์หรือผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการซึ่งควรสะท้อนถึงกลยุทธ์ที่องค์กรมุ่งเน้น

- กำหนดปัจจัยสู่ความสำเร็จหรือปัจจัยวิกฤต

ที่สัมพันธ์กับวัตถุประสงค์หรือผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ

- กำหนดตัวชี้วัดที่สามารถบ่งชี้ความสำเร็จ/ประสิทธิภาพ/ประสิทธิผลจากการดำเนินการตามวัตถุประสงค์หรือผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ

ซึ่งสามารถแสดงผลเป็นข้อมูลในเชิงปริมาณและกำหนดสูตรในการคำนวณรวมทั้งหน่วยของดัชนีชี้วัดแต่ละตัว

- กลั่นกรองดัชนีชี้วัดเพื่อหาดัชนีชี้วัดหลัก โดยจัดลำดับและกำหนดน้ำหนักความสำคัญของดัชนีชี้วัดแต่ละตัว

- กระจายดัชนีชี้วัดสู่หน่วยงานที่เกี่ยวข้อง

- จัดทำ KPI Dictionary โดยระบุรายละเอียดที่สำคัญของดัชนีชี้วัดแต่ละตัว เช่น ชื่อของดัชนีชี้วัด คำจำกัดความหรือนิยามของดัชนีชี้วัด สูตรในการคำนวณ หน่วยของดัชนีชี้วัด ผู้เก็บข้อมูล ความถี่ในการรายงานผล เพื่อสร้างความเข้าใจร่วมกันของผู้ที่เกี่ยวข้องในการ นำดัชนีชี้วัดไปใช้ในการปฏิบัติงาน

 

     -----------------------------------------------------

Re-Engineering

หมายถึง การรื้อและรวมทั้งปรับระบบองค์การ เพื่อให้เกิดการปรับปรุงและพัฒนาองค์การ ให้เกิดประสิทธิภาพทั้ง 4 ด้าน คือ การลดต้นทุน การเพิ่มคุณภาพของผลผลิต บริการ และความรวดเร็ว

 · Sun Aug 16 2009 19:44:35 GMT+0700 (ICT)

สรุปเครื่องมือทางการบริหารจัดการ

 

Activity-Based Management

Activity-Based Management ที่เป็นแนวทางมุ่งการจัดการต่อกิจกรรม เพื่อการปรับปรุงมูลค่าที่ส่งมอบสู่ลูกค้าและสร้างผลกำไรให้กับผู้ส่งมอบ การดำเนิน ABM จึงรวมถึงการวิเคราะห์ตัวผลักดันต้นทุน การวิเคราะห์กิจกรรม (Activity Analysis) และการวัดผลการปฏิบัติการ (Performance Measurement) ABM จะแสดงในมุมมองของกระบวนการ(Process View) ซึ่งเกี่ยวข้องกับปัจจัยที่ก่อให้เกิดต้นทุน ด้วยการใช้การใช้ข้อมูล ABC และ ABM ทำให้สามารถสนับสนุนการปรับปรุงการใช้ทรัพยากร เพื่อเพิ่มมูลค่าที่ถูกสร้างสำหรับลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholders)  ซึ่ง ABM จะถูกใช้สำหรับการติดตามค่าโสหุ้ยและต้นทุนทางอ้อมที่เกิดจากกิจกรรมที่เกี่ยวข้องให้กับผลิตภัณฑ์หรือบริการ

ปัจจุบันองค์กรต่าง ๆ ต้องการปรับปรุงธุรกิจ โดยมุ่งสร้างมูลค่าและผลตอบแทนทางการเงินสูงสุด ดังนั้นจึงได้มีการพัฒนาเครื่องมือสำหรับการปรับปรุงธุรกิจ ที่มุ่งทรัพยากร 4M (Man Machine Money Material) เพื่อสร้างผลิตผลที่ต้องการ และมุ่งขจัดอุปสรรคต่าง ๆ ดังนั้นวิธีการสำหรับการปรับปรุงธุรกิจที่ถูกใช้อย่างแพร่หลาย

แนวทางการใช้ประโยชน์ ABM

ตามที่กล่าวนำข้างต้นถึง ABM ที่เป็นการดำเนินการจัดการอย่างทั่วทั้งองค์กร โดยเริ่มจากสารสนเทศที่ถูกต้องจาก ABC องค์กรที่ดำเนินตามแนวทางของ ABM ก็ด้วยเหตุผลหลายประการ แต่ส่วนใหญ่แล้วเชื่อว่า ABM จะสนับสนุนต่อการตัดสินใจ การปรับปรุงการดำเนินงาน และการสร้างรายได้จากสินทรัพย์ที่ได้ลงทุนไว้ โดยมีเป้าหมายหลักในการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าด้วยต้นทุนที่ลดลง ที่เป็นผลจากการวิเคราะห์ในด้านต่าง ๆ ดังเช่น

- การวิเคราะห์คุณลักษณะ (Attribute Analysis)ที่ทำการจำแนกประเภทและรวมต้นทุนและข้อมูลสมรรถนะเป็นกลุ่มที่สามารถจัดการและควบคุมได้  คุณลักษณะข้อมูลจะช่วยให้องค์กรดำเนินการวิเคราะห์ในหลายมิติที่แตกต่างของปัญหาการจัดการ

- การวิเคราะห์กลยุทธ์ (Strategic Analysis)  ที่ทำการค้นหาแนวทางต่าง ๆ ที่สามารถสร้างและรักษาสภาวะความได้เปรียบจากการแข่งขันในตลาด โดยมุ่งวัตถุประสงค์ระยะยาว (Long-Term Objectives) ที่วิเคราะห์หาผลกระทบต่อค่าใช้จ่ายในอนาคตและการปรับปรุงผลกำไรด้วยการสร้างความกระจ่างของ Cost Objects ทั้งหลาย ดังเช่น ลูกค้า ผลิตภัณฑ์ และช่องทางจัดจำหน่าย การวิเคราะห์กลยุทธ์จึงมุ่งเน้นโอกาสในอนาคตและสิ่งที่จะเผชิญ ด้วยการใช้การวัดผลทั้งทางกายภาพและทางการเงิน เพื่อค้นหาผลกระทบของทางเลือกกลยุทธ์ ดังเช่น การดำเนินกิจกรรม ABM ที่ Hewlett-Packard ซึ่งทำให้ได้รับสารสนเทศทางกลยุทธ์และการปฏิบัติการอย่างเต็มรูปแบบ ที่รวมถึง ต้นทุนส่วนลูกค้า (Customer Segment Costing) ต้นทุนผลิตภัณฑ์ และการระบุเป้าหมายสำหรับโอกาสการปรับปรุง

- การเทียบเคียง (Benchmarking) คือวิธีการที่ระบุกิจกรรมที่เป็นมาตรฐาน โดยถูกใช้เพื่อสนับสนุนผู้บริหารในการระบุกระบวนการหรือเทคนิคเพื่อเพิ่มประสิทธิผลหรือประสิทธิภาพของกิจกรรม  ซึ่ง ABM  จะสนับสนุนการดำเนินการทำ Benchmark เทียบกับผู้เป็นเลิศ ทั้งในกระบวนการภายในอุตสาหกรรม และคู่แข่งขัน  ดังเช่น  กรณีของ AT&T ที่ได้ประยุกต์แนวทาง ABM กับธุรกิจและสนับสนุนการทำ Benchmark ในกรณีดังกล่าว ต้นทุนต่อหน่วยจะถูกใช้เป็นมาตรวัดสำหรับการทำ Benchmark ภายในกลุ่มทำงาน รวมทั้งการใช้เปรียบเทียบกับหน่วยอื่น โดยที่กลุ่มทำงานจะมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกลุ่ม ซึ่งการเข้าถึงข้อมูลต้นทุนที่มีความน่าเชื่อถือทำให้ผู้บริหารสามารถมองเห็นข้อแตกต่างทางต้นทุนและสามารถวางแผนการปรับปรุงกระบวนการอย่างมีประสิทธิผล  เพื่อบรรลุเป้าหมายการลดต้นทุน

 - การวิเคราะห์การปฏิบัติการ (Operation Analysis) โดยทำการค้นหาเพื่อระบุ วัดผล และปรับปรุงสมรรถนะของกระบวนการหลักและการดำเนินงานภายในองค์กร ซึ่ง ABM ถูกใช้เพื่อการวิเคราะห์แบบ What-If การบริหารโครงการ และการวัดผลการดำเนินงาน ที่รวมถึงการวิเคราะห์ข้อจำกัด (Constraint Analysis) และต้นทุนตามฐานกระบวนการ (Process-Based Costing)

- การวิเคราะห์ความสามารถทำกำไร (Profitability Analysis) คือ ประเด็นหลักสำหรับองค์กร โดยมี ABM เป็นเครื่องมือสนับสนุนองค์กรในการวิเคราะห์ต้นทุนและผลกำไรจากผลิตภัณฑ์และกระบวนการทั้งก่อนและหลังทำการปรับปรุง รวมทั้งสนับสนุนการวิเคราะห์ก่อนออกผลิตภัณฑ์ (Prelaunch) และการปรับปรุงความสามารถการทำกำไร ที่เป็นหัวใจของการจัดการสมัยใหม่ โดยมุ่งระบุสาเหตุของความผันแปร ความสูญเปล่าและความไร้ประสิทธิภาพ ซึ่งการปรับปรุงกระบวนการได้รวมถึงการเปลี่ยนแปลงทีละเล็กน้อยและการเปลี่ยนแปลงแบบฉับพลัน โดยมีแนวทางและเครื่องมืออย่าง แบบจำลองกระบวนการธุรกิจ (Business Process Modeling) การยกเครื่องกระบวนการธุรกิจ (Business Process Reengineering) กิจกรรมทางคุณภาพ การไคเซ็น สำหรับองค์กรชั้นนำ อย่าง Pennzoil ได้ใช้ ABM เป็นเครื่องมือสำคัญสำหรับการระบุต้นทุนกระบวนการและสนับสนุนต่อกระบวนการยกเครื่อง เพื่อทำการปรับปรุงประสิทธิภาพและลดต้นทุน ด้วยการวิเคราะห์การปฏิบัติการ ซึ่ง ABM ได้ให้ข้อมูลแก่ Pennzoil ในการเปลี่ยนโครงสร้างต้นทุนของการสำรวจและการผลิต รวมทั้งเป็นสารสนเทศต่อองค์กรในการพัฒนาแนวทางเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ทางการเงินด้วยการใช้ทรัพยากรที่น้อยลง

- การปรับปรุงกระบวนการ (Process Improvement) ที่เป็นหัวใจของการจัดการสมัยใหม่ โดยมุ่งระบุสาเหตุของความผันแปร ความสูญเปล่าและความไร้ประสิทธิภาพ ซึ่งการปรับปรุงกระบวนการได้รวมถึงการเปลี่ยนแปลงทีละเล็กน้อยและการเปลี่ยนแปลงแบบฉับพลัน โดยมีแนวทางและเครื่องมืออย่าง แบบจำลองกระบวนการธุรกิจ (Business Process Modeling) การยกเครื่องกระบวนการธุรกิจ (Business Process Reengineering) กิจกรรมทางคุณภาพ การไคเซ็น สำหรับองค์กรชั้นนำ อย่าง Pennzoil ได้ใช้ ABM เป็นเครื่องมือสำคัญสำหรับการระบุต้นทุนกระบวนการและสนับสนุนต่อกระบวนการยกเครื่อง เพื่อทำการปรับปรุงประสิทธิภาพและลดต้นทุน ด้วยการวิเคราะห์การปฏิบัติการ ซึ่ง ABM ได้ให้ข้อมูลแก่ Pennzoil ในการเปลี่ยนโครงสร้างต้นทุนของการสำรวจและการผลิต รวมทั้งเป็นสารสนเทศต่อองค์กรในการพัฒนาแนวทางเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ทางการเงินด้วยการใช้ทรัพยากรที่น้อยลง

 -----------------------------------------------

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) เป็นเครื่องมือซึ่งเกิดจากแนวความคิดที่ช่วยให้องค์กรในการแปลจากกลยุทธ์ให้เป็นการปฏิบัติ    โดยเริ่มต้นที่วิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ขององค์กรซึ่งเป็นขั้นของการกำหนดปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จ    และจากนั้นก็เป็นการสร้างดัชนีวัดผลสำเร็จ (Key Performance Indicators) ขึ้นเพื่อเป็นตัวบ่งชี้ถึงเป้าหมายและใช้วัดผลการดำเนินงานในส่วนที่สำคัญต่อกลยุทธ์   จึงถือได้ว่า BSC เป็นระบบการวัดผลการดำเนินงาน  ที่ถ่ายทอดวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กรสู่การปฏิบัติ  และสะท้อนการดำเนินงานในมุมมอง 4 ด้านหลัก  คือ ด้านการเงิน  ด้านลูกค้า  ด้านกระบวนการภายใน  และด้านการเรียนรู้และการพัฒนา

·       มุมมองด้านการเงิน

·       มุมมองด้านลูกค้า  เน้นความพึงพอใจของลูกค้า 

·       มุมมองด้านกระบวนการ   เป็นการปรับปรุงพัฒนากระบวนการภายใน 

·       มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา  เน้นการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ  การสร้างเสริมความสามารถของพนักงานและระบบ

 -----------------------------------------

key performance indicators(KPI)

เครื่องมือที่ใช้วัดผลการดำเนินงานหรือประเมินผลการดำเนินงานในด้านต่าง ขององค์กรซึ่งสามารถแสดงผลขอการวัดหรือการประเมิน ในรูปข้อมูลเชิงปริมาณเพื่อสะท้อนประสิทธิภาพประสิทธิผลในการปฏิบัติงานขององค์กรหรือหน่วยงานภายในองค์กร

ลักษณะของ KPI

- สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ขององค์กร

- ควรแสดงถึงสิ่งที่มีความสำ คัญต่อองค์กรและหน่วยงานเท่านั้น ซึ่งดัชนีชี้วัดที่มีความสำคัญต่อองค์กรและหน่วยงานมี 2 ลักษณะ คือ ดัชนีชี้วัดที่แสดงผลการดำเนินงานที่สำคัญต่อองค์กร และดัชนีชี้วัดกิจกรรมหรืองานที่สำคัญซึ่งหากผิดพลาดจะก่อให้เกิดปัญหาร้ายแรงในองค์กรหรือหน่วยงาน

- ประกอบด้วยดัชนีชี้วัดที่เป็นเหตุและดัชนีชี้วัดที่เป็นผล

- ดัชนีชี้วัดที่สร้างขึ้นควรเป็นดัชนีชี้วัดที่องค์กรหรือหน่วยงานสามารถควบคุมผลงานได้ไม่น้อยกว่าร้อยละ80

- เป็นดัชนีชี้วัดที่สามารถวัดผลได้ และบุคคลทั่วไปเข้าใจ ไม่ใช่มีเพียงผู้จัดทำเท่านั้นที่เข้าใจ

- ต้องช่วยให้ผู้บริหารและพนักงานสามารถติดตามการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญขององค์กรได้ นอกเหนือจากการใช้ดัชนีชี้วัดเพื่อ การประเมินผลงาน

ขั้นตอนการสร้าง KPI

-  กำหนดวัตถุประสงค์หรือผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการซึ่งควรสะท้อนถึงกลยุทธ์ที่องค์กรมุ่งเน้น

- กำหนดปัจจัยสู่ความสำเร็จหรือปัจจัยวิกฤต

ที่สัมพันธ์กับวัตถุประสงค์หรือผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ

- กำหนดตัวชี้วัดที่สามารถบ่งชี้ความสำเร็จ/ประสิทธิภาพ/ประสิทธิผลจากการดำเนินการตามวัตถุประสงค์หรือผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ

ซึ่งสามารถแสดงผลเป็นข้อมูลในเชิงปริมาณและกำหนดสูตรในการคำนวณรวมทั้งหน่วยของดัชนีชี้วัดแต่ละตัว

- กลั่นกรองดัชนีชี้วัดเพื่อหาดัชนีชี้วัดหลัก โดยจัดลำดับและกำหนดน้ำหนักความสำคัญของดัชนีชี้วัดแต่ละตัว

- กระจายดัชนีชี้วัดสู่หน่วยงานที่เกี่ยวข้อง

- จัดทำ KPI Dictionary โดยระบุรายละเอียดที่สำคัญของดัชนีชี้วัดแต่ละตัว เช่น ชื่อของดัชนีชี้วัด คำจำกัดความหรือนิยามของดัชนีชี้วัด สูตรในการคำนวณ หน่วยของดัชนีชี้วัด ผู้เก็บข้อมูล ความถี่ในการรายงานผล เพื่อสร้างความเข้าใจร่วมกันของผู้ที่เกี่ยวข้องในการ นำดัชนีชี้วัดไปใช้ในการปฏิบัติงาน

 ----------------------------------------------------------

Re-Engineering

หมายถึง การรื้อและรวมทั้งปรับระบบองค์การ เพื่อให้เกิดการปรับปรุงและพัฒนาองค์การ ให้เกิดประสิทธิภาพทั้ง 4 ด้าน คือ การลดต้นทุน การเพิ่มคุณภาพของผลผลิต บ

น.ส.เปรมกมล คำทราย เลขที่ 29 กจ.2/1 · Sun Aug 16 2009 19:46:14 GMT+0700 (ICT)

สรุปเครื่องมือทางการบริหารจัดการ

Activity-Based Management

Activity-Based Management ที่เป็นแนวทางมุ่งการจัดการต่อกิจกรรม เพื่อการปรับปรุงมูลค่าที่ส่งมอบสู่ลูกค้าและสร้างผลกำไรให้กับผู้ส่งมอบ การดำเนิน ABM จึงรวมถึงการวิเคราะห์ตัวผลักดันต้นทุน การวิเคราะห์กิจกรรม (Activity Analysis) และการวัดผลการปฏิบัติการ (Performance Measurement) ABM จะแสดงในมุมมองของกระบวนการ(Process View) ซึ่งเกี่ยวข้องกับปัจจัยที่ก่อให้เกิดต้นทุน ด้วยการใช้การใช้ข้อมูล ABC และ ABM ทำให้สามารถสนับสนุนการปรับปรุงการใช้ทรัพยากร เพื่อเพิ่มมูลค่าที่ถูกสร้างสำหรับลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholders) ซึ่ง ABM จะถูกใช้สำหรับการติดตามค่าโสหุ้ยและต้นทุนทางอ้อมที่เกิดจากกิจกรรมที่เกี่ยวข้องให้กับผลิตภัณฑ์หรือบริการ

ปัจจุบันองค์กรต่าง ๆ ต้องการปรับปรุงธุรกิจ โดยมุ่งสร้างมูลค่าและผลตอบแทนทางการเงินสูงสุด ดังนั้นจึงได้มีการพัฒนาเครื่องมือสำหรับการปรับปรุงธุรกิจ ที่มุ่งทรัพยากร 4M (Man Machine Money Material) เพื่อสร้างผลิตผลที่ต้องการ และมุ่งขจัดอุปสรรคต่าง ๆ ดังนั้นวิธีการสำหรับการปรับปรุงธุรกิจที่ถูกใช้อย่างแพร่หลาย

แนวทางการใช้ประโยชน์ ABM

ตามที่กล่าวนำข้างต้นถึง ABM ที่เป็นการดำเนินการจัดการอย่างทั่วทั้งองค์กร โดยเริ่มจากสารสนเทศที่ถูกต้องจาก ABC องค์กรที่ดำเนินตามแนวทางของ ABM ก็ด้วยเหตุผลหลายประการ แต่ส่วนใหญ่แล้วเชื่อว่า ABM จะสนับสนุนต่อการตัดสินใจ การปรับปรุงการดำเนินงาน และการสร้างรายได้จากสินทรัพย์ที่ได้ลงทุนไว้ โดยมีเป้าหมายหลักในการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าด้วยต้นทุนที่ลดลง ที่เป็นผลจากการวิเคราะห์ในด้านต่าง ๆ ดังเช่น

- การวิเคราะห์คุณลักษณะ (Attribute Analysis)ที่ทำการจำแนกประเภทและรวมต้นทุนและข้อมูลสมรรถนะเป็นกลุ่มที่สามารถจัดการและควบคุมได้ คุณลักษณะข้อมูลจะช่วยให้องค์กรดำเนินการวิเคราะห์ในหลายมิติที่แตกต่างของปัญหาการจัดการ

- การวิเคราะห์กลยุทธ์ (Strategic Analysis) ที่ทำการค้นหาแนวทางต่าง ๆ ที่สามารถสร้างและรักษาสภาวะความได้เปรียบจากการแข่งขันในตลาด โดยมุ่งวัตถุประสงค์ระยะยาว (Long-Term Objectives) ที่วิเคราะห์หาผลกระทบต่อค่าใช้จ่ายในอนาคตและการปรับปรุงผลกำไรด้วยการสร้างความกระจ่างของ Cost Objects ทั้งหลาย ดังเช่น ลูกค้า ผลิตภัณฑ์ และช่องทางจัดจำหน่าย การวิเคราะห์กลยุทธ์จึงมุ่งเน้นโอกาสในอนาคตและสิ่งที่จะเผชิญ ด้วยการใช้การวัดผลทั้งทางกายภาพและทางการเงิน เพื่อค้นหาผลกระทบของทางเลือกกลยุทธ์ ดังเช่น การดำเนินกิจกรรม ABM ที่ Hewlett-Packard ซึ่งทำให้ได้รับสารสนเทศทางกลยุทธ์และการปฏิบัติการอย่างเต็มรูปแบบ ที่รวมถึง ต้นทุนส่วนลูกค้า (Customer Segment Costing) ต้นทุนผลิตภัณฑ์ และการระบุเป้าหมายสำหรับโอกาสการปรับปรุง

- การเทียบเคียง (Benchmarking) คือวิธีการที่ระบุกิจกรรมที่เป็นมาตรฐาน โดยถูกใช้เพื่อสนับสนุนผู้บริหารในการระบุกระบวนการหรือเทคนิคเพื่อเพิ่มประสิทธิผลหรือประสิทธิภาพของกิจกรรม ซึ่ง ABM จะสนับสนุนการดำเนินการทำ Benchmark เทียบกับผู้เป็นเลิศ ทั้งในกระบวนการภายในอุตสาหกรรม และคู่แข่งขัน ดังเช่น กรณีของ AT&T ที่ได้ประยุกต์แนวทาง ABM กับธุรกิจและสนับสนุนการทำ Benchmark ในกรณีดังกล่าว ต้นทุนต่อหน่วยจะถูกใช้เป็นมาตรวัดสำหรับการทำ Benchmark ภายในกลุ่มทำงาน รวมทั้งการใช้เปรียบเทียบกับหน่วยอื่น โดยที่กลุ่มทำงานจะมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกลุ่ม ซึ่งการเข้าถึงข้อมูลต้นทุนที่มีความน่าเชื่อถือทำให้ผู้บริหารสามารถมองเห็นข้อแตกต่างทางต้นทุนและสามารถวางแผนการปรับปรุงกระบวนการอย่างมีประสิทธิผล เพื่อบรรลุเป้าหมายการลดต้นทุน

- การวิเคราะห์การปฏิบัติการ (Operation Analysis) โดยทำการค้นหาเพื่อระบุ วัดผล และปรับปรุงสมรรถนะของกระบวนการหลักและการดำเนินงานภายในองค์กร ซึ่ง ABM ถูกใช้เพื่อการวิเคราะห์แบบ What-If การบริหารโครงการ และการวัดผลการดำเนินงาน ที่รวมถึงการวิเคราะห์ข้อจำกัด (Constraint Analysis) และต้นทุนตามฐานกระบวนการ (Process-Based Costing)

- การวิเคราะห์ความสามารถทำกำไร (Profitability Analysis) คือ ประเด็นหลักสำหรับองค์กร โดยมี ABM เป็นเครื่องมือสนับสนุนองค์กรในการวิเคราะห์ต้นทุนและผลกำไรจากผลิตภัณฑ์และกระบวนการทั้งก่อนและหลังทำการปรับปรุง รวมทั้งสนับสนุนการวิเคราะห์ก่อนออกผลิตภัณฑ์ (Prelaunch) และการปรับปรุงความสามารถการทำกำไร ที่เป็นหัวใจของการจัดการสมัยใหม่ โดยมุ่งระบุสาเหตุของความผันแปร ความสูญเปล่าและความไร้ประสิทธิภาพ ซึ่งการปรับปรุงกระบวนการได้รวมถึงการเปลี่ยนแปลงทีละเล็กน้อยและการเปลี่ยนแปลงแบบฉับพลัน โดยมีแนวทางและเครื่องมืออย่าง แบบจำลองกระบวนการธุรกิจ (Business Process Modeling) การยกเครื่องกระบวนการธุรกิจ (Business Process Reengineering) กิจกรรมทางคุณภาพ การไคเซ็น สำหรับองค์กรชั้นนำ อย่าง Pennzoil ได้ใช้ ABM เป็นเครื่องมือสำคัญสำหรับการระบุต้นทุนกระบวนการและสนับสนุนต่อกระบวนการยกเครื่อง เพื่อทำการปรับปรุงประสิทธิภาพและลดต้นทุน ด้วยการวิเคราะห์การปฏิบัติการ ซึ่ง ABM ได้ให้ข้อมูลแก่ Pennzoil ในการเปลี่ยนโครงสร้างต้นทุนของการสำรวจและการผลิต รวมทั้งเป็นสารสนเทศต่อองค์กรในการพัฒนาแนวทางเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ทางการเงินด้วยการใช้ทรัพยากรที่น้อยลง

- การปรับปรุงกระบวนการ (Process Improvement) ที่เป็นหัวใจของการจัดการสมัยใหม่ โดยมุ่งระบุสาเหตุของความผันแปร ความสูญเปล่าและความไร้ประสิทธิภาพ ซึ่งการปรับปรุงกระบวนการได้รวมถึงการเปลี่ยนแปลงทีละเล็กน้อยและการเปลี่ยนแปลงแบบฉับพลัน โดยมีแนวทางและเครื่องมืออย่าง แบบจำลองกระบวนการธุรกิจ (Business Process Modeling) การยกเครื่องกระบวนการธุรกิจ (Business Process Reengineering) กิจกรรมทางคุณภาพ การไคเซ็น สำหรับองค์กรชั้นนำ อย่าง Pennzoil ได้ใช้ ABM เป็นเครื่องมือสำคัญสำหรับการระบุต้นทุนกระบวนการและสนับสนุนต่อกระบวนการยกเครื่อง เพื่อทำการปรับปรุงประสิทธิภาพและลดต้นทุน ด้วยการวิเคราะห์การปฏิบัติการ ซึ่ง ABM ได้ให้ข้อมูลแก่ Pennzoil ในการเปลี่ยนโครงสร้างต้นทุนของการสำรวจและการผลิต รวมทั้งเป็นสารสนเทศต่อองค์กรในการพัฒนาแนวทางเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ทางการเงินด้วยการใช้ทรัพยากรที่น้อยลง

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) เป็นเครื่องมือซึ่งเกิดจากแนวความคิดที่ช่วยให้องค์กรในการแปลจากกลยุทธ์ให้เป็นการปฏิบัติ โดยเริ่มต้นที่วิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ขององค์กรซึ่งเป็นขั้นของการกำหนดปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จ และจากนั้นก็เป็นการสร้างดัชนีวัดผลสำเร็จ (Key Performance Indicators) ขึ้นเพื่อเป็นตัวบ่งชี้ถึงเป้าหมายและใช้วัดผลการดำเนินงานในส่วนที่สำคัญต่อกลยุทธ์ จึงถือได้ว่า BSC เป็นระบบการวัดผลการดำเนินงาน ที่ถ่ายทอดวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กรสู่การปฏิบัติ และสะท้อนการดำเนินงานในมุมมอง 4 ด้านหลัก คือ ด้านการเงิน ด้านลูกค้า ด้านกระบวนการภายใน และด้านการเรียนรู้และการพัฒนา

• มุมมองด้านการเงิน

• มุมมองด้านลูกค้า เน้นความพึงพอใจของลูกค้า

• มุมมองด้านกระบวนการ เป็นการปรับปรุงพัฒนากระบวนการภายใน

• มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา เน้นการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ การสร้างเสริมความสามารถของพนักงานและระบบ

key performance indicators(KPI)

เครื่องมือที่ใช้วัดผลการดำเนินงานหรือประเมินผลการดำเนินงานในด้านต่าง ๆ ขององค์กรซึ่งสามารถแสดงผลขอการวัดหรือการประเมิน ในรูปข้อมูลเชิงปริมาณเพื่อสะท้อนประสิทธิภาพประสิทธิผลในการปฏิบัติงานขององค์กรหรือหน่วยงานภายในองค์กร

ลักษณะของ KPI

- สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ขององค์กร

- ควรแสดงถึงสิ่งที่มีความสำ คัญต่อองค์กรและหน่วยงานเท่านั้น ซึ่งดัชนีชี้วัดที่มีความสำคัญต่อองค์กรและหน่วยงานมี 2 ลักษณะ คือ ดัชนีชี้วัดที่แสดงผลการดำเนินงานที่สำคัญต่อองค์กร และดัชนีชี้วัดกิจกรรมหรืองานที่สำคัญซึ่งหากผิดพลาดจะก่อให้เกิดปัญหาร้ายแรงในองค์กรหรือหน่วยงาน

- ประกอบด้วยดัชนีชี้วัดที่เป็นเหตุและดัชนีชี้วัดที่เป็นผล

- ดัชนีชี้วัดที่สร้างขึ้นควรเป็นดัชนีชี้วัดที่องค์กรหรือหน่วยงานสามารถควบคุมผลงานได้ไม่น้อยกว่าร้อยละ80

- เป็นดัชนีชี้วัดที่สามารถวัดผลได้ และบุคคลทั่วไปเข้าใจ ไม่ใช่มีเพียงผู้จัดทำเท่านั้นที่เข้าใจ

- ต้องช่วยให้ผู้บริหารและพนักงานสามารถติดตามการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญขององค์กรได้ นอกเหนือจากการใช้ดัชนีชี้วัดเพื่อ การประเมินผลงาน

ขั้นตอนการสร้าง KPI

- กำหนดวัตถุประสงค์หรือผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการซึ่งควรสะท้อนถึงกลยุทธ์ที่องค์กรมุ่งเน้น

- กำหนดปัจจัยสู่ความสำเร็จหรือปัจจัยวิกฤต

ที่สัมพันธ์กับวัตถุประสงค์หรือผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ

- กำหนดตัวชี้วัดที่สามารถบ่งชี้ความสำเร็จ/ประสิทธิภาพ/ประสิทธิผลจากการดำเนินการตามวัตถุประสงค์หรือผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ

ซึ่งสามารถแสดงผลเป็นข้อมูลในเชิงปริมาณและกำหนดสูตรในการคำนวณรวมทั้งหน่วยของดัชนีชี้วัดแต่ละตัว

- กลั่นกรองดัชนีชี้วัดเพื่อหาดัชนีชี้วัดหลัก โดยจัดลำดับและกำหนดน้ำหนักความสำคัญของดัชนีชี้วัดแต่ละตัว

- กระจายดัชนีชี้วัดสู่หน่วยงานที่เกี่ยวข้อง

- จัดทำ KPI Dictionary โดยระบุรายละเอียดที่สำคัญของดัชนีชี้วัดแต่ละตัว เช่น ชื่อของดัชนีชี้วัด คำจำกัดความหรือนิยามของดัชนีชี้วัด สูตรในการคำนวณ หน่วยของดัชนีชี้วัด ผู้เก็บข้อมูล ความถี่ในการรายงานผล เพื่อสร้างความเข้าใจร่วมกันของผู้ที่เกี่ยวข้องในการ นำดัชนีชี้วัดไปใช้ในการปฏิบัติงาน

Re-Engineering

หมายถึง การรื้อและรวมทั้งปรับระบบองค์การ เพื่อให้เกิดการปรับปรุงและพัฒนาองค์การ ให้เกิดประสิทธิภาพทั้ง 4 ด้าน คือ การลดต้นทุน การเพิ่มคุณภาพของผลผลิต บริการ และความรวดเร็ว

หลักการ

1. ต้องไม่ยึดติดกับหลักการเก่า ๆ และแนวคิดเดิม

2. ต้องให้เกิดการเปลี่ยนแปลงใหม่ทั้งหมด

3. ต้องเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่มโหฬาร

4. ต้องเน้นกระบวนการทำงานโดยใช้บุคลากรน้อยที่สุด

5. ต้องนำระบบเทคโนโลยี่สารสนเทศมาใช้ในกระบวนการทำงาน

6. ต้องกำหนดตัวชี้วัดให้ชัดเจน

7. ต้องจัดสายบังคับบัญชาให้สั้น แบบแนวราบ

8. ต้องเน้นการให้ความสำคัญกับเจ้าหน้าที่ระดับปฏิบัติงาน

กระบวนการ Reengineering

1. ขั้นระดมพลัง 1) สร้างรูปแบบใหม่ของกระบวนการธุรกิจ 2) กำหนดทีมงานรับผิดชอบการ Reengineering 3) กำหนดยุทธศาสตร์ 4) ให้ความสำคัญในกระบวนการ Reengineering

2. ขั้นวิเคราะห์ 1) กำหนดขอบเขตและทิศทางของธุรกิจ 2) ศึกษาความต้องการของผู้รับบริการ 3) ศึกษากระบวนการบริหารและจัดการในปัจจุบัน 4) ค้นหาจุดอ่อนของระบบปัจจุบัน 5) กำหนดเป้าหมายของระบบใหม่

3. ขั้นออกแบบกระบวนการธุรกิจใหม่ 1) กำหนดแนวคิดของกระบวนการบริหารและจัดการใหม่ 2) ออกแบบระบบงานใหม่ 3) พัฒนารายละเอียดของระบบงานใหม่ 4) ทดสอบระบบงานใหม่ 5) ประเมินผลระบบงานใหม่

4. ขั้นนำไปใช้ 1) ทดลองนำระบบงานใหม่ไปใช้โดยโครงการนำร่อง 2) ประเมินผลโดยการนำร่อง 3) ปรับปรุงและพัฒนาระบบงานให้ดียิ่งขึ้น 4) ปรับปรุงและพัฒนาระบบสนับสนุนให้มีประสิทธิภาพ 5) นำระบบงานใหม่มาใช้จริง

Knowledge Management

KM หมายถึง การจัดการความรู้ หมายถึง ความสามารถในการจัดการความรู้ ประกอบด้วย การสร้างความรู้ การประมวล การแลกเปลี่ยนและสนับสนุนกระบวนการเรียนรู้และการสร้างนวัตกรรมใหม่ให้เกิดขึ้นในหน่วยงาน

เป้าหมายของ KM เป้าหมายประการแรก คือ เพื่อเป็นองค์กรเรียนรู้ การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรและการสร้างและใช้ความรู้ในการปฏิบัติงาน มีการเรียนรู้ร่วมกันและแลกเปลี่ยนการเรียนรู้ ส่วนในแง่ของบุคคลในหน่วยงาน เช่น ถ้าเป็นหน่วยงานรัฐก็จะเป็นข้าราชการเป็นบุคคลเรียนรู้ ควรมีภาวะแนะนา และสามารถเรียนรู้จากผู้อื่น ซึ่งอาจจะเป็นเพื่อร่วมงานหรือผู้ใช้บริการ

องค์ประกอบของ KM องค์ประกอบของ KM ที่สาคัญเป็นเรื่องของกระบวนการจัดการความรู้ (KM Process) 1. องค์ประกอบแรก เป็นทัศนะของการปรับเปลี่ยนมุมมองในประเด็นต่างๆที่เกี่ยวข้องกับงาน เพื่อให้สอดคล้องกับแนวคิดของการจัดการความรู้ ส่วนหนึ่งคือ ผู้ปฏิบัติงานจาเป็นที่จะต้องขยายขอบเขตไปยังบุคคลที่เป็นผู้เชี่ยวชาญหรือผู้รู้ในด้านต่างๆในฐานะที่เป็น "ผู้สร้างความรู้" ทั้งภายในและภายนอกหน่วยงานของตน โดยอาจจัดกิจกรรมต่างๆเพื่อการถ่ายทอด แลกเปลี่ยน และแบ่งปันความรู้ให้เกิดขึ้น 2. ประการที่ 2 เป็นข้อเสนอแนะหรือแนวทางของการปรับเปลี่ยนที่ยั่งยืน สาหรับการฝังรากของการจัดการความรู้ลงในกระบวนการของการดาเนินงาน ทั้งนี้ความสาเร็จดังกล่าวตั้งอยู่ภายใต้เงื่อนไขที่สาคัญคือ สมองประสานใจ นั้นคือ ผู้ที่อยู่ในวิชาชีพจะต้องมีทัศนะ ความคิดเห็น และความรู้สึกเชิงบวก รวมทั้งมีความมั่นใจและเชื่อมั่นว่าจะสามารถนาแนวคิดดังกล่าวมาประยุกต์ใช้ได้อย่างเหมาะสม

Six Sigma

(Six Sigma) หมายถึงระดับคุณภาพของกระบวนการผลิตที่ยอมให้มีของเสียในระบบได้เพียง 3.4 ชิ้นต่อการผลิตสินค้าล้านชิ้น และนอกจากนี้ยังเป็นเครื่องมือช่วยธุรกิจ ให้สามารถแก้ปัญหาคุณภาพของระบบของการปฏิบัติการได้อีกด้วย

หลักการสำคัญของกลยุทธ์ Six sigma

การบรรลุกลยุทธ์ที่สำคัญของ six sigma ซึ่งเกี่ยวข้องกับขั้นตอน 4 ขั้นตอน ซึ่งประกอบด้วย

1. Measurement ในขั้นนี้เป็นการขั้นตอนการวัด วัดว่าองค์การอยู่ที่ใด black belt จะกระทำเพื่อวัดจุดวิกฤตต่อคุณภาพ หรือการวัดสิ่งที่มีผลกระทบต่อลักษณะคุณภาพหรือผลการปฏิบัติงานมากที่สุด วางแผนกำลังคน ทำการวัดในสิ่งที่จำเป็น ซึ่งเป็นการประเมินปัญหาและระบุปัญหา บันทึกผลลัพธ์ที่ได้และประมาณการศักยภาพขององค์การและกระบวนการต่าง ๆ ในองค์การในระยะยาว

2. Analyze เป็นการวิเคราะห์วิเคราะห์ว่าปัญหาต่าง ๆ เริ่มมาจากที่ใด เพื่อหาทางแก้ไข โดยการเปรียบเทียบศักยภาพขององค์การและคู่แข่ง วิเคราะห์ช่องว่างของกระบวนการทำงานต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในองค์การเพื่อระบุปัจจัยที่นำไปสู่ผลสำเร็จในกระบวนการปฏิบัติงาน ในบางกรณีจะพบว่าองค์การมีความจำเป็นต้องออกแบบผลิตภัณฑ์ หรือกระบวนการใหม่ ๆ เพื่อเป็นการลดช่องว่าง และปรับปรุงสมรรถนะของกระบวนการให้สมบูรณ์แบบยิ่งขึ้น

3. Improvement การแก้ไขกระบวนการ ในขั้นนี้ black belt จะเป็นผู้ระบุลักษณะของผลิตภัณฑ์ ที่ต้องปรับปรุงเพื่อให้บรรลุผลในการปฏิบัติงานและบรรลุวัตถุประสงค์ทางด้านการเงิน การการปรับปรุงที่ CTQ จะช่วยในการปรับปรุงเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั้งกระบวนการ

4. Control การควบคุม ในขั้นนี้ถูกกำหนดขึ้นมาเพื่อช่วยให้ black belt กำหนดมาตรการต่าง ๆ เพื่อเป็นตัวควบคุมตัวแปรที่สำคัญให้อยู่ในช่วงมาตรฐานใหม่ที่ระดับการทำงานที่ได้รับการปรับปรุงแล้วในขั้นตอนของการปรับปรุงจนมั่นใจว่าความสำเร็จต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นนั้นเป็นผลมาจากการปรับปรุงกระบวนการจริง ๆ

เมื่อได้มีการปรับปรุงกระบวนการทั้ง 4 ขั้นตอนที่กล่าวมา ประกอบด้วย การวัด (Measurement) การวิเคราะห์ (Analyze) การปรับปรุง (Improvement) การควบคุม (Control) จะทำให้องค์การสามารถปรับปรุงผลสำเร็จทางเศรษฐกิจ และสร้างความพึงพอใจแก่ลูกค้าได้

แนวคิดการบริหารแบบ six sigma

1.เน้นสร้างทักษะและการเรียนรู้ให้แก่พนักงานอย่างเป็นระบบ และเข้มงวด รู้ปัญหาและกำหนดเป็นโครงการปรับปรุงทั้งระยะสั้นและระยะยาว

2.วัดที่ผลการปรับปรุงเป็นหลัก

3.ใช้ทีมงานที่มีผลประเมินการทำงานดี หรือ ดีเยี่ยม มาทำการปรับปรุงและตัดสินใจให้คนเก่งมีเวลาถึง 100 % เพื่อแก้ปัญหาให้กับองค์การ

4.สร้างผู้นำโครงการให้เกิดขึ้นในอนาคต

5.ใช้ข้อมูลเป็นตัวตัดสินใจเท่านั้น

6.เน้นความรับผิดชอบในการทำโครงการ

7.การให้คำมั่นสัญญามาจากผู้บริหาร

Benchmarking

มีนักวิชาการหลายท่านให้คำนิยามคำว่า Benchmarking หลายคำจำกัดความ และในตำราบางเล่มได้เพิ่มเติมคำว่า Benchmark และ Best Practices ซึ่งมีความหมายเกี่ยวข้องสัมพันธ์กับ โดยบุญดี บุญญากิจและกมลวรรณ ศิริพานิช(2545: 9-11) ได้ให้ความหมายทั้งสามคำไว้ว่า Benchmark หมายถึง Best-in-class คือเก่งที่สุดหรือดีที่สุดระดับโลกอันจะเป็นต้นแบบที่จะใช้วัดเพื่อเปรียบเทียบความสมารถของตนเอง ส่วน Benchmarking คือวิธีการในการวัดและเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ บริการ และวิธีการปฏิบัติกับองค์กรที่สามารถทำได้ดีกว่า เพื่อนำผลการเปรีบยเทียบมาใช้ในการปรับปรุงองค์กรของตนเพื่อมุ่งความเป็นเลิศทางธุรกิจ และ Best Practices คือวิธีการปฏิบัติที่ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จหรืออาจกล่าวได้ว่าคือวิธีการที่ทำให้องค์กรสู่ความเป็นเลิศ กล่าวคือกระบวนการทำ Benchmarking นำไปสู่การค้นพบผู้ที่เป็น Benchmark หรือผู้ปฏิบัติได้ดีที่สุดว่าเป็นใคร และผู้ที่เป็น Benchmark สามารถตอบคำถามเราได้ว่า Best Practices หรือวิธีการปฏิบัติที่ดีที่สุดที่นำไปสู่ความเป็นเลิศ

ประโยชน์ของการทำ Benchmarking

เนื่องจาก Benchmarking เป็นการเน้นความสำคัญไปยังกระบวนการ ( Process )ที่สำคัญๆ ในทางธุรกิจของแต่ละองค์กร ซึ่ง พอลล์ เจมส์ โรแบร์(2543: 20-21) ให้เหตุผลในการทำ Benchmarking ว่า Benchmark จะช่วยปรับปรุงผลการปฏิบัติงานขององค์กรได้เป็นอย่างดี การวิจัยและการเปรียบเทียบกระบวนการทางธุรกิจกับองค์กรที่ได้รับการยอมรับว่าดีที่สุด (best-in-class) จะให้ประโยชน์มหาศาลในระยะเวลาอันสั้น เช่นเดียวกับ ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์(2544: 55-56) ที่มีความคิดเห็นสอดคล้องกันว่า Benchmark จะมีความสำคัญต่อองค์กรธุรกิจ 4 ประการ คือ

1. การ Benchmark ทำให้ธุรกิจรู้จักตนเองจากการวัดผลการดำเนินงาน เปรียบเทียบกับองค์กรอื่นที่มีการดำเนินงานที่ดี (ที่สุด)

2. การ Benchmark เป็นแนวทางในการพฒนาตนเองอย่างเป็นระบบต่อเนื่องและเป็นรูปธรรมที่สามารถวัดและตรวจสอบได้ มิใช่แค่เพียงนึกหรือคิดเอาเองเท่านั้น

3. การ Benchmark เป็นการสั่งสมความรู้ ทักษะ และ ประสบการณ์ที่จะเป็นประโยชน์ ในการแก้ปัญหาขององค์กรในอนาคต

4. การ Benchmark มิใช่เทคนิคการปฏิบัติการเพื่อสร้างคุณภาพ ประสิทธิภาพและผลิตภาพในการผลิตและบริการเท่านั้น แต่จะเป็นเครื่องมือในระดับกลยุทธ์ที่จะพัฒนาศักยภาพ แสดงความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

กระบวนการทำ Benchmarking

การทำ Benchmark เป็นงานที่ไม่ง่ายนักเนื่องจากจะต้องเกี่ยวข้องกับกลุ่มบุคคลต่างๆ มีความซับซ้อน จึงต้องดำเนินงานอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง มีนักวิชาการได้กล่าวถึงวิธีการและขั้นตอนการทำ Benchmark ตามความคิดของตนเอง เช่น Robert Camp(อ้างถึงณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์, 2544: 58-62) ได้กล่าวถึงขั้นตอนในการ Benchmark ว่า ประกอบไปด้วยช่วงเวลา(Phase) ที่สำคัญ 5 ระยะ ได้แก่

ระยะที่ 1 การวางแผน(Planning) เป็นการกำหนดขอบเขตพื้นที่ในการดำเนินงาน ซึ่งเป็นการกำหนดขอบเขต วางแผนและระดับความสำคัญในการดำเนินงาน

ระยะที่ 2 การวิเคราะห์(Analysis) เป็นการสร้างความเข้าใจในเชิงลึกเกี่ยวกับการปฏิบัติงาน หรือกระบวนการขององค์กรและธุรกิจที่นำมาเปรียบเทียบ

ระยะที่ 3 การบูรณาการ(Integration) เป็นการกำหนดเป้าหมายในการเปลี่ยนแปลงและพัฒนา ซึ่งจะสอดคล้องกับกลยุทธ์และการวางแผนขององค์กร

ระยะที่ 4 การปฏิบัติ(Action) เป็นการแปลงแนวคิดและผลการศึกษาให้เป็นการดำเนินงานที่เป็นรูปธรรม ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของกระบวนการพัฒนาตามแนวทาง Benchmark

นางสาวภาวนา สุนันตา เลขที่ 16 กจ.2/1 · Sun Aug 16 2009 19:58:02 GMT+0700 (ICT)

                        สรุปเครื่องมือการจัดการ

1.Balance Scorecard

ความหมาย คือ เครื่องมือสำหรับการบริหารเชิงกลยุทธ์ ซึ่งถูกนำมาใช้เพื่อการประเมินและพัฒนาผลงานขององค์กร

หลักการ การกำหนดวิสัยทัศน์ (vision) และแผนกลยุทธ์ (strategic plan) แล้วแปลผลลงไปสู่ทุกจุดขององค์กรเพื่อใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานของแต่ละฝ่ายงานและแต่ละคน โดยระบบของ Balanced Scorecard จะ เป็นการจัดหาแนวทางแก้ไขและปรับปรุงการดำเนินงาน โดยพิจารณาจากผลที่เกิดขึ้นของกระบวนการทำงานภายในองค์กร และผลกระทบจากลูกค้าภายนอกองค์กร นำมาปรับปรุงสร้างกลยุทธ์ให้มีประสิทธิภาพดีและประสิทธิผลดียิ่งขึ้น

ประโยชน์ ช่วยปรับเปลี่ยนแผนกลยุทธ์ขององค์กรจากระบบ “การทำงานตามคำสั่งหรือสิ่งที่ได้เรียนรู้สืบทอดกันมา (academic exercise)” ไปสู่ระบบ “การร่วมใจเป็นหนึ่งเดียวขององค์กร (nerve center of an enterprise)”

2. Key Performance Indicator

ความหมาย เครื่อง มือที่ใช้วัด และประเมินผลการดำเนินงานในด้านต่าง ๆ ที่สำคัญขององค์กร ซึ่งสามารถแสดงผลเป็นข้อมูลในรูปของตัวเลขเพื่อสะท้อนประสิทธิภาพและ ประสิทธิผลในการทำงานขององค์กรหรือหน่วยงานต่าง ๆ ภายในองค์กร

หลักการ เป็นตัวชี้วัดที่จะใช้ในการวัดประเมินผลความสำเร็จ/ การปฏิบัติงานขององค์กร ว่าเป็นไปตามภารกิจและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้เพียงใด โดยเทียบผลการปฏิบัติงานกับมาตรฐานหรือเป้าหมายที่ตกลงกันไว้เพื่อการปรับปรุงประสิทธิภาพการปฏิบัติงานขององค์กร ทำให้องค์กรสามารถกำหนดขอบเขต วัดผล ติดตาม และพัฒนาปรับปรุงการดำเนินการขององค์กรให้เป็นไปตามเป้าหมายได้อย่างเป็น รูปธรรม และเป็นการให้ข้อมูลสำหรับผู้บริหารเพื่อประสิทธิภาพในกระบวนการตัดสินใจ และการคาดการณ์เพื่อการวางแผนในอนาคต

ประโยชน์ ผู้บริหารสามารถสร้างความมุ่งมั่นในการสร้างดัชนีชี้วัดสามารถใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์รวบรวม ประมวลผลวิเคราะห์ข้อมูล แสดงผล กำหนดเงื่อนไขการให้คะแนนดัชนีชี้วัดแต่ละตัวให้อยู่บนพื้นฐานที่สามารถนำไปใช้ในการเปรียบเทียบผลงานที่เกิดขึ้นได้ ประยุกต์ใช้ดัชนีชี้วัดในการบริหารเพื่อผลักดันให้เกิดการปรับปรุงองค์กรอย่างต่อเนื่อง เชื่อมโยงผลงานที่ได้จากดัชนีชี้วัดกับการประเมินผลการปฏิบัติงาน

3. Six Sigma

ความหมาย เป็นกระบวนการทางธุรกิจที่ให้องค์กรต่างๆ ปรับปรุงขีดความสามารถอย่างมหาศาล โดยการออกแบบและตรวจสอบกิจกรรมทางธุรกิจประจำวัน เพื่อลดสิ่งสูญเปล่าและลดการใช้ทรัพยากร แต่ขณะเดียวกันก็เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า

หลักการ เป็นแนวทางชี้แนะให้องค์กรทำให้เกิดข้อ ผิดพลาดน้อยที่สุด ตั้งแต่การจัดข้อมูลคำสั่งซื้อสินค้า ไปจนถึง การผลิตเครื่องยนต์เครื่องบิน โดยการลดช่องโหว่ของคุณภาพตั้งแต่ ที่ปรากฏขึ้นครั้งแรก Six Sigma ไม่เพียงตรวจจับหรือแก้ไขจุดบกพร่อง แต่ยังนำเสนอวิธีการที่เฉพาะเจาะจง สำหรับการสร้างกระบวนการทำงานใหม่ ให้ไม่มีจุดผิดพลาดเกิดขึ้นตั้งแต่ต้น

ประโยชน์

1.แก้ปัญหาอย่างระบบและเสริมสร้างกลยุทธ์ใหม่ให้ธุรกิจ

2.บริหารจัดการและพัฒนาองค์กรโดยใช้ข้อมูลจริงใช้หลักทางสถิติ 3.สร้างทีมงานในองค์กรให้แข็งแกร่ง

4.เพิ่มผลประกอบด้านการเงินจากโครงการประหยัดต้นทุน

5.พัฒนาบุคลากรให้มีศักยภาพให้สูงขึ้น

 

4.Knowledge Management

ความหมาย กระบวนการในการจัดการเพื่อให้ผู้ที่ต้องการใช้ความรู้ได้รับความรู้ที่ต้องการในเวลาที่ต้องการทำให้สามารถนำความรู้ไปใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์กร

หลักการ

1. การเปลี่ยนแปลงเทคนิคในการบริหารงาน เทคนิคในการบริหารงานแบบเก่า เช่น การ บริหารงานโดยรวม(TQM) การรีเอ็นจิเนียริ่ง(Re-engineering) เป็นเทคนิคที่ใช้ในการบริหารองค์กร แต่ เทคนิค เหล่านี้ไม่สามารถพัฒนาความชาญฉลาดขององค์กรได้ จึงได้นำการจัดการความรู้เข้ามาใช้

2. ความเปลี่ยนแปลงด้านการตลาด ในการแข่งขันทางด้านการตลาดเทคนิคการขายเป็นสิ่งที่มี ความสำคัญ ดังนั้นเพื่อให้ลูกค้าพึงพอใจจึงต้องมีการพัฒนาฐานความรู้ในองค์กร

3. ลดความผิดพลาดในการแข่งขันด้านการตลาด รวมถึงการลดขนาดองค์กร เพื่อให้การทำงานมี ประสิทธิภาพมากขึ้น

4. สร้างวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด ช่วยให้องค์กรลดงบประมาณในการทำงานได้

5. การสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ เพื่อสร้างความสำเร็จในองค์กร

ประโยชน์

1. เพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร

2. ป้องกันการสูญหายของภูมิปัญญา

4. เป็นการลงทุนในต้นทุนมนุษย์

5. ช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการตัดสินใจและวางแผนดำเนินงานให้รวดเร็ว และดีขึ้น

6. ผู้บังคับบัญชาสามารถทำงานเชื่อมโยงกับผู้ใต้บังคับบัญชา

7. เมื่อพบข้อผิดพลาดจากการปฏิบัติงาน ก็สามารถหาวิธีแก้ไขได้ทันท่วงที

8. แปรรูปความรู้ให้เป็นทุน

9. เพื่อการสร้างสรรค์ และบรรลุเป้าหมายของจินตนาการที่ยิ่งใหญ่ 10. เปลี่ยนวัฒนธรรม จาก วัฒนธรรมอำนาจ / แนวดิ่ง สู่ วัฒนธรรมความรู้ / แนวราบ

11. ความสามารถในการปรับตัวและความยืดหยุ่น

12. การจัดการความรู้ช่วยให้องค์กรมีความเข้าใจลูกค้า

13. การพัฒนาทรัพย์สินทางปัญญาเป็นการพัฒนาความสามารถขององค์กรใน

14. การยกระดับผลิตภัณฑ์

15. การบริหารลูกค้า การศึกษาความสนใจและความต้องการของลูกค้า

16. การลงทุนทางทรัพยากรบุคคล การเพิ่มความสามารถในการแข่งขันการเรียนรู้ร่วมกัน

 

5. Activity Based Management

ความหมาย การบริหารโดยข่าวสารต้นทุนกิจกรรมแบบจำลอง ABM ได้ถูกประยุกต์ใช้ในองค์กร อย่างกว้างขวาง การสร้างแบบจำลองจะเริ่มจากการใช้สารสนเทศการไหลของต้นทุน ที่ศึกษาข้อมูลจากบัญชีแยกประเภท เพื่อจัดสรรค่าใช้จ่ายไปยังกิจกรรมอย่างแม่นยำ และเพื่อให้ทรัพยากรที่ถูกจัดสรรในองค์กรมีความสอดคล้องกับโครงสร้างระบบ บัญชีแยกประเภทขององค์กร

หลักการ การบริหารต้นทุน แบบเก่ากำลังเป็นเรื่องที่ล้าสมัยในปัจจุบัน นักบัญชี ในกิจการที่เกี่ยวกับการผลิตที่ประสบความสำเร็จส่วนใหญ่เห็นถึงความจำเป็น ที่จะต้องนำแนวทางใน การบริหารต้นทุน ยุคใหม่มาใช้ หลายธุรกิจมีการนำ ต้นทุนกิจกรรม (ABC or Activity Based Costing) มาใช้ใน การบริหารต้นทุน เพื่อช่วยในการควบคุมต้นทุนและทราบถึงต้นทุนที่แท้จริง ซึ่งเป็นกลยุทธ์ใหม่ในการลดต้นทุนให้ต่ำสุดและสร้างผลกำไรสูงสุด ดังนั้น The Index Consulting Group จึงเห็นควร จัดสัมมนา ฝึกอบรม เพื่อสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับเทคนิคการคิดและการบริหารต้นทุนแบบ ต้นทุนกิจกรรม (ABC) รวมทั้งประเด็นที่ นักบัญชี ควรทำความเข้าใจเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของกิจการ อันจะส่งผลให้กิจการก้าวสู่ความเป็นเลิศทางธุรกิจ

ประโยชน์

1.การวิเคราะห์คุณลักษณะ (Attribute Analysis)

2.การวิเคราะห์กลยุทธ์ (Strategic Analysis)

3.การเทียบเคียง (Benchmarking)

4.การวิเคราะห์การปฏิบัติการ (Operation Analysis)

5.การวิเคราะห์ความสามารถทำกำไร (Profitability Analysis)

6.การปรับปรุงกระบวนการ (Process Improvement)

 

6. Reengineering

ความหมาย การปรับปรุงเปลี่ยนแปลงระบบการทำงานใหม่หมดทั้งสำนักงาน อาจจะเริ่มตั้งแต่ เปลี่ยนโครงสร้าง กำหนดสายงานใหม่ ไปจนถึง กำหนดเวลาทำงาน ฯ ทุกอย่างเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ที่จะทำให้การทำงานมีประสิทธิภาพดีขึ้น

ความสำคัญ

1. การแบ่งงานกันทำ (Division of Labor)

2. ช่วงของการบังคับบัญชา (Span of Control)

3. ด้านอำนาจและความรับผิดชอบ (Authority and Responsibility) 4. ความเป็นเอกภาพของการบังคับบัญชา (Unity of Command)

5. แนวความคิดเดิมนั้น สนับสนุนให้มีการรวมกลุ่มคนที่มีทักษะ ความรู้ ความสามารถในด้านเดียวกันไว้เป็นแผนก (Departmentalization) 6. การยกเครื่อง คือ การรื้อระบบเดิมออกไป แล้วคิดระบบใหม่เข้ามาแทน โดยยังไม่ต้องคำนึงแนวความคิดด้านการจัดการสมัยก่อนที่ทำๆ กันมา แต่หลังจากคิดระบบใหม่ได้แล้ว อาจจะมีบางแนวทางที่อาจซ้ำกับระบบเดิมที่เคยทำอยู่ก็ไม่เป็นไร ซึ่งทั้งหมดนี้จะใช้เป็นแนวทางในการพัฒนาปรับปรุง

 

7. Benchmarking

ความหมาย เป็นกระบวนการปรับปรุง เปลี่ยนแปลงขององค์กร ในอันที่จะพิจารณาว่า มีสภาพใดบ้างที่จะสามารถปรับปรุงให้ดีขึ้นกว่าเดิม และทำการวิเคราะห์เปรียบเทียบกับองค์กรอื่น แล้วนำความรู้ที่ได้มาจัดการวางแผนการปรับปรุงองค์กรของเรา ให้มีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลดีขึ้น

หลักการ การทำ Benchmarking เริ่มเกิดที่ประเทศสหรัฐอเมริกา ตั้งแต่ปี 2523 โดยเป็นกระบวนการบริหารธุรกิจ ที่มีกลยุทธ์เฉพาะตัว Benchmarking เป็นกระบวนการที่ได้จากการเรียนรู้จากผู้อื่น โดยการเปรียบเทียบกับหน่วยงานอื่นๆ ในส่วนต่างๆ ได้ โดยเป็นกระบวนการต่อเนื่อง ที่ใช้ระยะเวลาดำเนินการระยะยาว อย่างมีระเบียบแบบแผน โดยมีตัววัดความก้าวหน้า ในแต่ละระยะเวลาได้ Benchmarking process เป็นกลวิธีที่เป็นประโยชน์ ในการปรับปรุงองค์กรทุกประเภท ทั้งในภาครัฐ และภาคเอกชน

ประโยชน์

1. การกำหนดช่องว่างระหว่างผลการปฏิบัติงานขององค์การกับองค์การอื่น

2. การรวบรวมวิธีการปฏิบัติงานที่เป็นเลิศเข้าสู่องค์การ

3. การนำไปสู่วิธีการปฏิบัติงานในรูปแบบใหม่

4. ส่งเสริมการปฏิบัติงานภายในองค์การให้ดีขึ้น

5. นำไปสู่การวางแผนเชิงกลยุทธ์ร่วมกัน

6. องค์การสามารถสร้างจุดแข็งให้ดีขึ้น

7. การสร้างความร่วมมือทั้งในระดับบุคคลและภาระหน้าที่ของพนักงานภายในองค์การ

น.ส.พรพรรณ แก้วศิริ เลขที่13 กจ.2/1 · Sun Aug 16 2009 20:38:45 GMT+0700 (ICT)

สรุปเครื่องมือ

 

BSC และ KPI

                Balanced  Scorecard (BSC) คือ การแปลวิสัยทัศน์ และภารกิจขององค์กรเพื่อนำไปสูความสำเร็จเป็นไปอย่างมีระบบตามที่องค์กรกำหนดไว้

ขั้นตอน

1. การวิเคราะห์ (SWOT)

2. การพัฒนาวิสัยทัศน์

3. การกำหนดมุมมองและวัตถุประสงค์

4. การกำหนดกลยุทธ์

5. การวัดทำแผนเพื่อทดสอบด้านต่าง ๆ

6. การกำหนัดตัวชี้วัด

7. การจัดทำแผนปฏิบัติการ

ประโยชน์

- เพื่อมองเห็นองค์กรชัดเจน

- ใช้เป็นกรอบในการกำหนดแนวทางขององค์กร

- เป็นการวางแผนทุกงานเข้าด้วยกัน

                Key Performance Inlicators (KPI) คือ เครื่องมือที่ใช้วัดผลการดำเนินงาน วัดประสิทธิภาพในองค์กรหรือประเมินผลการดำเนินงานในด้านต่าง ๆ

Six Sigma

     คือแนวคิดให้พนักงานสร้างผลงาน เน้นให้พนักงานสามารถคิดได้ด้วยตนเอง สามารถแก้ไขปัญหาได้อย่างเด็ดขาด

ขั้นตอน

1. การกำหนดปัญหา

2. การวัด

3. การวิเคราะห์

ประโยชน์ของ Six Sigma

1. แก้ไขปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ

2. สามารถพัฒนาพนักงานให้มีศักยภาพดีขึ้น

3.ช่วยลดการสูญเสียโอกาส

 

Re-englneering

                คือการปรับระบบให้เข้ากับโลกโลกาภวัฒน์ รวมถึงพิจารณาจุดเด่น ของระบบ เพื่อนำมาพัฒนาคุณภาพของผลผลิต

ขั้นตอน

1. วัดโครงสร้าง

2. มีการกำหนดหน่วยงาน

3. หน่วยงานแต่ละหน่วยงานมีความพร้อม

4. เสมือนกระจุกถามอะไรรู้หมด

5. มีกระบวนการออนไลน์

ขั้นตอนที่ 2

1. การคิดค้นทบทวนใหม่

2. การออกแบบประยุกต์

3. การเสริมสร้างเทคโนโลยี

4. การฝึกอบรมบุคลากร

การนำไปใช้

- นำไปใช้การศึกษากลุ่มลูกค้า

- การเปิดคำร้องทุกข์จากลูกค้า

- รับฟังข้อแสดงความคิดเห็นของลูกค้า

 

.  Activity Based Management(ABM)

                คือ เป็นเครื่องมือที่ใช้ปฏิบัติงานบนสารสนเทศ กิจกรรม และประเมินค่าในกระบวนการทางธุรกิจ วิเคราะห์คุณลักษณะ กลยุทธ์ และความสามารถในการทำกำไร

ประโยชน์

- ช่วยให้เข้าใจในการทำงานมากขึ้น

- ช่วยลดค่าใช้จ่าย

- เพื่อให้ลูกค้ามีความพึงพอใจมากขึ้น

- ช่วยลดต้นทุน

 

Knowledge Management  (KM)

                คือ ระบบบริหารจัดการความรู้ให้เป็นระเบียบครบถ้วน ง่ายต่อการเรียกใช้ จัดเก็บตามความต้องการ โดยนำเทคโนโลยีเข้ามาใช้ในการจัดการ

องค์ประกอบของKM

1. คน หมายถึง พนักงาน ลูกจ้าง

2. สถานที่ หมายถึง  ที่ที่ทุกคนในองค์กรสามารถระดมความคิดร่วมกัน

3. ข้อมูล หมายถึง ทุกสิ่งที่นำเก็บและให้ผู้ใช้เข้าถึงข้อมูลเหล่านั่น

ขั้นตอนการพัฒนา KM

1. การจัดหาหรือการสร้างความรู้

2. การจัดเก็บ

3. การเผยแพร่ความรู้

4. การใช้โปรแกรมการจัดการความรู้

ประโยชน์ของ KM

1. เพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร

2. ช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการตัดสินใจ

3. ทำให้ผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาใกล้ชิดกันมากขึ้น

4. เมื่อปฏิบัติงานผิดพลาดสามารถแก้ไขได้ทัน

5. เพิ่มศักยภาพในการแข่งขันและความอยู่รอด

6. แปรรูปความรู้ให้เป็นทุน

 

Benchmarking

                คือ การเปรียบเทียบโดยการวัดและประเมินผล ในการวัดเปรียบเทียบของสินค้า หรือบริการ ด้วยการเลือกสิ่งที่ดีที่สุด แล้วนำมาพัฒนาให้สินค้าหรือบริการมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

ขั้นตอน

1. การกำหนดหัวข้อที่จะทำ วางแผนและพิจารณากำหนดหัวข้อโดยเปรียบเทียบกระบวนการในองค์การภายใน

2. การสร้างทีมงาน ควรต้องเลือกมาจากหลายๆ หน่วยงาน

3. ระบุผู้ร่วมทำ

4. การเก็บรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล

5. การปฏิบัติการ

ประโยชน์

- ทำให้ธุรกิจรู้จักตนเองจากการวัดผลการดำเนินงาน

- เป็นแนวทางในการพัฒนาตนเองอย่างเป็นระบบ

- เป็นการสั่งสมความรู้ ทักษา และประสบการณ์ที่จะเป็นประโยชน์

- ใช้เทคนิคการปฏิบัติการเพื่อสร้างคุณภาพ และเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิตและบริการเหล่านั่น

 

 

 

 

 

 

 

น.ส.จริสา วงศ์คำ เลขที่ 3 กจ.2/1 · Sun Aug 16 2009 23:03:10 GMT+0700 (ICT)

สรุปเครื่องมือทางการบริหารจัดการ

Balanced Scorecard

            เป็นเครื่องมือทางด้านการจัดการที่ช่วยในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ (Strategic  Implementation) โดยอาศัยการวัดหรือประเมิน (Measurement)  ที่จะช่วยทำให้องค์กรเกิดความสอดคล้องเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน  และมุ่งเน้นในสิ่งที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร

                กระบวนการจัดทำ  Balanced Scorecard ประกอบด้วยขั้นตอนต่าง ๆ ดังนี้

                1. การวิเคราะห์ทางกลยุทธ์  ได้แก่   การทำ SWOT  Analysis     เพื่อให้ได้ทิศทางและกลยุทธ์ขององค์กรที่ชัดเจน

               2. กำหนดวิสัยทัศน์ และ กลยุทธ์ขององค์กร

                3. วิเคราะห์และกำหนดว่า Balanced Scorecard ขององค์กรควรจะมีทั้งหมดกี่มุมมอง

 และแต่ละมุมมองควรจะมีความสัมพันธ์กันอย่างไร 

               4. จัดทำแผนที่ทางกลยุทธ์

                5. กลุ่มผู้บริหารระดับสูงต้องมีการประชุมร่วมกันเพื่อยืนยันและเห็นชอบในแผนที่ทางกลยุทธ์ที่สร้างขึ้น

                6. ภายใต้วัตถุประสงค์แต่ละประการ ต้องกำหนดรายละเอียดของวัตถุประสงค์ในด้านต่าง ๆ

               7. เมื่อจัดทำแผนงานหรือโครงการเสร็จแล้ว สามารถจะแปลงตัวชี้วัดและเป้าหมายระดับองค์กรให้เป็นของผู้บริหารรองลงไป

Six Sigma

                เป็นกระบวนการทางธุรกิจที่ให้องค์กรต่างๆ ปรับปรุงขีดความสามารถอย่างมหาศาล โดยการออกแบบและตรวจสอบกิจกรรมทางธุรกิจประจำวัน เพื่อลดสิ่งสูญเปล่าและลดการใช้ทรัพยากร แต่ขณะเดียวกันก็เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า

                ประโยชน์ในการนำ Six Sigma ไปใช้ในองค์กร      

              1. สามารถแก้ไขปัญหาอย่างเป็นระบบ และเสริมสร้างกลยุทธ์ใหม่ให้ธุรกิจ      

              2. บริหารจัดการและพัฒนาองค์กรโดยใช้ข้อมูลจริง และใช้หลักการทางสถิติซึ่งเป็นที่ยอมรับในระดับสากล      

              3. สร้างทีมงานในองค์กรให้แข็งแกร่ง             

                4. เพิ่มผลประกอบการด้านการเงินจากโครงการประหยัดต้นทุน เพิ่มผลกำไรจากการพัฒนาผลิตภัณฑ์และขยายการดำเนินงานเพื่อเพิ่มผลกำไร             

                5. พัฒนาบุคลากรให้มีศักยภาพสูงขึ้น และปรับองค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้

 

                ขั้นตอนการนำเครื่องมือมาใช้

                1.  กำหนดปัญหา (Define)

                2.  การวัด (Measure)

                3.  การวิเคราะห์ (Analyze)

                4.  การปรับปรุง (Improve)

                5.  การควบคุม (Control)

 

Knowledge Management

            คือ  ระบบบริหารจัดการความรู้ให้เป็นระเบียบ ครบถ้วน ง่ายต่อการเรียกใช้ จัดเก็บตามความต้องการ  เก็บรักษาความรู้ให้ควบคู่กับองค์กรตลอดไป  โดยนำเทคโนโลยีเข้ามาใช้ในการจัดการ

                เหตุผลการนำเอา KM มาใช้

-          การเปลี่ยนแปลงเทคนิคในการบริหารงาน

-          การเปลี่ยนแปลงด้านราคา

-          ลดความผิดพลาดในการแข่งขันด้านการตลาด

-          สร้างวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด

-          การสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ

องค์ประกอบหลักในการพัฒนา

-          ผู้นำ

-          วัฒนธรรม

-          การเข้าถึงแหล่งความรู้

-          เทคโนโลยี

-          วัฒนธรรมการเรียนรู้

-          บรรยากาศอิสระ

                ขั้นตอนการพัฒนา

-          การจัดหาหรือการสร้างความรู้

-          การจัดเก็บ

-          การเผยแพร่ความรู้

-          การใช้โปรแกรมการจัดการความรู้

ประโยชน์ของ KM

-          เพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร

-          ป้องกันการสูญหาย

-          เป็นการลงทุนในต้นทุนมนุษย์

-          ช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการตัดสินใจ

-          ผู้บังคับบัญชาทำงานเชื่อมโยงกับผู้ใต้บังคับบัญชาให้ใกล้ชิดกันมากขึ้น

-          เมื่อพบข้อบกพร่องจากการปฏิบัติงานสามารถแก้ไขได้ทันที

-          แปรรูปความรู้ให้เป็นทุน

-          เพื่อการสร้างสรรค์

-          ความสามารถในการปรับตัวและความยืดหยุ่น

 

Activity Based Management

                เครื่องมือที่ใช้ในการตัดสินใจในการปฏิบัติการ  บนสารสนเทศ  กิจกรรมและประเมินมูลค่า  เพิ่มของเนื้องานในกระบวนการธุรกิจ

            แนวทางการใช้ประโยชน์ ABM

-        การวิเคราะห์คุณลักษณะ

-          การวิเคราะห์กลยุทธ์

-          การเทียบเคียง

-          การวิเคราะห์การปฏิบัติการ

-          การวิเคราะห์ความสามารถทำกำไร

-          การปรับปรุงกระบวนการ

 

Re-engineering

            คือ  การพิจารณาหลักการพื้นฐานของกระบวนการทางธุรกิจและการออกแบบทางธุรกิจใหม่แล้วนำกระบวนการใหม่ไปปฏิบัติให้เกิดผล เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจ โดยมีเป้าหมายสูงสุดอยู่ที่การลดต้นทุนการดำเนินงานของธุรกิจนั้น

                หัวใจสำคัญของการ Re-engineering อยู่ที่กระบวนการ
ลักษณะสำคัญหรือจุดเน้นของการรื้อปรับระบบ หรือ การทำรีเอ็นจิเนียริ่งอยู่ที่ การมุ่งปรับเปลี่ยนกระบวนการดำเนินงาน การทำความเข้าใจและปรับเปลี่ยนที่แนวคิดพื้นฐาน สมมุติฐาน หรือหลักเกณฑ์เดิม การเปลี่ยนแปลงอย่างถอนรากถอนโคน และการมุ่งสู่ผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงอันยิ่งใหญ่หรือผลลัพธ์อันใหญ่หลวง
                องค์ประกอบ ของ การรื้อปรับระบบ มี 6 ข้อ ดังนี้
                -   จัดโครงสร้าง ให้เป็น At come เหมาะแก่ประสิทธิภาพ และ Output เหมาะแก่ประสิทธิผล
                -   มีการกำหนดหน่วยงาน
                -   หน่วยงานแต่ละหน่วยงาน ต้องมีการเก็บข้อมูล
                -   เสมือนกระจุกตัว ถามไรรู้หมด
                -   มีการเชื่อมโยงกระบวนการต่างๆไปพร้อมกัน
                -   มีลักษณะ Online

 

Benchmarking

                ใช้วัดเพื่อเปรียบเทียบความสามารถของตนเอง  วิธีการในการวัดและเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ บริการ  และวิธีการปฏิบัติกับองค์การที่สามารถทำได้ดีกว่า  เพื่อพัฒนาอย่างมีประสิทธิภาพอย่างเป็นรูปธรรมและต่อเนื่อง

                ขั้นตอนการจัดทำ

-          การกำหนดหัวข้อ

-          การสร้างทีมงาน

-          ระบุผู้ร่วมทำ

-          การเก็บรวบรวม และวิเคราะห์ข้อมูล

-          การปฏิบัติการ

 

 

 

น.ส.วราภรณ์ แก้วศักดิ์ กจ.2/1 เลขที่ 32 · Mon Aug 17 2009 17:05:47 GMT+0700 (ICT)

สรุปเครื่องมือทางการบริหารจัดการ

 

Balanced Scorecard (BSC)

 

องค์กรในประเทศไทยนำเอา Balanced Scorecard (BSC) มาใช้ด้วยวัตถุประสงค์หลัก ๆ สองประการ คือ

. เป็นเครื่องมือในการประเมินผลระดับต่าง ๆ

. เป็นเครื่องมือที่ช่วยเชื่อมโยงระหว่างแผนกลยุทธ์กับแผนปฏิบัติการ

 

การนำ Balanced Scorecard มาใช้ในทางปฏิบัติ

Kaplan และ Norton ได้ให้คำนิยามของ Balanced Scorecard ว่า เป็นเครื่องมือทางการจัดการที่ช่วยในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ โดยอาศัยการประเมินและการวัด และจะช่วยให้องค์กรเกิดความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน และมุ่งเน้นสิ่งที่สำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร จากคำนิยามนี้องค์กรบางแห่งสามารถที่จะใช้ Balanced Scorecard เป็นเพียงเครื่องมือในการวัดและประเมินผลเท่านั้น แต่บางองค์กรก็สามารถนำ BSC ไปประยุกต์ใช้ในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติได้ Kaplan และ Norton ได้มองประเด็นหลักที่จะนำมาช่วยในการวิเคราะห์ BSC  ซึ่งจะประกอบด้วย 4 หัวข้อหลัก ๆ คือ

1. วัตถุประสงค์ (Objective) สิ่งที่องค์กรมุ่งหวังหรือต้องการเพื่อบรรลุมุมมองแต่ละด้าน

2. ตัวชี้วัด (Measures หรือ Key Performance Indicators : KPIs) จะเป็นเครื่องมือที่ใช้ในการวัดว่าองค์กรบรรลุวัตถุประสงค์ในมุมมองแต่ละด้านหรือไม่ 

3. เป้าหมาย (Target) - ตัวเลขเป้าหมายที่องค์กรใช้ชี้วัดในมุมมองแต่ละด้าน

4. แผนงานที่จะจัดทำ (Initiatives) แผนงาน หรือกิจกรรมเบื้องต้นของมุมมองแต่ละด้าน ซึ่งยังไม่ใช่เป็นแผนปฏิบัติการที่มีรายละเอียดในการปฏิบัติจริง ๆ

 

**********************************************

 

key Performance indicators (KPI)

 

KPI คือ เครื่องมือที่ใช้วัดผลการดำเนินงานหรือประเมินผลการดำเนินงานในด้านต่าง ๆ ขององค์กรซึ่งสามารถแสดงผลขอการวัดหรือการประเมิน ในรูปข้อมูลเชิงปริมาณเพื่อสะท้อนประสิทธิภาพประสิทธิผลในการปฏิบัติงานขององค์กรหรือหน่วยงานภายในองค์กร

 

 

กลยุทธ์จะมี 3 ขั้นตอน ได้แก่

ขั้นตอนที่ 1 ขั้นพิจารณาสภาพการดำเนินงานขององค์การในปัจจุบัน เพื่อให้ทราบว่าตอนนี้การดำเนินงานขององค์การของเราเป็นอย่างไร” (Where are we now?)

ขั้นตอนที่ 2 ขั้นพิจารณาอนาคตขององค์การ เพื่อให้ทราบว่าในอนาคตเราต้องการไปที่ใด” (Where do we want be?) เครื่องมือสำเร็จรูปที่ใช้วิเคราะห์ได้แก่ SWOT

ขั้นตอนที่ 3 ขั้นพิจารณาวิธีปฏิบัติเพื่อให้บรรลุถึงจุดมุ่งหมายนั้น เพื่อให้ทราบว่าทำอย่างไรจึงจะไปถึงจุดนั้น” (How will we get there?)

 

การจัดทำ BSC และ KPI สำหรับผู้เชี่ยวชาญจะสามารถยักย้ายถ่ายเทวิธีการต่าง ๆ ได้ ตลอดเวลา ข้อสำคัญที่ควรคำนึงคือ หากทีมงานที่ร่วมทำ Workshop ระดมสมองของกลุ่มต่าง ๆ ไม่ได้ตกลงกันไว้ล่วงหน้าให้ดี หากทำกันคนละวิธีจะทำให้เกิดความสับสนขึ้นในหมู่ผู้เข้าร่วมสัมมนาได้ และอาจนำไปสู่ความไม่แน่ใจว่าวิธีไหนถูกต้อง

 

**************************************************

 

Re-engineering

 

Re-engineering คือ การออกแบบกระบวนการทางธุรกิจใหม่แล้วนำกระบวนการใหม่ไปปฏิบัติให้เกิดผล เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจ โดยมีเป้าหมายสูงสุดอยู่ที่การลดต้นทุนการดำเนินงานของธุรกิจนั้น

 

หัวใจสำคัญของการ Re-engineering อยู่ที่กระบวนการ
ลักษณะสำคัญหรือจุดเน้นของการรื้อปรับระบบ หรือ การทำรีเอ็นจิเนียริ่งอยู่ที่ การมุ่งปรับเปลี่ยนกระบวนการดำเนินงาน การทำความเข้าใจและปรับเปลี่ยนที่แนวคิดพื้นฐาน สมมุติฐาน หรือหลักเกณฑ์เดิม การเปลี่ยนแปลงอย่างถอนรากถอนโคน และการมุ่งสู่ผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงอันยิ่งใหญ่หรือผลลัพธ์อันใหญ่หลวง

 

***********************************************

 

 

 

Six Sigma

 

                ซิกซิกม่าคืออะไร  เป็นเครื่องมือบริหารเหมือน  TQA , TQM  ที่มุ่งเน้นความพึงพอใจลูกค้า  เพื่อให้เพิ่มการซื้อ  เทคนิคจะใช้เชิงวิทยาศาสตร์มีการคำนวนวัดค่าชัดเจน   ทุกขั้นตอนต้องเป็นตัวเลขว่าเท่าไร  มั่นใจเท่าไร  ทดสอบสมมติฐาน  สัมผัสได้

 

Six sigma จึงถูกนำมาใช้เป็นชื่อเรียกของวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพในขบวนการใด ๆ โดยมุ่งเน้นการลดความไม่แน่นอน หรือ Variation และ การปรับปรุงขีดความสามารถในการทำงานให้ได้ตามเป้าหมายที่กำหนด เพื่อนำมาซึ่งความพอใจของลูกค้า และผลที่ได้รับสามารถวัดเป็นจำนวนเงินได้อย่างชัดเจน ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มรายได้ หรือลดรายจ่ายก็ตาม

 

***********************************************

 

Knowledge Management (KM)

 

การบริหารจัดการความรู้ คือ ระบบบริหารจัดการความรู้ให้เป็นระเบียบครบถ้วน ง่ายต่อการเรียกใช้ จัดเก็บตามความต้องการ เก็บรักษาความรู้ให้ควบคู่กับองค์การตลอดไปโดยนำเทคโนโลยีเข้ามาใช้ในการจัดการ

 

เหตุผลของการนำ KM มาใช้

-การเปลี่ยนแปลงเทคนิคในการบริหารงาน

-การเปลี่ยนแปลงด้านราคา

-ลดความผิดพลาดในการแข่งขันด้านการตลาด

-สร้างวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด

-การสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ

 

 

*****************************************************

 

Activity Based Management

 

ABM คือ "การบริหารโดยข่าวสารต้นทุนกิจกรรม" (Activity – Based Management)
แบบจำลอง ABM (Activity-Based Management) ได้ถูกประยุกต์ใช้ในองค์กร อย่างกว้างขวาง การสร้างแบบจำลองจะเริ่มจากการใช้สารสนเทศการไหลของต้นทุน ที่ศึกษาข้อมูลจากบัญชีแยกประเภท เพื่อจัดสรรค่าใช้จ่ายไปยังกิจกรรมอย่างแม่นยำ และเพื่อให้ทรัพยากรที่ถูกจัดสรรในองค์กรมีความสอดคล้องกับโครงสร้างระบบ บัญชีแยกประเภทขององค์กร

 

แนวทางการใช้ประโยชน์ ABM

- การวิเคราะห์คุณลักษณะ (Attribute Analysis)

- การวิเคราะห์กลยุทธ์ (Strategic Analysis) 

- การเทียบเคียง (Benchmarking) 

 - การวิเคราะห์การปฏิบัติการ (Operation Analysis)

- การวิเคราะห์ความสามารถทำกำไร (Profitability Analysis)

- การปรับปรุงกระบวนการ (Process Improvement) 

 

**********************************************

 

Benchmarking

 

Benchmarking คือวิธีการในการวัดและเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ บริการ และวิธีการปฏิบัติกับองค์กรที่สามารถทำได้ดีกว่า เพื่อนำผลการเปรียบเทียบมาใช้ในการปรับปรุงองค์กรของตนเพื่อมุ่งความเป็นเลิศทางธุรกิจ

 

การทำ Benchmarking ประกอบด้วย 2 ส่วนหลัก ๆ ได้แก่

            1.  การเปรียบเทียบวัด (Benchmark) ซึ่งในส่วนนี้ต้องมีการกำหนดตัววัด หรือที่เรียกว่า Key Performance Indicator (KPIs) ว่าจะเปรียบเทียบกับใคร ในเรื่องใด

            2.  การแลกเปลี่ยนเรียนรู้วิธีการปฏิบัติที่ดี/เป็นเลิศ (Best Practices)

 

*********************************************

 

น.ส. กาญจนา เจตะวัน เลขที่ 1 กจ. 2/1 · Mon Aug 17 2009 17:28:38 GMT+0700 (ICT)

สรุปเครื่องมือทางการบริหารจัดการ

*** Balance Scorecard & KPIs ***

เป็นเครื่องมือทางการจัดการที่ช่วยในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ โดยอาศัยการวัดหรือประเมินที่ช่วยให้องค์การเกิดความสอดคล้องเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน และมุ่งเน้นในสิ่งที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร

แนวคิดพื้นฐาน 4 มุมมอง

- มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective)

- มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective)

- การบริหารจัดการภายใน (Internal Business Perspective)

- การเรียนรู้และการพัฒนา (Innovation / Learning Perspective)

ขั้นตอนการนำเครื่องมือไปใช้ในองค์การ

1. ดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบัน ( SWOT)

2. กำหนดวิสัยทัศน์และกลยุทธ์

3. กำหนดมุมมองของ Balance Scorecard

4. จัดทำ Strategic Map

5. กลุ่มผู้บริหารพิจารณารายละเอียดต่างๆร่วมกัน

6. กำหนดวัตถุประสงค์ เป้าหมาย ตัวชี้วัด การริเริ่ม

7. ถ่ายทอดไปสู่การปฏิบัติ

ประโยชน์ของการนำเครื่องมือไปใช้ใน องค์การ

1. ทำให้รู้สถานะขององค์กรว่าอยู่ตรงจุดไหน

2. ช่วยในการพัฒนาองค์กร

3. ผู้ดำเนินงานเกิดความมุ่งมั่นในการทำงานและพัฒนาองค์การ

4. ทำให้ผู้บริหารมีความชัดเจนเรื่องกลยุทธ์

5. ทำให้เห็นความสอดคล้องของกลยุทธ์ทั้งองค์กร

6. เป็นเครื่องมือในการถ่ายทอดวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และคุณค่าที่สำคัญขององค์การ

*** Six Sigma ***

Six Sigma เป็นกระบวนการทางธุรกิจที่ให้องค์กรต่างๆ ปรับปรุงขีดความสามารถอย่างมหาศาล โดยการออกแบบและตรวจสอบกิจกรรมทางธุรกิจประจำวัน เพื่อลดสิ่งสูญเปล่าและลดการใช้ทรัพยากร แต่ขณะเดียวกันก็เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า

ประโยชน์ในการนำ Six Sigma มาใช้ในองค์การ

1. สามารถแก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ สร้างกลยุทธ์ใหม่ให้ธุรกิจ

2. สามารถลดความสูญเสียโอกาสอย่างมีระบบและรวดเร็วโดยการนำกระบวนการทางสถิติมาใช้

3. พัฒนาบุคลากรในองค์การให้มีศักยภาพสูงขึ้นตอบสนองต่อกลยุทธ์ได้อย่างรวดเร็ว

แนวทางหลักการของ Six Sigma ประกอบด้วย 5 ชั้นตอน ได้แก่

1. กำหนดเป้าหมาย (Define Target)

2. การวัดความสามรถของกระบวนการ (Measure)

3. การวิเคราะห์สาเหตุปัญหา (Analyze)

4. การปรับปรุงโดยเน้นที่ต้นเหตุของปัญหา (Improve)

5. การควบคุมกระบวนการที่มีผลกระทบ (Control)

*** Knowledge Management: KM ***

Knowledge Management เป็นกระบวนการที่จะช่วยให้เกิดพัฒนาการของความรู้ หรือการจัดการความรู้ที่จะเกิดขึ้นภายในองค์กร มีทั้งหมด 7 ขั้นตอน คือ

1. การบ่งชี้ความรู้

2. การสร้างและแสวงหาความรู้ เช่น การสร้างความรู้ใหม่

3. การจัดความรู้ให้เป็นระบบ

4. การประมวลและกลั่นกรองความรู้ เช่น ปรับปรุงรูปแบบเอกสารให้เป็น

5. การเข้าถึงความรู้ เป็นการทำให้ผู้ใช้ความรู้เข้าถึงความรู้ที่ต้องการได้ง่ายและสะดวก

6. การแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้

7. การทำให้การเรียนรู้เป็นส่วนหนึ่งของงาน

เหมืองความรู้ของ KM ประกอบด้วย

1. กลั่นกรองข้อมูล 4. แปรรูปข้อมูล

2. รวบรวมข้อมูล 5. data mining

3. คัดลอกข้อมูล 6. ประเมินรูปแบบ

7. นำเสนอความรู้ต่อผู้ใช้

ประโยชน์ของ KM

1. เพิ่มประสิทธิภาพขององค์การ

2. ป้องกันการสูญหายของภูมิปัญญา

3. เป็นการนลงทุนในต้นทุนมนุษย์

4. ช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการตัดสินใจ

การนำ KM มาใช้ในบริษัท

ในเรื่อง KM บริษัทปูนซีเมนต์ไทยให้ความสำคัญใน 3 องค์ประกอบใหญ่ คือ (3 P) ได้แก่ People , Process , Platform

*** Activity-Based Management ***

Activity-Based Management :ABM ที่เป็นแนวทางมุ่งการจัดการต่อกิจกรรม เพื่อการปรับปรุงมูลค่าที่ส่งมอบสู่ลูกค้าและสร้างผลกำไรให้กับผู้ส่งมอบ รวมถึงการวิเคราะห์ตัวผลักดันต้นทุน การวิเคราะห์กิจกรรม และการวัดผลการปฏิบัติการ ทำให้สามารถสนับสนุนการปรับปรุงการใช้ทรัพยากร เพื่อเพิ่มมูลค่าที่ถูกสร้างสำหรับลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสีย ซึ่ง ABM จะถูกใช้สำหรับการติดตามต้นทุนทางอ้อมที่เกิดจากกิจกรรมที่เกี่ยวข้องให้กับผลิตภัณฑ์หรือบริการ

ประโยชน์ของ ABM

1. ช่วยให้ผู้บริหารเข้าใจถึงการปฏิบัติงานตามกิจกรรมต่างๆ ได้ดียิ่งขึ้น

2. สามารถใช้ต้นทุนในการวางแผนพัฒนา กำหนดกลยุทธ์ของกิจการ และพัฒนากิจกรรมต่างๆ อย่างต่อเนื่อง

3. มีประโยชน์ต่อระบบงบประมาณของหน่วยงาน

*** Reengineering ***

Reengineering หรือ “การรื้อปรับระบบ” คือ การพิจารณาหลักการพื้นฐานของกระบวนการทางธุรกิจ และการออกแบบขึ้นใหม่อย่างถอนรากถอนโคน เพื่อมุ่งบรรลุผลลัพธ์ของการปรับปรุงอันยิ่งใหญ่ โดยใช้มาตรวัดผลการปฏิบัติงานที่ทันสมัย และที่สำคัญได้แก่ ต้นทุน คุณภาพ การบริการ และความรวดเร็ว

ขั้นตอนการรื้อปรับระบบ

1. การคิดค้นทบทวนใหม่ (Rethink)

2. การออกแบบกระบวนการทำงานใหม่ (Redesign)

3. การเสริมเทคโนโลยี (Retool)

4. การฝึกอบรมบุคลากร (Retrain)

หัวใจสำคัญของการ Re-engineering อยู่ที่กระบวนการ

ลักษณะสำคัญของ การทำรีเอ็นจิเนียริ่งอยู่ที่ การมุ่งปรับเปลี่ยนกระบวนการดำเนินงาน การทำความเข้าใจและปรับเปลี่ยนที่แนวคิดพื้นฐาน สมมุติฐาน หรือหลักเกณฑ์เดิม การเปลี่ยนแปลงอย่างถอนรากถอนโคน และการมุ่งสู่ผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงอันยิ่งใหญ่

*** Benchmarking ***

Benchmarking คือ วิธีการในการวัดและเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ บริการ และวิธีการปฏิบัติกับองค์กรที่สามารถทำได้ดีกว่า เพื่อนำผลการเปรียบเทียบมาใช้ในการปรับปรุงองค์กรของตนเพื่อมุ่งความเป็นเลิศทางธุรกิจ

ขั้นตอนในการจัดทำ Benchmarking

1.การกำหนดหัวข้อที่จะทำ

2.การสร้างทีมงาน

3.ระบุผู้ร่วมทำ

4.การเก็บรวบรวม และวิเคราะห์

5.การปฏิบัติการ

ประเภทของการทำ Benchmarking แบ่งได้ 2 ลักษณะ คือ

- แบ่งตามวัตถุประสงค์หรือสิ่งที่จะเอาไปทำ Benchmarking

- แบ่งตามผู้ที่เราทำ Benchmarking

ประโยชน์ของการทำ Benchmarking

1. ทำให้ธุรกิจรู้จักตนเองจากการวัดผลการดำเนินงาน เปรียบเทียบกับองค์กรอื่นที่มีการดำเนินงานที่ดี

2.เป็นแนวทางในการการ Benchmark ทำให้ธุรกิจรู้จักตนเองจากการวัดผลการดำเนินงาน เปรียบเทียบกับองค์กรอื่นที่มีการดำเนินงานที่ดี

3.การ Benchmark เป็นแนวทางในการพฒนาตนเองอย่างเป็นระบบต่อเนื่องและเป็นรูปธรรมที่สามารถวัดและตรวจสอบได้ มิใช่แค่เพียงนึกหรือคิดเอาเองเท่านั้น

4. เป็นการสั่งสมความรู้ ทักษะ และ ประสบการณ์ที่จะเป็นประโยชน์ ในการแก้ปัญหาขององค์กรในอนาคต

5.เป็นการสั่งสมความรู้ ทักษะ และ ประสบการณ์ที่จะเป็นประโยชน์ ในการแก้ปัญหาขององค์กรในอนาคต

6.เป็นเครื่องมือในระดับกลยุทธ์ที่จะพัฒนาศักยภาพ แสดงความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

น.ส.วาสนา วังพฤกษ์ กจ.2/1 เลขที่ 19 · Mon Aug 17 2009 19:53:37 GMT+0700 (ICT)

สรุปเครื่องมือทางการจัดการ

Balanced Scorecard และ Key Performance Indicators

Balanced Scorecard คือระบบการบริหารงานและประเมินผลทั่วทั้งองค์กร เป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ (vision) และแผนกลยุทธ์ (strategic plan) แล้วแปลผลลงไปสู่ทุกจุดขององค์กรเพื่อใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานของแต่ละฝ่ายงานและแต่ละคน เป็นการจัดหาแนวทางแก้ไขและปรับปรุงการดำเนินงาน โดยพิจารณาจากผลที่เกิดขึ้นของกระบวนการทำงานภายในองค์กร

Key Performance Indicators คือเครื่องมือที่ใช้วัดผลการดำเนินงานหรือประเมินผลการดำเนินงานในด้านต่างๆ สามารถแสดงผลในรูปข้อมูลเชิงปริมาณเพื่อสะท้อนประสิทธิภาพในการทำงาน KPI ที่ดีต้อง สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ แสดงถึงสิ่งที่มีความสำคัญกับองค์กร ดัชนีชี้วัดสามารถวัดผลได้และบุคคลทั่วไปเข้าใจ

ประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับจากการใช้BSC

- ช่วยให้มองเห็นวิสัยทัศน์ขององค์กรได้ชัดเจน

- ได้รับการความเห็นชอบและยอมรับจากผู้บริหารทุกระดับ

- ใช้เป็นกรอบในการกำหนดแนวทางการทำงานทั่วทั้งองค์กร

- ช่วยให้มีการจัดแบ่งงบประมาณและทรัพยากรต่าง ๆ สำหรับแต่ละกิจกรรมได้อย่างเหมาะสม

- เป็นการรวมแผนกลยุทธ์ของทุกหน่วยงานเข้ามาไว้ด้วยกัน ด้วยแผนธุรกิจขององค์กร ทำให้แผนกลยุทธ์ทั้งหมดมีความสอดคล้องกัน

- สามารถวัดผลได้ทั้งลักษณะเป็นทีมและตัวบุคคล

________________________________________________________________________________________

Six sigma

เป็นการพัฒนาที่มุ่งเน้นความเป็นเลิศ ซึ่งได้มีการกำหนดแนวทางในด้านต่าง ๆ เพื่อให้การปรับปรุงองค์การเป็นไปอย่างต่อเนื่องและเป็นระบบ โดยเน้นการมีส่วนร่วมของพนักงานที่มีความสามารถ มีความตั้งใจที่จะปรับปรุงเพื่อให้ความผิดพลาดในการผลิตและการบริการมีน้อยที่สุดแนวความคิดการบริหารปรับปรุงองค์การแบบ six sigma มีความแตกต่างจากแนวความคิดในการบริหารแบบเดิม ที่เน้นการปรับปรุงการทำงานโดยเริ่มจากผู้บริหาร แล้วจึงกระจายให้หน่วยงานต่าง ๆ ในองค์การปรับปรุง

การบรรลุกลยุทธ์ที่สำคัญของ six sigma

-Measure ในขั้นนี้เป็นการขั้นตอนการวัด วัดว่าองค์การอยู่ที่ใด

-Analyze เป็นการวิเคราะห์ว่าปัญหาต่าง ๆ เริ่มมาจากที่ใด

-Improve การแก้ไขกระบวนการ ในขั้นนี้จะระบุลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่ต้องปรับปรุง

-Control การควบคุม ในขั้นนี้ถูกกำหนดขึ้นมาเพื่อช่วยกำหนดมาตรการต่าง ๆ เพื่อเป็นตัวควบคุมตัวแปรที่สำคัญ

________________________________________________________________________________________

Knowledge Manageme

Knowledge Manageme ระบบบริหารจัดการความรู้ให้เป็นระเบียบ ครบถ้วน ง่ายต่อ การเรียกใช้ จัดเก็บตามความต้องการ ซึ่ง (KM)ประกอบจะไปด้วย คน สถานที่ ข้อมูล

ขั้นตอนการพัฒนา

1. การจัดหาหรือการสร้างความรู้ 2. การจัดเก็บ

3. การเผยแพร่ความรู้ 4. การใช้โปรแกรมการจัดการความรู้

ประโยชน์ของ KM

1.เพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร

2.ป้องกันการสูญหายของภูมิปัญญา

3.เป็นการลงทุนในต้นทุนมนุษย์

4.ช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการตัดสินใจและวางแผนดำเนินงานให้รวดเร็ว

5.ผู้บังคับบัญชาทำงานเชื่อมโยงกับผู้ใต้บังคับบัญชาให้ใกล้ชิดกันมากขึ้น

6.เมื่อพบข้อผิดพลาดจากการปฏิบัติงาน ก็สามารถหาวิธีแก้ไขได้ทัน

7.เพิ่มศักยภาพในการแข่งขันและความอยู่รอด

8.แปรรูปความรู้ให้เป็นทุน

9.เพื่อการสร้างสรรค์ และบรรลุเป้าหมายของจินตนาการที่ยิ่งใหญ่

10.ความสามารถในการปรับตัวและความยืดหยุ่น

Activity Based Management

Activity Based Management เครื่องมือที่ใช้ในการตัดสินใจในการปฏิบัติการ บนสารสนเทศกิจกรรมและประเมินมูลค่าเพิ่มของเนื้องานในกระบวนการธุรกิจ ABM ใช้วิเคราะห์คุณลักษณะ วิเคราะห์กลยุทธ์ เทียบเคียงวิเคราะห์การปฏิบัติการ วิเคราะห์ความสามารถทำกำไร วิเคราะห์กิจกรรม และใช้ปรับปรุงกระบวนการ

วัตถุประสงค์หลักของ Activity-Based Management

1.การขจัดความสูญเปล่า

2.สร้างประสิทธิภาพและประสิทธิผลที่มุ่งการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจและเกิดผลิตผลดี (Yield) มากขึ้น

3.ค้นหาสาเหตุหลักของปัญหาและทำการแก้ไข

4.ขจัดความบิดเบือนที่เกิดจากการตั้งสมมติฐานที่ผิดพลาดและการจัดสรรต้นทุนที่ไม่เหมาะสม

แนวทางการใช้ประโยชน์ ABM

1.จะช่วยให้ผู้บริหารเข้าใจถึงการปฏิบัติงานตามกิจกรรมต่างๆ ได้ดี

2.ทำให้สามารถใช้ต้นทุนในการวางแผนพัฒนา กำหนดกลยุทธ์ของกิจการ และพัฒนากิจกรรมต่างๆ อย่างต่อเนื่อง

3. ทำให้สามารถรู้เป้าหมายหลักในการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าด้วยต้นทุนที่ลดลง ที่เป็นผลจากการวิเคราะห์ ในด้านต่าง ๆ ได้

4. สร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าทั้งด้านราคา และคุณภาพของสินค้า

5. ช่วยด้านระบบต้นทุนกิจกรรมมิได้มุ่งเน้นที่จะลดต้นทุนอย่างเดียว แต่จะมีการปรับปรุง และทบทวนกิจกรรมอย่างต่อเนื่อง เพื่อนำไปสู่ความเป็นเลิศของธุรกิจ

________________________________________________________________________________________

Benchmarking

Benchmarking วิธีการในการวัดและเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ บริการ และวิธีการปฏิบัติกับองค์กรที่สามารถทำได้ดีกว่า เพื่อนำผลการเปรียบเทียบมาใช้ในการปรับปรุงองค์กรของตนเพื่อมุ่งความเป็นเลิศทางธุรกิจ

กระบวนการของ Benchmarking

1. การวางแผน

2. การวิเคราะห์

3. การรวมเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน มีการกำหนดกลุ่ม เป้าหมายและกลยุทธ์ไว้ในขั้นวางแผน

4. การลงมือปฏิบัติ

5. ขั้นเสร็จสมบูรณ์

ข้อดีของการทำ Benchmarking

1. เพื่อความยั่งยืนขององค์กร

2. เพื่อการปรับปรุงอย่างก้าวกระโดด

3. เพื่อสนับสนุนรางวัลคุณภาพแห่งชาติ

ประโยชน์ของการทำ Benchmarking

1. ทำให้ธุรกิจรู้จักตนเองจากการวัดผลการดำเนินงาน

2. เป็นแนวทางในการพัฒนาตนเองอย่างเป็นระบบต่อเนื่องและเป็นรูปธรรม

3. เป็นการสั่งสมความรู้ ทักษะ และ ประสบการณ์ที่จะเป็นประโยชน์ ในการแก้ปัญหา

4. เป็นเครื่องมือในระดับกลยุทธ์ที่จะพัฒนาศักยภาพ แสดงความสามารถในการแข่งขัน

________________________________________________________________________________________

Re-Engineering

Re-Engineering การ ปรับเปลี่ยน กระบวนการทำงาน ทั้งระบบ เป็นการ ปรับเปลี่ยน โครงสร้าง ขององค์กร บริษัท ทั้งระบบจุดไหนที่ก่อให้เกิน ความล่าช้า ไม่มีประสิทธิภาพ ก็จะทำการ เปลี่ยนแปลงทั้งระบบ

ขั้นตอนในการนำ Re-Engineering มาใช้

1. การคิดค้นทบทวนใหม่ (Rethink)

2. การออกแบบกระบวนการทำงานใหม่ (Redesign)

3. การเสริมเทคโนโลยี(Retool)

4. การฝึกอบรมบุคลากร (Retrain)

ประโยชน์และข้อดีของ Re-Engineering

1. เป็นการปรับเปลี่ยนแนวคิดใหม่ทั้งหมด (holistic approach) ที่การปรับเปลี่ยนทีละน้อยอาจไม่ได้แก้ปัญหา

2. มุ่งตอบสนองความต้องการของลูกค้า

3. พนักงานสามารถทำงานได้อย่างเป็นอิสระมากขึ้น

4. ให้ความสำคัญกับการปรับปรุงกระบวนการ ซึ่งเป็นหัวใจของการปรับปรุงงาน

________________________________________________________________________________________

นางสาว ศิวพร วิลาศ ห้อง กจ.2/1 เลขที่ 24 · Mon Aug 17 2009 20:34:26 GMT+0700 (ICT)

สรุปเครื่องมือ ดังนี้
Balanced Scorecard (BSC)

                Balanced Scorecard (BSC)  เป ็นเคร ื่องมือซึ่งเกิดจากแนวความคิดที่ช่วยให้องค์กรในการแปลจากกลยุทธ์ให้เป็นการปฏิบัติ โดยเริ่มต้นที่วิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ขององค์กรซึ่งเป็นขั้นของการกำหนดปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จ และจากนั้นก็เป็นการสร้างดัชนีวัดผลสำเร็จ (Key Performance Indicators) ึ้นเพื่อเป็นตัวบ่งชี้ถึงเป้าหมายและใช้วัดผลการดำเนินงานในส่วนที่สำคัญต่อกลยุทธ์ จึงถือได้ว่า BSC เป็นระบบการวัดผลการดำเนินงาน ที่ถ่ายทอดวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กรสู่การปฏิบัติ และสะท้อนการดำเนินงานในมุมมอง 4 ด้านหลัก คือ ด้านการเงิน ด้านลูกค้า ด้านกระบวนการภายใน และด้านการเรียนรู้และการพัฒนา

  •  
    •  
      •  
        • มุมมองด้านการเงิน
        • มุมมองด้านลูกค้า เน้นความพึงพอใจของลูกค้า
        • มุมมองด้านกระบวนการ เป็นการปรับปรุงพัฒนากระบวนการภายใน
        • มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา เน้นการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ การสร้างเสริมความสามารถของพนักงานและระบบ

            การวัดผลสำเร็จธุรกิจตามที่เคยทำกันมาแต่เดิมนั้น มักมุ่งเน้นที่ข้อมูลทางการเงินและการบัญชีจากภายนอก ซึ่งเป็นวิธีการที่เริ่มไม่ได้รับความนิยมในยุคปัจจุบัน ตอนนี้องค์กรต้องการดัชนีวัดความสำเร็จที่ครอบคลุมมากกว่า เพ ื่อใช้เป็นเครื่องมือในการวางแผนอย่างมีประสิทธิภาพสำหรับองค์กรในยุคข้อมูลข่าวสาร

 สาเหตุที่ต้องพิจารณาการดำเนินงานจากมุมมองหลายด้าน และสนับสนุนแนวคิดของ BSC ที่วัดผลสำเร็จของการดำเนินงานจาก 4 มุมมองนั้น เนื่องจากพบว่า ปัจจุบันองค์กรที่มีผลประกอบการยอดเยี่ยมมีลักษณะร่วมบางอย่าง

 

Key Performance Indicators

            KPI คือ เครื่องมือที่ใช้วัดผลการดำเนินงานหรือประเมินผลการดำเนินงานในด้านต่าง ๆ ขององค์กรซึ่งสามารถแสดงผลขอการวัดหรือการประเมิน ในรูปข้อมูลเชิงปริมาณเพื่อสะท้อนประสิทธิภาพประสิทธิผลในการปฏิบัติงานขององค์กรหรือหน่วยงานภายในองค์กร

ลักษณะของ KPI ที่ดี

- สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ขององค์กร

- ควรแสดงถึงสิ่งที่มีความสำ คัญต่อองค์กรและหน่วยงานเท่านั้น

- ประกอบด้วยดัชนีชี้วัดที่เป็นเหตุและดัชนีชี้วัดที่เป็นผล

- ดัชนีชี้วัดที่สร้างขึ้นควรเป็นดัชนีชี้วัดที่องค์กรหรือหน่วยงานสามารถควบคุมได้ไม่น้อยกว่าร้อย ละ 80

- เป็นดัชนีชี้วัดที่สามารถวัดผลได้ และบุคคลทั่วไปเข้าใจ ไม่ใช่มีเพียงผู้จัดทำเท่านั้นที่เข้าใจ

- ต้องช่วยให้ผู้บริหารและพนักงานสามารถติดตามการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญขององค์กรได้ นอกเหนือจากการใช้


ขั้นตอนการสร้าง KPI

- กำหนดวัตถุประสงค์หรือผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการซึ่งควรสะท้อนถึงกลยุทธ์ที่องค์กรมุ่งเน้น

- กำหนดปัจจัยสู่ความสำเร็จหรือปัจจัยวิกฤต ที่สัมพันธ์กับวัตถุประสงค์หรือผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ

- กำหนดตัวชี้วัดที่สามารถบ่งชี้ความสำเร็จ/ประสิทธิภาพ/ประสิทธิผลจากการดำเนินการตามวัตถุประสงค์หรือผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ

- กลั่นกรองดัชนีชี้วัดเพื่อหาดัชนีชี้วัดหลัก โดยจัดลำดับและกำหนดน้ำหนักความสำคัญของดัชนีชี้วัด   แต่ละตัว

- กระจายดัชนีชี้วัดสู่หน่วยงานที่เกี่ยวข้อง

- จัดทำ KPI Dictionary โดยระบุรายละเอียดที่สำคัญของดัชนีชี้วัดแต่ละตัว
***************************************************************************

Six Sigma

 

 Six  Sigma       คือแนวทางการพัฒนาองค์การให้มีประสิทธิภาพสูงและได้พิสูจน์มาแล้วในหลายๆ  องค์กรที่นำไปใช้  ว่าสามารถเพิ่มขีดความสามารถของกระบวนการทางด้านธุรกิจได้เป็นอย่างดี  โดยมุ่งเน้นในการลดความผันแปรที่เกิดขึ้นในทุกๆกระบวนการปฏิบัติงานทั่วทั้งองค์กร    ซึ่งความผันแปรเหล่านั้น     เป็นตัวการสำคัญที่ทำให้สินค้าหรือบริการขององค์กรไม่สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า  หรือมีค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นเกิดขึ้น  Six Sigma  นำวิธีการทางสถิติเจ้ามาช่วยในการวิเคราะห์ข้อมูล    ทำให้ได้ข้อสรุปที่เชื่อถือได้    เพื่อนำไปใช้ในการตัดสินใจเพื่อปรับปรุงกระบวนการ     ซึ่งผลจากการเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าจะตอบแทนกลับมาในรูปผลประกอบการที่ดีขึ้นขององค์กรในที่สุด
            ตามหลักการเพิ่มประสิทธิภาพในกระบานการผลิตโดยทั่วไปสามารถทำได้
2 วิธีคือ Lean Manufacturing และ Six Sigma ทั้งสองวิธีมีหลักต่างกันคือ การนำเอา Lean Manufacturing มาใช้ในองค์การจะช่วยให้

1. เทคนิคการรับเปลี่ยนสายการผลิตเป็นไปอย่างรวดเร็ว และลดเวลาในการเตรียมเครื่องจักรและอุปกรณ์การผลิต
2. ช่วยให้โรงงานสามารถปรับปรุงหน่วยผลิต ด้วยการจัดเครื่องอุปกรณ์ให้สอดคล้องกับปริมาณการผลิต
3. การผลิตทันเวลาพอดี (Just in time) ช่วยลดจำนวนสินค้าในสต๊อกรวมทั้งการจัดส่งวัตถุดิบมาป้อนให้หน่วยผลิตอย่างเหมาะสมทันตามเวลาการผลิต

แนวทางหลักการของ Six Sigma
แนวทางในการปฏิบัติที่เป็นที่นิยมเพื่อบรรลุถึงความสามารถของกระบวนการในระดับ Six Sigma ที่เป็นที่นิยมและยอมรับกันทั่วดลกประกอบด้วย 5 ชั้นตอน ได้แก่
            1. กำหนดเป้าหมาย (Define Target)
            2. การวัดความสามรถของกระบวนการ (Measure)
            3. การวิเคราะห์สาเหตุปัญหา (Analyze)
            4. การปรับปรุงโดยเน้นที่ต้นเหตุของปัญหา (Improve)
            5. การควบคุมกระบวนการที่มีผลกระทบ (Control)

ความแตกต่างระหว่าง Six Sigma กับหลักการปรับปรุงต่างๆ

            Six Sigma เป็นกระบวนการที่รวบรวมหลักการปรับปรุงต่างๆ ได้แก่ Benchmarking, Productivity Improvement, Strategic Deployment และ Statistical and Techniques เป็นต้น นำมาหลอมรวมกันเพื่อให้พนักงานทุกระดับสามารถเข้าใจปฎิบัติให้เป็นรูปธรรม มีเป้าหมายเด่นชัด และที่สำคัญที่สุดคือเห็นผลสำเร็จย่างรวดเร็ว ทั้งนี้เพราะว่าการบิหารแบบ Six Sigma จะเน้นการบริหารแบบบนลงล่าง (Top Down Management) คือระบบที่ผู้บริหารต้องผลักดันแนวความคิดและการปรับปรุงให้เกิดขึ้น นอกจากนี้ Six Sigma ยังเป็นกระบวนการหนึ่งที่สามารถทำให้ องค์การต่างๆ ที่นำไปใช้สามารถบรรลุถึงข้อกำหนดของรางวัลคุณภาพแห่งชาติ (National Quality Award)

Knowledge Management : KM

          การจัดการความรู้ คือ การรวบรวมองค์ความรู้ที่มีอยู่ในส่วนราชการซึ่งกระจัดกระจายอยู่ในตัวบุคคลหรือเอกสาร มาพัฒนาให้เป็นระบบ เพื่อให้ทุกคนในองค์กรสามารถเข้าถึงความรู้ และพัฒนาตนเองให้เป็นผู้รู้ รวมทั้งปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ อันจะส่งผลให้องค์กรมีความสามารถในเชิงแข่งขันสูงสุด โดยที่ความรู้มี 2 ประเภท คือ

          1. ความรู้ที่ฝังอยู่ในคน (Tacit Knowledge) เป็นความรู้ที่ได้จากประสบการณ์ พรสวรรค์หรือสัญชาติญาณของแต่ละบุคคลในการทำความเข้าใจในสิ่งต่าง ๆ เป็นความรู้ที่ไม่สามารถถ่ายทอดออกมาเป็นคำพูดหรือลายลักษณ์อักษรได้โดยง่าย เช่น ทักษะในการทำงาน งานฝีมือ หรือการคิดเชิงวิเคราะห์ บางครั้ง จึงเรียกว่าเป็นความรู้แบบนามธรรม

          2. ความรู้ที่ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) เป็นความรู้ที่สามารถรวบรวม ถ่ายทอดได้ โดยผ่านวิธีต่าง ๆ เช่น การบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร ทฤษฎี คู่มือต่าง ๆ และบางครั้งเรียกว่าเป็นความรู้แบบรูปธรรม

     องค์ประกอบสำคัญของการจัดการความรู้ (Knowledge Process)

     1. “คนถือว่าเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดเพราะเป็นแหล่งความรู้ และเป็นผู้นำความรู้ไปใช้ให้เกิดประโยชน์

     2.“เทคโนโลยีเป็นเครื่องมือเพื่อให้คนสามารถค้นหา จัดเก็บ แลกเปลี่ยน รวมทั้งนำความรู้ไปใช้อย่างง่าย และรวดเร็วขึ้น

     3. “กระบวนการความรู้นั้น เป็นการบริหารจัดการ เพื่อนำความรู้จากแหล่งความรู้ไปให้ผู้ใช้ เพื่อทำให้เกิดการปรับปรุง และนวัตกรรม

     องค์ประกอบทั้ง 3 ส่วนนี้ จะต้องเชื่อมโยงและบูรณาการอย่างสมดุล การจัดการความรู้ของกรมการปกครอง จากพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ.2546 กำหนดให้ส่วนราชการมีหน้าที่พัฒนาความรู้ในส่วนราชการ เพื่อให้มีลักษณะเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างสม่ำเสมอ โดยต้องรับรู้ข้อมูลข่าวสารและสามารถประมวลผลความรู้ในด้านต่าง ๆ เพื่อนำมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติราขการได้อย่างถูกต้อง รวดเร็วและเหมะสมต่อสถานการณ์ รวมทั้งต้องส่งเสริมและพัฒนาความรู้ ความสามารถ สร้างวิสัยทัศน์ และปรับเปลี่ยนทัศนคติของข้าราชการในสังกัดให้เป็นบุคลากรที่มีประสิทธิภาพและมีการเรียนรู้ร่วมกัน ขอบเขต KM ที่ได้มีการพิจารณาแล้วเห็นว่ามีความสำคัญเร่งด่วนในขณะนี้ คือ การจัดการองค์ความรู้เพื่อแก้ไขปัญหาความยากจนเชิงบูรณาการ และได้กำหนดเป้าหมฟาย (Desired State) ของ KM ที่จะดำเนินการในปี 2549 คือมุ่งเน้นให้อำเภอ/กิ่งอำเภอ เป็นศูนย์กลางองค์ความรู้ เพื่อแก้ไขปัญหาความยากจนเชิงบูรณาการในพื้นที่ที่เป็นประโยชน์แก่ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง โดยมีหน่วยที่วัดผลได้เป็นรูปธรรม คือ อำเภอ/กิ่งอำเภอ มีข้อมูลผลสำเร็จ การแก้ไขปัญหาความยากจนเชิงบูรณาการในศูนย์ปฏิบัติการฯ ไม่น้อยกว่าศูนย์ละ 1 เรื่อง และเพื่อให้เป้าหมายบรรลุผล ได้จัดให้มีกิจกรรมกระบวนการจัดการความรู้ (KM Process) และกิจกรรมกระบวนการเปลี่ยนแปลง (Change Management Process) ควบคู่กันไป โดยมีความคาดหวังว่าแผนการจัดการความรู้นี้จะเป็นจุดเริ่มต้นสำคัญสู่การปฏิบัติราชการในขอบเขต KM และเป้าหมาย KM ในเรื่องอื่น ๆ และนำไปสู่ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ที่ยั่งยืน

Re-engineering

            การรื้อปรับระบบเป็นแนวคิดจากญี่ปุ่น ที่ได้รับการพัฒนาโดยชาวตะวันตก ทำนองเดียวกับการควบคุมคุณภาพ หรือ Q.C.C.(Quality Control Circle) ที่พัฒนามาเป็นการ บริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร T.Q.M. (Total Quality Management) และมีนักวิชาการชาวตะวันตกหลายท่านที่กล่าวอ้างว่าตนเป็นผู้ริเริ่มแนวคิดและแนวทางปฏิบัติในการทำรีเอ็นจิเนียริ่งหรือการรื้อปรับระบบ อย่างไรก็ตาม คงต้องยอมรับว่า แฮมเมอร์ และ แชมปี้ เป็นผู้เผยแพร่แนวคิด หลักการ และแนวทางปฏิบัติในการรื้อปรับระบบกระบวนการทางธุรกิจ ผ่านหนังสือ Reengineering the Corporation จนเป็นที่ยอมรับและกล่าวขานถึงอย่างกว้างขวาง นับแต่ปี 1993 เป็นต้นมา

            การรีเอ็นจิเนียริ่ง เริ่มจากการตระหนักรู้และยอมรับอิทธิพลหรือผลกระทบของสภาพแวดล้อมหรือระบบนิเวศที่มีต่อธุรกิจหรือองค์การ โดยเฉพาะปัจจัยสภาพแวดล้อมเกี่ยวกับลูกค้า การแข่งขัน และลักษณะของการเปลี่ยนแปลง ซึ่งแตกต่างไปจากลักษณะของสภาพแวดล้อมในช่วงเวลาก่อนหน้านี้ โดยเฉพาะการตระหนักรู้ ยอมรับ และเป็นผู้ริเริ่มที่จะทำการรีเอ็นจิเนียริ่งของผู้บริหารระดับสูงของธุรกิจหรือองค์การ ทำนองเดียวกับนักวิชาการด้านพัฒนาองค์การ (Organization Development) ลักษณะสำคัญหรือจุดเน้นของการรื้อปรับระบบหรือการทำรีเอ็นจิเนียริ่งอยู่ที่ การมุ่งปรับเปลี่ยนกระบวนการดำเนินงาน การทำความเข้าใจและปรับเปลี่ยนที่แนวคิดพื้นฐาน สมมุติฐาน หรือหลักเกณฑ์เดิม การเปลี่ยนแปลงอย่างถอนรากถอนโคน และการมุ่งสู่ผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงอันยิ่งใหญ่หรือผลลัพธ์อันใหญ่หลวง ในทางปฏิบัติ มีธุรกิจและองค์การหลายแห่งต่างกล่าวอ้างว่าหน่วยงานของตนได้นำการรื้อปรับระบบมาประยุกต์ใช้ในหน่วยงานของตนด้วย เช่น ธนาคารกสิกรไทย ธนาคารกรุงไทย กรมการศึกษานอกโรงเรียน ฯลฯ ปัจจุบัน การรีเอ็นจิเนียริ่งกลับคงเหลือเพียงแนวคิด หลักการและหนังสือพ็อคเก็ตบุ๊คบางเล่มที่มีการแปล การเรียบเรียง หรือเขียนขึ้นเมื่อสิบกว่าปีที่ผ่านมาเท่านั้น ปรากฏการณ์ดังกล่าวอาจมีสาเหตุจากความรู้ความเข้าใจที่ถูกต้องของการรีเอ็นจิเนียริ่ง ภาวะผู้นำ โดยเฉพาะความมุ่งมั่นตั้งใจของผู้บริหารระดับสูง และการให้ความยอมรับกับการรื้อปรับหรือการปรับเปลี่ยนนับแต่แนวคิดพื้นฐานหรือสมมุติฐานของกระบวนการเดิม ซึ่งเท่ากับความพยายามเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การในสังคมไทย รวมทั้งค่าใช้จ่ายที่ค่อนข้างสูงสำหรับการรื้อปรับระบบ และความกล้าหาญในการบุกเบิก ลงมือปฏิบัติ และเรียนรู้ในระหว่างการดำเนินงานรื้อปรับระบบ มากกว่าที่จะคาดการณ์แ

นางสาวศศินนท์ พรมวงค์ เลขที่ 21 กจ.2/1 · Mon Aug 17 2009 20:45:39 GMT+0700 (ICT)

1. Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard (BSC) เป็นเครื่องมือซึ่งเกิดจากแนวความคิดที่ช่วยให้องค์กรในการแปลจากกลยุทธ์ให้เป็นการปฏิบัติ โดยเริ่มต้นที่วิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ขององค์กรซึ่งเป็นขั้นของการกำหนดปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จ และจากนั้นก็เป็นการสร้างดัชนีวัดผลสำเร็จ (Key Performance Indicators) ขึ้นเพื่อเป็นตัวบ่งชี้ถึงเป้าหมายและใช้วัดผลการดำเนินงานในส่วนที่สำคัญต่อกลยุทธ์ จึงถือได้ว่า BSC เป็นระบบการวัดผลการดำเนินงาน ที่ถ่ายทอดวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กรสู่การปฏิบัติ และสะท้อนการดำเนินงานในมุมมอง 4 ด้านหลัก คือ ด้านการเงิน ด้านลูกค้า ด้านกระบวนการภายใน และด้านการเรียนรู้และการพัฒนา

• มุมมองด้านการเงิน

• มุมมองด้านลูกค้า เน้นความพึงพอใจของลูกค้า

• มุมมองด้านกระบวนการ เป็นการปรับปรุงพัฒนากระบวนการภายใน

• มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา เน้นการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ การสร้างเสริมความสามารถของพนักงานและระบบ

BSC เป็นเครื่องมือช่วยให้องค์กรสามารถนำปัจจัยหลักทางกลยุทธ์ขององค์กร แปลไปสู่การปฏิบัติ และเป็นเครื่องมือสำหรับองค์กรในการพิจารณาผลสำเร็จของการทำงานโดยผ่านมุมมองด้านการเงิน มุมมองลูกค้า มุมมองกระบวนการภายใน และมุมมองการเรียนรู้และการพัฒนา จึงนับเป็นการเชื่อมโยงการวางแผนในระดับบนหรือระดับผู้บริหารซึ่งเน้นการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ลงมาสู่ระดับปฏิบัติการ ในกรณีของมหาวิทยาลัยก็สามารถใช้เป้าหมายตามแผนพัฒนามหาวิทยาลัยเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาดัชนีวัดผลสำเร็จตามแนวคิด BSC ในมุมมอง 4 ด้านได้เช่นกัน ทั้งนี้อาจเป็นการวัดผลสำเร็จขององค์กรภายในเองเท่านั้น หรืออาจเป็นการเปรียบเทียบกับองค์กรหรือสถาบันอื่นที่สามารถเทียบเคียงเป็น Benchmark เพื่อการพัฒนาคุณภาพในอีกระดับหนึ่งด้วยก็ได้

…………………………………………………………………………………………….

2. Six Sigma

ซิกมา (sigma: ơ) เป็นสัญลักษณ์ในวิชาสถิติที่มีที่มาจากตัวอักษรในภาษากรีก ซึ่งใช้แทนความหมายของส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน (Standard Deviation) โดยค่าซิกมายิ่งสูงแสดงว่ามีความแปรปรวนของกระบวนการยิ่งสูง ทำให้มีพื้นที่ที่อยู่นอกเหนือพื้นที่ในการยอมรับหรือในขอบเขต (space) น้อยลง

ความเป็นมา

ในอดีตมีน้อยคนที่จะเคยได้ยินหรือรู้จักคำว่า "ซิกซ์ซิกมา” (Six Sigma) จะมีก็เป็นเพียงแค่คนในบางวงการเท่านั้นที่จะรู้และเข้าใจ แต่ปัจจุบันคำๆ นี้กลายเป็นคำที่รู้จักกันมากขึ้น เพราะ เรื่องราวความสำเร็จในการนำซิกซ์ซิกมามาใช้เป็นกลยุทธ์ในการดำเนินงานของบริษัทให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยเฉพาะในบริษัทโมโตโรล่าที่เป็นผู้ริเริ่มนำแนวคิดนี้มาใช้ในกระบวนการผลิตตั้งแต่ปี 1979 เพื่อปรับปรุงคุณภาพ โดยพยายามลดของเสียในกระบวนการผลิตให้เกิดขึ้นน้อยที่สุดจนประสบความสำเร็จสามารถลดต้นทุนในการผลิต และ ขณะเดียวกันระดับความพึงพอใจของลูกค้าก็เพิ่มมากขึ้น นอกจากความสำเร็จที่เกิดขึ้นในบริษัทโมโตโรล่าแล้ว บริษัทเจเนอรัลอิเล็คทริกส์ (General Electric: GE) ก็เป็นอีกบริษัทหนึ่งที่นำซิกซ์ซิกมาไปใช้ในอุตสาหกรรม และประสบความสำเร็จเป็นอย่างมาก ทำให้ ซิกซ์ซิกมา กลายเป็นที่รู้จักในวงการธุรกิจและอุตสาหกรรมทั่วไป บริษัทหลายๆ บริษัท เริ่มที่จะนำกลยุทธ์ซิกซ์ซิกมามาใช้กับบริษัทตนเอง จนปัจจุบันสามารถกล่าวได้ว่าซิกซ์ซิกมาเป็นกลยุทธ์ตัวหนึ่งที่บริษัทหรือบริษัทต่างๆ ทั่วโลกนำมาใช้เพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขันทางธุรกิจ กลยุทธ์ซิกซ์ซิกมาจึงถือได้ว่าเป็นกลยุทธ์ระดับโลก (World-class Strategy)

10ขั้นตอนในการนำเอา Lean Six Sigma ไปใช้งาน

1. ต้องหาทีมที่ปรึกษา

2. ความเป็นผู้นำ (Leader ship)

3. การคัดเลือกผู้ปฏิบัติงาน

4. การฝึกอบรม

5. การเริ่มโครงการ

6. การเลือกโครงการ และการดำเนินงาน

7. การติดตามผลสมรรถนะของทีมงาน

8. การพัฒนาปรับปรุงสมรรถนะของทีม

9. ดำเนินการอย่างต่อเนื่อง

10. พัฒนาจนไปบรรจบกับการจัดการโซ่อุปทาน

ประโยชน์ในการนำ Six Sigma มาใช้ในองค์การ

1. สามารถแก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ สร้างกลยุทธ์ใหม่ให้ธุรกิจ

2. สามารถลดความสูญเสียโอกาสอย่างมีระบบและรวดเร็วโดยการนำกระบวนการทางสถิติมาใช้

3. พัฒนาบุคลากรในองค์การให้มีศักยภาพสูงขึ้นตอบสนองต่อกลยุทธ์ได้อย่างรวดเร็ว และปรับองค์การให้เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)

4. ช่วยหารระดับคุณภาพของอุตสาหกรรม โดยสามารถเทียบข้ากลุ่มอุตสาหกรรมได้ (Benchmarking)

……………………………………………………………………………………………………………

3. Re-engineering

การเปลี่ยนวิธีการทำงาน (Re-engineering) คือ การออกแบบกระบวนการทางธุรกิจใหม่แล้วนำกระบวนการใหม่ไปปฏิบัติให้เกิดผล เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจ โดยมีเป้าหมายสูงสุดอยู่ที่การลดต้นทุนการดำเนินงานของธุรกิจนั้น

โดยมีคำศัพท์หลักที่สำคัญ ดังนี้

-พื้นฐาน (Fundamental) คำศัพท์หลักคำนี้เป็นคำถามพื้นฐานที่สุดและเป็นหัวใจสำคัญในการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง ซึ่งธุรกิจหรือองค์การจะต้องพิจารณาถึงพื้นฐาน สมมุติฐาน หรือกฎเกณฑ์ที่รองรับการดำเนินธุรกิจ และแฝงเร้นอยู่ในแนวทางปฏิบัติที่กำหนดขึ้นในการดำเนินงานหรือการดำเนินธุรกิจ โดยทั่วไป มักช่วยให้องค์การพิจารณาได้ว่าสมมุติฐานหรือกฎเกณฑ์นั้นผิดพลาด ไม่เหมาะสมหรือล้าสมัย ทั้งนี้ โดยการตั้งคำถามว่า “ทำไมเราจึงทำแบบนี้ ? ” , “ ทำไมเราจึงต้องทำอย่างที่เรากำลังทำอยู่ ? ” หรือ “ เราต้องทำอะไร หรือเราจะทำอย่างไร เพื่อให้มีประสิทธิภาพสูงขึ้น ? ” เป็นต้น

- ถอนรากถอนโคน เป็นศัพท์ที่แผลงมาจากภาษาลาตินว่า Radix ซึ่งหมายถึง ราก การคิดหรือการออกแบบใหม่อย่างถอนรากถอนโคน หมายถึง การมุ่งที่รากแก้วของสิ่งทั้งหลาย ซึ่งไม่ใช่เพียงการปรับเปลี่ยนหรือแก้ไขเพียงเล็ก ๆ น้อย ๆ หรือเพียงผิวเผิน แต่เป็นการทิ้งของเดิมไปทั้งหมดอย่างสิ้นเชิง หรือการออกแบบใหม่บนพื้นฐาน สมมุติฐาน หลักการ หรือกฎเกณฑ์ใหม่ทั้งหมด

- ยิ่งใหญ่ (Dramatic) คำศัพท์หลัก “ยิ่งใหญ่” หรือ “ใหญ่หลวง” ในที่นี้ เป็นการเน้นย้ำว่า การทำรีเอ็นจิเนียริ่งมุ่งสู่การกระทำที่จะนำมาซึ่งผลลัพธ์ของการทำงานที่ก้าวกระโดด หรือการบรรลุผลอันยิ่งใหญ่มโหฬาร เพราะความต้องการบรรลุเป้าหมายเพิ่มขึ้น การเพิ่มผลงาน หรือคุณภาพของผลงานเพียงเล็ก ๆ น้อย ๆ ไม่จำเป็นต้องอาศัยการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง เพียงใช้วิธีการปรับปรุง แก้ไข หรือเปลี่ยนแปลงเพียงเล็กน้อยก็น่าจะเพียงพอแล้ว

-กระบวนการ (Process) คำว่ากระบวนการ นับเป็นคำศัพท์หลักที่สำคัญอีกคำหนึ่ง ซึ่งอาจก่อให้เกิดความสับสนหรือยุ่งยากสำหรับการทำรีเอ็นจิเนียริ่งอีกคำหนึ่ง เนื่องจากผู้บริหารหรือผู้อยู่ในแวดวงธุรกิจมักไม่ได้ให้ความสนใจกับ “กระบวนการ” ในระยะที่ผ่านมา มักมุ่งที่ตัวงาน เนื้องาน โครงสร้าง หรือตัวบุคคลผู้ปฏิบัติงานมากกว่า

………………………………………………………………………………………………………….

4. Benchmarking

การทำ Benchmarking เริ่มเกิดที่ประเทศสหรัฐอเมริกา ตั้งแต่ปี 2523 โดยเป็นกระบวนการบริหารธุรกิจ ที่มีกลยุทธ์เฉพาะตัว Benchmarking เป็นกระบวนการที่ได้จากการเรียนรู้จากผู้อื่น โดยการเปรียบเทียบกับหน่วยงานอื่นๆ ในส่วนต่างๆ ได้ โดยเป็นกระบวนการต่อเนื่อง ที่ใช้ระยะเวลาดำเนินการระยะยาว อย่างมีระเบียบแบบแผน โดยมีตัววัดความก้าวหน้า ในแต่ละระยะเวลาได้ Benchmarking process เป็นกลวิธีที่เป็นประโยชน์ ในการปรับปรุงองค์กรทุกประเภท ทั้งในภาครัฐ และภาคเอกชน

กลวิธีหลักในการทำ Benchmark

1.ต้องชี้แนะให้ผู้บริหารระดับสูงรับทราบ และให้การสนับสนุนโครงการเสียก่อนให้ชัดเจน

2.สามารถทราบผลที่จะเกิดขึ้นอย่างชัดเจน

3.สามารถหาวิธีการทำงานต่างๆ ให้ดีขึ้น

4.สร้างทีมงาน ที่ทำให้ความรู้สึกเป็นเจ้าของโครงการ และกระบวนการที่จะพัฒนาให้ได้

5.พยายามหาข้อมูล เพื่อนำมาวิเคราะห์ทำ Benchmark จากแหล่งต่างๆ เท่าที่จะหาได้

6.วางเป้าประสงค์ให้ชัดเจน และสามารถลำดับความสำคัญของโครงงานได้

การทำ Benchmarking เลือกทำได้ 2 แนวทางคือ

1. Benchmarking แบบกลุ่ม

2. Benchmarking แบบเดี่ยว

1. Benchmarking แบบกลุ่ม คือการทำ Benchmarking โดยเราข้าไปรวมกลุ่มกับองค์กรอื่นที่มีความต้องการ

จะทำ Benchmarking เหมือนกัน

2. Benchmarking แบบเดี่ยว คือการทำ Benchmarking โดยเราองค์กรเดียวมีความต้องการที่จะทำ

Benchmarking จึงกำหนดหัวข้อที่ต้องการทำและดำเนินการตามกระบวนการ Benchmarking ตามที่ได้วางแผน

เอาไว้ เราต้องเป็นผู้ดำเนินการคนเดียวทั้งหมด ตั้งแต่การกำหนดหัวข้อ หาคู่เปรียบเทียบ เก็บข้อมูล พัฒนาแบบสอบถาม วิเคราะห์ข้อมูล และสรุปข้อมูล

…………………………………………………………………………………………….

5. Knowledge Management

Knowledge Management หรือที่เรียกสั้น ๆ ว่า KM นั้นก็คือแนวทางการบริหารแนวทางการทำงานภายในองค์กรเพื่อทำให้เกิดการนิยาม ความรู้ขององค์กรขึ้น และทำการรวบรวม, สร้าง, และกระจายความรู้ขององค์กรไปให้ทั่วทั้งองค์กรเพื่อให้เกิดการต่อยอดของความ รู้, นำความรู้ไปใช้ให้เกิดประโยชน์ รวมถึงก่อให้เกิดวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ภายในองค์กรขึ้น

คือ การรวบรวมองค์ความรู้ที่มีอยู่ ซึ่งกระจัดกระจายอยู่ในตัวบุคคลหรือเอกสาร มาพัฒนาให้เป็นระบบ เพื่อให้ทุกคนในองค์กรสามารถเข้าถึงความรู้และพัฒนาตนเองให้เป็นผู้รู้ นำความรู้ที่ได้ไปประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงานให้เกิดประสิทธิภาพ และประสิทธิผล

ขอบเขตและเป้าหมาย KM เป็นอย่างไรบ้าง

ก่อน ที่จะมีจัดการความรู้ หรือทำ KM จะต้องมีการกำหนดขอบเขต และเป้าหมาย KM ก่อน ซึ่ง ขอบเขต KM เป็นหัวเรื่องกว้างๆ ของความรู้ที่จำเป็นและสอดคล้องกับประเด็นยุทธศาสตร์ตามแผนบริหารราชการแผ่น ดิน ซึ่งต้องการจะนำมากำหนดเป้าหมาย KM ซึ่งแต่ละองค์กรสามารถใช้แนวทาง ในการกำหนดขอบเขตและเป้าหมาย

KM เพื่อจัดทำแผนการจัดการความรู้ขององค์กร ได้ 4 แนวทาง คือ

แนวทางที่ 1 เป็นความรู้ที่จำเป็นและสนับสนุนวิสัยทัศน์ พันธกิจ ประเด็นยุทธศาสตร์ขององค์กร

แนวทางที่ 2 เป็นความรู้ที่สำคัญต่อองค์กร เช่น ความรู้เกี่ยวกับลูกค้า ประสบการณ์ความรู้ที่สั่งสมมา

แนวทางที่ 3 เป็นปัญหาที่องค์กรประสบอยู่ และสามารถนำ KM มาช่วยได้

แนวทางที่ 4 เป็นแนวทางผสมกันระหว่างแนวทางที่ 1 , 2 หรือ 3 หรือจะเป็นแนวทางอื่นที่องค์กรเห็นว่าเหมาะสม

6. Key Performance Indicator

KPI คือ เครื่องมือที่ใช้วัดผลการดำเนินงานหรือประเมินผลการดำเนินงานในด้านต่างๆ ขององค์กร ซึ่งสามารถแสดงผลของการวัดหรือการประเมินในรูปข้อมูลเชิงประมาณเพื่อสะท้อนประสิทธิภาพ ประสิทธิผลในการปฏิบัติงานขององค์กรหรือหน่วยงานภายในองค์กร

ขั้นตอนการสร้าง KPI

• กำหนดวัตถุประสงค์หรือผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ (What to measure?)

• กำหนดปัจจัยสู่ความสำเร็จหรือปัจจัยวิกฤต (Key Success Factor or Critical Success Factor) ที่สัมพันธ์กับวัตถุประสงค์หรือผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ เช่น ปัจจัยด้านคุณภาพ ปริมาณ ต้นทุน การส่งมอบ ความพึงพอใจ ความปลอดภัย และการเพิ่มผลผลิต

• กำหนดตัวดัชนีชี้วัดที่สามารถบ่งชี้ความสำเร็จ/ประสิทธิภาพ/ประสิทธิผลจากการดำเนินการตามวัตถุประสงค์หรือผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ (How to measure?) ซึ่งสามารถแสดงเป็นข้อมูลในเชิงปริมาณและกำหนดสูตรในการคำนวณรวมทั้งหน่วยของดัชนีชี้วัดแต่ละตัว

• กลั่นกรองดัชนีชี้วัดเพื่อหาดัชนีชี้วัดหลัก โดยจัดลำดับและกำหนดน้ำหนักความสำคัญของดัชนีชี้วัดแต่ละตัว

• กระจายดัชนีชี้วัดสู่หน่วยงานที่เกี่ยวข้อง

• จัดทำ KPI Dictionary โดยระบุรายละเอียดที่สำคัญของดัชนีชี้วัดแต่ละตัว เช่น ชื่อของดัชนีชี้วัดคำจำกัดความหรือนิยามของดัชนีชี้วัด สูตรในการคำนวณ หน่วยของดัชนีชี้วัด ผู้เก็บข้อมูล ความถี่ในการรายงานผล เพื่อสร้างความเข้าใจร่วมกันของผู้ที่เกี่ยวข้องกับการนำดัชนีชี้วัดไปใช้ในการปฏิบัติงาน

……………………………………………………………………………………………..

7. ABM (Activity-based Management)

คือ การบริหารโดยเน้นกิจกรรม โดยพยายามลดกิจกรรมที่ไม่มีคุณค่า หรือไม่มีมูลค่าเพิ่มขึ้นให้กับองค์การและพยายามส่งเสริมกิจกรรมที่มีคุณค่า หรือสร้างมูลค่าเพิ่มขึ้นให้กับองค์การให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น

ประโยชน์ของ ABM

1. ลดต้นทุน

2. ผู้ปฏิบัติการมีความกระตือรือร้น

3. เพิ่มประสิทธิภาพ (Productivity)ทั้งด้านการผลิตและบุคลากร

4. มอง Interaction ระหว่างหน่วยงาน

5. ใช้เป็นข้อมูลในการตัดสินใจของผู้บริหาร ได้อย่างถูกต้องและรวดเร็ว

6. เกิดประโยชน์ต่อการบริหารงานและบริหารงบประมาณของหน่วยงาน

7. เกิด Cost Allocation ที่ถูกต้องมากยิ่งขึ้น

ขั้นตอนการจัดทำ ABM

1. กำหนดและวิเคราะห์กิจกรรม (Activity) ของทุกแผนก

2. กำหนดปัจจัยสำคัญที่นำไปสู่ความสำเร็จ (Critical SuccessFactor: CSF) และ ตัววัดผลการดำเนินงาน (Key

Performance Indicators: KPIs)

3. คำนวณต้นทุนกิจกรรม เป็นการระบุต้นทุนตาม Cost Element เข้าสู่กิจกรรมของแต่ละหน่วยงานหรือเรียกว่า Cost Mapping

4. กำหนดและวิเคราะห์ตัวผลักดันให้เกิดต้นทุน (Cost Driver)ของแต่ละกิจกรรม

5. จัดตั้งงบประมาณโดยใช้กิจกรรมเป็นหลักโดยคำนึงถึง CSFและ KPIs

6. เปรียบเทียบค่าใช้จ่ายของกิจกรรมกับงบประมาณที่ตั้งไว้รวมทั้งวัดผลการดำเนินงาน

7. วิเคราะห์กิจกรรมที่เพิ่มค่า (Value Added Activities)หรือกิจกรรมไม่เพิ่มค่า (Non-Value Added Activities)

8. ทำ Activities Dictionary

………………………………………………………………………………………………

นางสาว ศิวพร วิลาศ ห้อง กจ.2/1 เลขที่ 24 · Mon Aug 17 2009 20:45:39 GMT+0700 (ICT)

สรุปเครื่องมือ ดังนี้

Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard (BSC) เป ็นเคร ื่องมือซึ่งเกิดจากแนวความคิดที่ช่วยให้องค์กรในการแปลจากกลยุทธ์ให้เป็นการปฏิบัติ โดยเริ่มต้นที่วิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ขององค์กรซึ่งเป็นขั้นของการกำหนดปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จ และจากนั้นก็เป็นการสร้างดัชนีวัดผลสำเร็จ (Key Performance Indicators) ข ึ้นเพื่อเป็นตัวบ่งชี้ถึงเป้าหมายและใช้วัดผลการดำเนินงานในส่วนที่สำคัญต่อกลยุทธ์ จึงถือได้ว่า BSC เป็นระบบการวัดผลการดำเนินงาน ที่ถ่ายทอดวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กรสู่การปฏิบัติ และสะท้อนการดำเนินงานในมุมมอง 4 ด้านหลัก คือ ด้านการเงิน ด้านลูกค้า ด้านกระบวนการภายใน และด้านการเรียนรู้และการพัฒนา

• มุมมองด้านการเงิน

• มุมมองด้านลูกค้า เน้นความพึงพอใจของลูกค้า

• มุมมองด้านกระบวนการ เป็นการปรับปรุงพัฒนากระบวนการภายใน

• มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา เน้นการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ การสร้างเสริมความสามารถของพนักงานและระบบ

การวัดผลสำเร็จธุรกิจตามที่เคยทำกันมาแต่เดิมนั้น มักมุ่งเน้นที่ข้อมูลทางการเงินและการบัญชีจากภายนอก ซึ่งเป็นวิธีการที่เริ่มไม่ได้รับความนิยมในยุคปัจจุบัน ตอนนี้องค์กรต้องการดัชนีวัดความสำเร็จที่ครอบคลุมมากกว่า เพ ื่อใช้เป็นเครื่องมือในการวางแผนอย่างมีประสิทธิภาพสำหรับองค์กรในยุคข้อมูลข่าวสาร

สาเหตุที่ต้องพิจารณาการดำเนินงานจากมุมมองหลายด้าน และสนับสนุนแนวคิดของ BSC ที่วัดผลสำเร็จของการดำเนินงานจาก 4 มุมมองนั้น เนื่องจากพบว่า ปัจจุบันองค์กรที่มีผลประกอบการยอดเยี่ยมมีลักษณะร่วมบางอย่าง

Key Performance Indicators

KPI คือ เครื่องมือที่ใช้วัดผลการดำเนินงานหรือประเมินผลการดำเนินงานในด้านต่าง ๆ ขององค์กรซึ่งสามารถแสดงผลขอการวัดหรือการประเมิน ในรูปข้อมูลเชิงปริมาณเพื่อสะท้อนประสิทธิภาพประสิทธิผลในการปฏิบัติงานขององค์กรหรือหน่วยงานภายในองค์กร

ลักษณะของ KPI ที่ดี

- สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ขององค์กร

- ควรแสดงถึงสิ่งที่มีความสำ คัญต่อองค์กรและหน่วยงานเท่านั้น

- ประกอบด้วยดัชนีชี้วัดที่เป็นเหตุและดัชนีชี้วัดที่เป็นผล

- ดัชนีชี้วัดที่สร้างขึ้นควรเป็นดัชนีชี้วัดที่องค์กรหรือหน่วยงานสามารถควบคุมได้ไม่น้อยกว่าร้อย ละ 80

- เป็นดัชนีชี้วัดที่สามารถวัดผลได้ และบุคคลทั่วไปเข้าใจ ไม่ใช่มีเพียงผู้จัดทำเท่านั้นที่เข้าใจ

- ต้องช่วยให้ผู้บริหารและพนักงานสามารถติดตามการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญขององค์กรได้ นอกเหนือจากการใช้

ขั้นตอนการสร้าง KPI

- กำหนดวัตถุประสงค์หรือผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการซึ่งควรสะท้อนถึงกลยุทธ์ที่องค์กรมุ่งเน้น

- กำหนดปัจจัยสู่ความสำเร็จหรือปัจจัยวิกฤต ที่สัมพันธ์กับวัตถุประสงค์หรือผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ

- กำหนดตัวชี้วัดที่สามารถบ่งชี้ความสำเร็จ/ประสิทธิภาพ/ประสิทธิผลจากการดำเนินการตามวัตถุประสงค์หรือผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ

- กลั่นกรองดัชนีชี้วัดเพื่อหาดัชนีชี้วัดหลัก โดยจัดลำดับและกำหนดน้ำหนักความสำคัญของดัชนีชี้วัด แต่ละตัว

- กระจายดัชนีชี้วัดสู่หน่วยงานที่เกี่ยวข้อง

- จัดทำ KPI Dictionary โดยระบุรายละเอียดที่สำคัญของดัชนีชี้วัดแต่ละตัว

***************************************************************************

Six Sigma

Six Sigma คือแนวทางการพัฒนาองค์การให้มีประสิทธิภาพสูงและได้พิสูจน์มาแล้วในหลายๆ องค์กรที่นำไปใช้ ว่าสามารถเพิ่มขีดความสามารถของกระบวนการทางด้านธุรกิจได้เป็นอย่างดี โดยมุ่งเน้นในการลดความผันแปรที่เกิดขึ้นในทุกๆกระบวนการปฏิบัติงานทั่วทั้งองค์กร ซึ่งความผันแปรเหล่านั้น เป็นตัวการสำคัญที่ทำให้สินค้าหรือบริการขององค์กรไม่สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า หรือมีค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นเกิดขึ้น Six Sigma นำวิธีการทางสถิติเจ้ามาช่วยในการวิเคราะห์ข้อมูล ทำให้ได้ข้อสรุปที่เชื่อถือได้ เพื่อนำไปใช้ในการตัดสินใจเพื่อปรับปรุงกระบวนการ ซึ่งผลจากการเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าจะตอบแทนกลับมาในรูปผลประกอบการที่ดีขึ้นขององค์กรในที่สุด

ตามหลักการเพิ่มประสิทธิภาพในกระบานการผลิตโดยทั่วไปสามารถทำได้ 2 วิธีคือ Lean Manufacturing และ Six Sigma ทั้งสองวิธีมีหลักต่างกันคือ การนำเอา Lean Manufacturing มาใช้ในองค์การจะช่วยให้

1. เทคนิคการรับเปลี่ยนสายการผลิตเป็นไปอย่างรวดเร็ว และลดเวลาในการเตรียมเครื่องจักรและอุปกรณ์การผลิต

2. ช่วยให้โรงงานสามารถปรับปรุงหน่วยผลิต ด้วยการจัดเครื่องอุปกรณ์ให้สอดคล้องกับปริมาณการผลิต

3. การผลิตทันเวลาพอดี (Just in time) ช่วยลดจำนวนสินค้าในสต๊อกรวมทั้งการจัดส่งวัตถุดิบมาป้อนให้หน่วยผลิตอย่างเหมาะสมทันตามเวลาการผลิต

แนวทางหลักการของ Six Sigma

แนวทางในการปฏิบัติที่เป็นที่นิยมเพื่อบรรลุถึงความสามารถของกระบวนการในระดับ Six Sigma ที่เป็นที่นิยมและยอมรับกันทั่วดลกประกอบด้วย 5 ชั้นตอน ได้แก่

1. กำหนดเป้าหมาย (Define Target)

2. การวัดความสามรถของกระบวนการ (Measure)

3. การวิเคราะห์สาเหตุปัญหา (Analyze)

4. การปรับปรุงโดยเน้นที่ต้นเหตุของปัญหา (Improve)

5. การควบคุมกระบวนการที่มีผลกระทบ (Control)

ความแตกต่างระหว่าง Six Sigma กับหลักการปรับปรุงต่างๆ

Six Sigma เป็นกระบวนการที่รวบรวมหลักการปรับปรุงต่างๆ ได้แก่ Benchmarking, Productivity Improvement, Strategic Deployment และ Statistical and Techniques เป็นต้น นำมาหลอมรวมกันเพื่อให้พนักงานทุกระดับสามารถเข้าใจปฎิบัติให้เป็นรูปธรรม มีเป้าหมายเด่นชัด และที่สำคัญที่สุดคือเห็นผลสำเร็จย่างรวดเร็ว ทั้งนี้เพราะว่าการบิหารแบบ Six Sigma จะเน้นการบริหารแบบบนลงล่าง (Top Down Management) คือระบบที่ผู้บริหารต้องผลักดันแนวความคิดและการปรับปรุงให้เกิดขึ้น นอกจากนี้ Six Sigma ยังเป็นกระบวนการหนึ่งที่สามารถทำให้ องค์การต่างๆ ที่นำไปใช้สามารถบรรลุถึงข้อกำหนดของรางวัลคุณภาพแห่งชาติ (National Quality Award)

Knowledge Management : KM

การจัดการความรู้ คือ การรวบรวมองค์ความรู้ที่มีอยู่ในส่วนราชการซึ่งกระจัดกระจายอยู่ในตัวบุคคลหรือเอกสาร มาพัฒนาให้เป็นระบบ เพื่อให้ทุกคนในองค์กรสามารถเข้าถึงความรู้ และพัฒนาตนเองให้เป็นผู้รู้ รวมทั้งปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ อันจะส่งผลให้องค์กรมีความสามารถในเชิงแข่งขันสูงสุด โดยที่ความรู้มี 2 ประเภท คือ

1. ความรู้ที่ฝังอยู่ในคน (Tacit Knowledge) เป็นความรู้ที่ได้จากประสบการณ์ พรสวรรค์หรือสัญชาติญาณของแต่ละบุคคลในการทำความเข้าใจในสิ่งต่าง ๆ เป็นความรู้ที่ไม่สามารถถ่ายทอดออกมาเป็นคำพูดหรือลายลักษณ์อักษรได้โดยง่าย เช่น ทักษะในการทำงาน งานฝีมือ หรือการคิดเชิงวิเคราะห์ บางครั้ง จึงเรียกว่าเป็นความรู้แบบนามธรรม

2. ความรู้ที่ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) เป็นความรู้ที่สามารถรวบรวม ถ่ายทอดได้ โดยผ่านวิธีต่าง ๆ เช่น การบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร ทฤษฎี คู่มือต่าง ๆ และบางครั้งเรียกว่าเป็นความรู้แบบรูปธรรม

องค์ประกอบสำคัญของการจัดการความรู้ (Knowledge Process)

1. “คน” ถือว่าเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดเพราะเป็นแหล่งความรู้ และเป็นผู้นำความรู้ไปใช้ให้เกิดประโยชน์

2.“เทคโนโลยี” เป็นเครื่องมือเพื่อให้คนสามารถค้นหา จัดเก็บ แลกเปลี่ยน รวมทั้งนำความรู้ไปใช้อย่างง่าย และรวดเร็วขึ้น

3. “กระบวนการความรู้” นั้น เป็นการบริหารจัดการ เพื่อนำความรู้จากแหล่งความรู้ไปให้ผู้ใช้ เพื่อทำให้เกิดการปรับปรุง และนวัตกรรม

องค์ประกอบทั้ง 3 ส่วนนี้ จะต้องเชื่อมโยงและบูรณาการอย่างสมดุล การจัดการความรู้ของกรมการปกครอง จากพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ.2546 กำหนดให้ส่วนราชการมีหน้าที่พัฒนาความรู้ในส่วนราชการ เพื่อให้มีลักษณะเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างสม่ำเสมอ โดยต้องรับรู้ข้อมูลข่าวสารและสามารถประมวลผลความรู้ในด้านต่าง ๆ เพื่อนำมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติราขการได้อย่างถูกต้อง รวดเร็วและเหมะสมต่อสถานการณ์ รวมทั้งต้องส่งเสริมและพัฒนาความรู้ ความสามารถ สร้างวิสัยทัศน์ และปรับเปลี่ยนทัศนคติของข้าราชการในสังกัดให้เป็นบุคลากรที่มีประสิทธิภาพและมีการเรียนรู้ร่วมกัน ขอบเขต KM ที่ได้มีการพิจารณาแล้วเห็นว่ามีความสำคัญเร่งด่วนในขณะนี้ คือ การจัดการองค์ความรู้เพื่อแก้ไขปัญหาความยากจนเชิงบูรณาการ และได้กำหนดเป้าหมฟาย (Desired State) ของ KM ที่จะดำเนินการในปี 2549 คือมุ่งเน้นให้อำเภอ/กิ่งอำเภอ เป็นศูนย์กลางองค์ความรู้ เพื่อแก้ไขปัญหาความยากจนเชิงบูรณาการในพื้นที่ที่เป็นประโยชน์แก่ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง โดยมีหน่วยที่วัดผลได้เป็นรูปธรรม คือ อำเภอ/กิ่งอำเภอ มีข้อมูลผลสำเร็จ การแก้ไขปัญหาความยากจนเชิงบูรณาการในศูนย์ปฏิบัติการฯ ไม่น้อยกว่าศูนย์ละ 1 เรื่อง และเพื่อให้เป้าหมายบรรลุผล ได้จัดให้มีกิจกรรมกระบวนการจัดการความรู้ (KM Process) และกิจกรรมกระบวนการเปลี่ยนแปลง (Change Management Process) ควบคู่กันไป โดยมีความคาดหวังว่าแผนการจัดการความรู้นี้จะเป็นจุดเริ่มต้นสำคัญสู่การปฏิบัติราชการในขอบเขต KM และเป้าหมาย KM ในเรื่องอื่น ๆ และนำไปสู่ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ที่ยั่งยืน

Re-engineering

การรื้อปรับระบบเป็นแนวคิดจากญี่ปุ่น ที่ได้รับการพัฒนาโดยชาวตะวันตก ทำนองเดียวกับการควบคุมคุณภาพ หรือ Q.C.C.(Quality Control Circle) ที่พัฒนามาเป็นการ บริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร T.Q.M. (Total Quality Management) และมีนักวิชาการชาวตะวันตกหลายท่านที่กล่าวอ้างว่าตนเป็นผู้ริเริ่มแนวคิดและแนวทางปฏิบัติในการทำรีเอ็นจิเนียริ่งหรือการรื้อปรับระบบ อย่างไรก็ตาม คงต้องยอมรับว่า แฮมเมอร์ และ แชมปี้ เป็นผู้เผยแพร่แนวคิด หลักการ และแนวทางปฏิบัติในการรื้อปรับระบบกระบวนการทางธุรกิจ ผ่านหนังสือ Reengineering the Corporation จนเป็นที่ยอมรับและกล่าวขานถึงอย่างกว้างขวาง นับแต่ปี 1993 เป็นต้นมา

การรีเอ็นจิเนียริ่ง เริ่มจากการตระหนักรู้และยอมรับอิทธิพลหรือผลกระทบของสภาพแวดล้อมหรือระบบนิเวศที่มีต่อธุรกิจหรือองค์การ โดยเฉพาะปัจจัยสภาพแวดล้อมเกี่ยวกับลูกค้า การแข่งขัน และลักษณะของการเปลี่ยนแปลง ซึ่งแตกต่างไปจากลักษณะของสภาพแวดล้อมในช่วงเวลาก่อนหน้านี้ โดยเฉพาะการตระหนักรู้ ยอมรับ และเป็นผู้ริเริ่มที่จะทำการรีเอ็นจิเนียริ่งของผู้บริหารระดับสูงของธุรกิจหรือองค์การ ทำนองเดียวกับนักวิชาการด้านพัฒนาองค์การ (Organization Development) ลักษณะสำคัญหรือจุดเน้นของการรื้อปรับระบบหรือการทำรีเอ็นจิเนียริ่งอยู่ที่ การมุ่งปรับเปลี่ยนกระบวนการดำเนินงาน การทำความเข้าใจและปรับเปลี่ยนที่แนวคิดพื้นฐาน สมมุติฐาน หรือหลักเกณฑ์เดิม การเปลี่ยนแปลงอย่างถอนรากถอนโคน และการมุ่งสู่ผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงอันยิ่งใหญ่หรือผลลัพธ์อันใหญ่หลวง ในทางปฏิบัติ มีธุรกิจและองค์การหลายแห่งต่างกล่าวอ้างว่าหน่วยงานของตนได้นำการรื้อปรับระบบมาประยุกต์ใช้ในหน่วยงานของตนด้วย เช่น ธนาคารกสิกรไทย ธนาคารกรุงไทย กรมการศึกษานอกโรงเรียน ฯลฯ ปัจจุบัน การรีเอ็นจิเนียริ่งกลับคงเหลือเพียงแนวคิด หลักการและหนังสือพ็อคเก็ตบุ๊คบางเล่มที่มีการแปล การเรียบเรียง หรือเขียนขึ้นเมื่อสิบกว่าปีที่ผ่านมาเท่านั้น ปรากฏการณ์ดังกล่าวอาจมีสาเหตุจากความรู้ความเข้าใจที่ถูกต้องของการรีเอ็นจิเนียริ่ง ภาวะผู้นำ โดยเฉพาะความมุ่งมั่นตั้งใจของผู้บริหารระดับสูง และการให้ความยอมรับกับการรื้อปรับหรือการปรับเปลี่ยนนับแต่แนวคิดพื้นฐานหรือสมมุติฐานของกระบวนการเดิม ซึ่งเท่ากับความพยายามเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การในสังคมไทย รวมทั้งค่าใช้จ่ายที่ค่อนข้างสูงสำหรับการรื้อปรับระบบ และความกล้าหาญในการบุกเบิก ลงมือปฏิบัติ และเรียนรู้ในระหว่างการดำเนินงานรื้อปรับระบบ มากกว่าที่จะคาดการณ์และวางแผนไว้ล่วงหน้าอย่างแน่นอน ชัดเจน ซึ่งเป็นที่ยอมรับได้น้อยมาก โดยเฉพาะในกรณีขององค์การภาครัฐที่ไม่อยู่ในฐานะที่จะลงมือทดลองหรือปฏิบัติ เนื่องจากระบบการบริหารภาครัฐเรียกร้องถูกกำหนดให้ต้องการความละเอียดรอบคอบ และชัดเจนในการดำเนินงาน เพื่อรองรับระบบการควบคุม ตรวจสอบ ความโปร่งใส และความเป็นธรรมอย่างค่อนข้างเข้มงวด

จุดเด่นที่สำคัญและน่าสนใจของการรื้อปรับระบบหรือการทำรีเอ็นจิเนียริ่งสำหรับนักรัฐประศาสนศาสตร์ คือ การให้ความสนใจและตระหนักรู้ถึงสภาพแวดล้อมหรือระบบนิเวศที่มีอิทธิพลหรือผลกระทบต่อธุรกิจหรือองค์การ โดยเฉพาะลักษณะของความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วรุนแรง และกว้างขวางในปัจจุบัน ความสำคัญของภาวะผู้นำ การเสริมสร้างและพัฒนาภาวะผู้นำของผู้บริหารองค์การ โดยเฉพาะความกล้าหาญในการริเริ่ม เปลี่ยนแปลง ความมุ่งมั่นตั้งใจ และความแน่วแน่ในการปรับปรุงการบริหารหรือการพัฒนาองค์การ ตอบสนองความเรียกร้องต้องการของลูกค้าหรือผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง (Stakeholder) ทั้งภายนอกและภายในองค์การ เพื่อให้องค์การสามารถธำรงอยู่และเจริญก้าวหน้า สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมหรือระบบนิเวศขององค์การในแต่ละช่วงเวลาได้อย่างทันเหตุการณ์และมีประสิทธิภาพ

Benchmarking

Benchmarking เป็นกระบวนการวัดและเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ บริการ และวิธีปฏิบัติ กับองค์กรที่สามารถทำได้ดีกว่า เพื่อนำผลของการเปรียบเทียบมาใช้ในการปรับปรุงองค์กรของตนเองเพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศ ซึ่งจากความหมายนี้ สรุปได้ว่าการทำ Benchmarking ประกอบด้วย 2 ส่วนหลัก ๆ ได้แก่

1. การเปรียบเทียบวัด (Benchmark) ซึ่งในส่วนนี้ต้องมีการกำหนดตัววัด หรือที่เรียกว่า Key Performance Indicator (KPIs) ว่าจะเปรียบเทียบกับใคร ในเรื่องใด

2. การแลกเปลี่ยนเรียนรู้วิธีการปฏิบัติที่ดี/เป็นเลิศ (Best Practices) จากผู้ที่ทำได้ดีกว่า โดยเป็นกระบวนการที่เกิดขึ้นหลังจากการเปรียบเทียบวัดให้รู้ถึงผู้ที่ทำได้ดีกว่า และเข้าไปเรียนรู้วิธีการปฏิบัติซึ่งทำให้ประสบความสำเร็จหรือมีค่า Benchmark สูง เพื่อนำมาใช้ปรับปรุงองค์กรของตนเองตัววัดเป็นข้อมูลที่เรียกว่า “Benchmark” และค่าของตัววัดนั้น ๆ เรียกค่า Benchmark

Activity-Based Management

Activity-Based Management คือ เครื่องมือที่ใช้ในการตัดสินใจในการปฏิบัติการ บนสารสนเทศกิจกรรมและประเมินมูลค่าเพิ่มของเนื้องานในกระบวนการธุรกิจ ABM ใช้วิเคราะห์คุณลักษณะ วิเคราะห์กลยุทธ์ เทียบเคียงวิเคราะห์การปฏิบัติการ วิเคราะห์ความสามารถทำกำไร วิเคราะห์กิจกรรม และใช้ปรับปรุงกระบวนการ

วัตถุประสงค์หลักของ Activity-Based Management

1.การขจัดความสูญเปล่า

2.สร้างประสิทธิภาพและประสิทธิผลที่มุ่งการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจและเกิดผลิตผลดี (Yield) มากขึ้น

3.ค้นหาสาเหตุหลักของปัญหาและทำการแก้ไข

4.ขจัดความบิดเบือนที่เกิดจากการตั้งสมมติฐานที่ผิดพลาดและการจัดสรรต้นทุนที่ไม่เหมาะสม

ประโยชน์จากการใช้ ABM

1.จะช่วยให้ผู้บริหารเข้าใจถึงการปฏิบัติงานตามกิจกรรมต่างๆ ได้ดี

2.ทำให้สามารถใช้ต้นทุนในการวางแผนพัฒนากิจกรรมต่างๆ อย่างต่อเนื่อง

3.ทำให้สามารถรู้เป้าหมายหลักในการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าด้วยต้นทุนที่ลดลง

4.สร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าทั้งด้านราคา และคุณภาพของสินค้า

5.ช่วยด้านระบบต้นทุนกิจกรรมมิได้มุ่งเน้นที่จะลดต้นทุนอย่างเดียว แต่จะมีการปรับปรุง และทบทวนกิจกรรมอย่างต่อเนื่อง เพื่อนำไปสู่ความเป็นเลิศของธุรกิจ

เสาวนีย์ มีสอน เลขที่ 26 กจ. 2/1 · Mon Aug 17 2009 21:16:02 GMT+0700 (ICT)

สรุปเครื่องมือการจัดการ

1. Balanced Scorecard (BSC)

หลักการ Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard “เป็นเครื่องมือทางด้านการจัดการที่ช่วยในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ (Strategic Implementation) โดยอาศัยการวัดหรือประเมิน (Measurement) ที่จะช่วยทำให้องค์กรเกิดความสอดคล้องเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน และมุ่งเน้นในสิ่งที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร (Alignment and focused) ”

ประโยชน์

1.ช่วยให้ผลการดำเนินงานขององค์กรดีขึ้น

2.ทำให้ทั้งองค์กรมุ่งเน้น และ ให้ความสำคัญต่อกลยุทธ์ขององค์กร

3.ช่วยในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม และ วัฒนธรรมขององค์กร

4.ทำให้พนักงานเกิดการรับรู้และเข้าใจว่างานแต่ละอย่างมีที่มาที่ไป

.......................................................................

2. Key Performance Indicator

หลักการ การวัดหรือการประเมิน ในรูปข้อมูลเชิงปริมาณเพื่อสะท้อนประสิทธิภาพประสิทธิผลในการปฏิบัติงานขององค์กรหรือหน่วยงานภายในองค์กร

Key Performance Indicator (KPI) คือ เครื่องมือที่ใช้วัดผลการดำเนินงานหรือประเมินผลการดำเนินงานในด้านต่าง ๆ ขององค์กร

ประโยชน์ สามารถยักย้ายถ่ายเทวิธีการต่าง ๆ ได้ ตลอดเวลา เพื่อให้บรรลุถึงจุดมุ่งหมาย

.....................................................................

3. Six Sigma

หลักการ เป็นกระบวนการเพื่อลดความผิดพลาด (Defect) ที่เกิดขึ้นในกระบวนการต่างๆโดยมุ่งเน้นให้เกิดความผิดพลาดน้อยที่สุดและมีความสูญเสียได้ไม่เกิน 3.4 หน่วยในล้านหน่วย

Six Sigmaหมายถึงระดับคุณภาพของกระบวนการผลิตที่ยอมให้มีของเสียในระบบได้เพียง 3.4 ชิ้นต่อการผลิตสินค้าล้านชิ้น และนอกจากนี้ยังเป็นเครื่องมือช่วยธุรกิจ ให้สามารถแก้ปัญหาคุณภาพของระบบของการปฏิบัติการ

ประโยชน์ สามารถแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ บริหารจัดการและพัฒนาองค์กร โดยใช้ข้อมูลจริง ใช้หลักทางสถิติ สร้างทีมงานในองค์กรให้แข็งแกร่ง เพิ่มผลประกอบการด้านการเงินจากโครงการประหยัดต้นทุน พัฒนาบุคลากรให้มีศักยภาพสูงขึ้น ผู้บริหารระดับสูงต้องแสดงวิสัยทัศน์และความเป็นผู้นำ องค์กรต้องมีความพร้อม มีนโยบายคุณภาพที่เน้นการปรับปรุงองค์กรให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า

……………………………………………………………………………………………

4. Knowledge Management

หลักการ เพื่อพัฒนางานให้มีคุณภาพและผลสัมฤทธิ์ยิ่งขึ้น เพื่อพัฒนาคน เพื่อพัฒนา “ฐานความรู้”ขององค์กรหรือหน่วยงานเป็นการเพิ่มพูนทุนความรู้หรือทุนปัญญาขององค์กร

Knowledge Management หมายถึง การรวบรวมองค์ความรู้ที่มีอยู่ในทุกส่วนในองค์กรซึ่งกระจัดกระจายอยู่ในตัวบุคคลหรือเอกสาร มาพัฒนาให้เป็นระบบ เพื่อให้ทุกคนในองค์กรสามารถเข้าถึงความรู้ และพัฒนาตนเองให้เป็นผู้รู้ รวมทั้ง ปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ อันจะส่งผลให้องค์กรมีความสามารถในเชิงแข่งขันสูงสุด

ประโยชน์ ปรับปรุงประสิทธิภาพ และเพิ่มผลผลิต สร้างนวัตกรรมและการเรียนรู้ เพิ่มคุณภาพและลดรอบเวลาในการให้บริการลดค่าใช้จ่ายให้ความสำคัญกับความรู้ของพนักงานและให้ค่าตอบแทนและรางวัลที่เหมาะสม

.......................................................................................................................................

5. Activity Based Management

หลักการ สามารถจัดสรรค่าใช้จ่ายไปยังกิจกรรมอย่างแม่นยำ และทรัพยากรที่ถูกจัดสรรในองค์กรมีความสอดคล้องกับโครงสร้างระบบบัญชีแยกประเภทขององค์กร

Activity Based Management หมายถึง การบริหารโดยข่าวสารต้นทุนกิจกรรม แบบจำลองจะเริ่มจากการใช้สารสนเทศการไหลของต้นทุน ที่ศึกษาข้อมูลจากบัญชีแยกประเภท เพื่อ

ประโยชน์ การวิเคราะห์คุณลักษณะ วิเคราะห์กลยุทธ์ การเทียบเคียง วิเคราะห์การปฏิบัติการ วิเคราะห์ความสามารถทำกำไร ปรับปรุงกระบวนการ

…………………………………………………………………………………………

6. Reengineering

หลักการ การมุ่งปรับเปลี่ยนกระบวนการดำเนินงาน การทำความเข้าใจและปรับเปลี่ยนที่แนวคิดพื้นฐาน สมมุติฐาน หรือหลักเกณฑ์เดิม การเปลี่ยนแปลงอย่างถอนรากถอนโคน และการมุ่งสู่ผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลง

Reengineering คือการออกแบบกระบวนการทางธุรกิจใหม่แล้วนำกระบวนการใหม่ไปปฏิบัติให้เกิดผล

ประโยชน์ เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจ โดยมีเป้าหมายสูงสุดอยู่ที่การลดต้นทุนการดำเนินงานของธุรกิจนั้น

……………………………………………………………………………………………

7. BENCHMARKING

หลักการ BENCHMARKING เป็นเครื่องมือ/ กลไกในการพัฒนา และนำไปสู่การจัดการบริหารองค์กร หรือ หน่วยงานหรือกระบวนงาน เพื่อวัด-เปรียบเทียบสมรรถนะของตนกับผู้เก่งกว่าหรือเก่งที่สุด และเรียนรู้วิธีการเพื่อก้าวสู่ความเป็นที่สุด หรือเหนือกว่าในด้านนั้นๆ

BENCHMARKING เป็นกระบวนการปรับปรุง เปลี่ยนแปลงขององค์กร พิจารณาว่า มีสภาพใดบ้างที่จะสามารถปรับปรุงให้ดีขึ้นกว่าเดิม และทำการวิเคราะห์เปรียบเทียบกับองค์กรอื่น

ประโยชน์ การปรับปรุงองค์กรทำให้มีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลมากขึ้น สามารถเปรียบเทียบกับองค์กรอื่นได้อย่างถูกต้องเหมาะสม เกิดความก้าวหน้าอย่างเป็นระบบ โดยมีวัตถุประสงค์ เพื่อให้เกิดการพัฒนาให้ทัดเทียม กับองค์กร หรือประเทศที่อยู่ในแนวหน้าของเวทีโลกได้ และรักษาให้ทัดเทียมได้อย่างยั่งยืน

นางสาวปนัดดา ชิญญะรุ่งเรือง กจ. 2/1 เลขที่ 10 · Mon Aug 17 2009 21:45:36 GMT+0700 (ICT)

เครื่องมือทางการบริหารจัดการ

(สรุปความรู้ที่ได้)

1. Six Sigma เป็นกระบวนการทางธุรกิจที่ให้องค์กรต่างๆ ปรับปรุงขีดความสามารถอย่างมหาศาล โดยการออกแบบและตรวจสอบกิจกรรมทางธุรกิจประจำวัน เพื่อลดสิ่งสูญเปล่าและลดการใช้ทรัพยากร แต่ขณะเดียวกันก็เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า เป็นแนวทางชี้แนะให้องค์กรทำให้เกิดข้อ ผิดพลาดน้อยที่สุด ตั้งแต่การจัดข้อมูลคำสั่งซื้อสินค้า ไปจนถึง การผลิตโดยการลดช่องโหว่ของคุณภาพตั้งแต่ที่ปรากฏขึ้นครั้งแรก Six Sigma ไม่เพียงตรวจจับหรือแก้ไขจุดบกพร่อง แต่ยังนำเสนอวิธีการที่เฉพาะเจาะจงสำหรับการสร้างกระบวนการทำงานใหม่ ให้ไม่มีจุดผิดพลาดเกิดขึ้นตั้งแต่ต้น

การนำวิธีการ ”Six Sigma” มีความแตกต่างจากแนวคิดในการบริหารแบบเดิมๆ ที่เน้นปรับปรุงการทำงานโดยเริ่มจากผู้บริหารแล้วจึงกระจายให้หน่วยต่างๆ ในองค์กรปรับปรุง การพัฒนาแบบ ”Six Sigma” จะมุ่งเน้นความเป็นเลิศที่มีส่วนร่วมของพนักงานที่มีความสามารถ และมีความตั้งใจที่จะปรับปรุงอย่างจริงจัง เพื่อให้การปรับปรุงเป็นไปอย่างต่อเนื่องและเป็นระบบ

ประกอบด้วย 5 ขั้นตอน

1. การกำหนดเป้าหมายการปรับปรุงกระบวนการทำงานที่สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าและยุทธศาสตร์ขององค์กร

2. การวัดประเด็นหลักๆ ของกระบวนการทำงานในปัจจุบัน ซึ่งจะเริ่มตั้งแต่การรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับความเสียหาย และสาเหตุที่เป็นไปได้ นำข้อมูลเหล่านั้นมาจัดวางตามช่วงระยะเวลาเพื่อวิเคราะห์หาสาเหตุหลักที่แท้จริง และจัดชั้นความถี่ตามหลักการสถิติ

3. การวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อดูถึงความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลที่เกิดขึ้น พร้อมทั้งมีการแจกแจงความสัมพันธ์ว่าอยู่ในรูปแบบใด โดยต้องมั่นใจว่าปัจจัยที่เกี่ยวข้องทั้งหมดได้ถูกนำมาพิจารณาแล้ว

4. การหาแนวทางการปรับปรุงกระบวนการทำงาน คัดเลือกแนวทางที่ให้ประโยชน์สูงสุดโดยใช้ผลการวิเคราะห์ข้อมูลที่มีการใช้เทคนิคอย่างเหมาะสม กำหนดออกมาในรูปของแผนงาน ผลักดันไปสู่การปฎิบัติ วัดและประเมินผล

5. การควบคุมเพื่อให้เกิดความแน่ใจว่าการเบี่ยงเบนจากเป้าหมายได้ถูกแก้ไขเรียบร้อยแล้วก่อนที่จะเกิดการสูญเสีย โดยการนำร่องจัดทำมาตรฐานของกระบวนการในระดับต่างๆ กำหนดกลไกการควบคุม และการติดตามกระบวนการเหล่านั้นอย่างต่อเนื่อง ซึ่งอาจรวมไปถึงการฝึกอบรมบุคลากร การทำข้อสรุปและกระจายผลไปสู่กลุ่มต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง พร้อมทั้งให้ข้อแนะนำสำหรับการวางแผนในอนาคต

……………………………………………………………………………………………………….

2. Knowledge Management (KM) เป็นการรวบรวมองค์ความรู้ที่มีอยู่ในส่วนราชการซึ่งกระจัดกระจายอยู่ในตัวบุคคล หรือเอกสารมาพัฒนาให้เป็นระบบเพื่อให้ทุกคนในองค์การสามารถเข้าถึงความรู้และพัฒนาตนเองให้เป็นผู้รู้ รวมทั้งปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ อันจะส่งผลให้องค์การมีความสามารถในเชิงแข่งขันสูงสุด

องค์ประกอบ

1. คน

2. สถานที่

3. ข้อมูล

ประโยชน์ของ KM

 ปรับปรุงประสิทธิภาพ และเพิ่มผลผลิต ให้กับทุกภาคส่วนขององค์กร

 สร้างนวัตกรรมและการเรียนรู้รวมถึงการส่งเสริมให้แสดงความคิดเห็นและแลกเปลี่ยนความรู้ได้อย่างเต็มที่

 เพิ่มคุณภาพและลดรอบเวลาในการให้บริการ

 ลดค่าใช้จ่าย โดยกำจัดกระบวนการที่ไม่สร้างคุณค่าให้กับงาน

 ให้ความสำคัญกับความรู้ของพนักงานและให้ค่าตอบแทนและรางวัลที่เหมาะสม

เหตุผลการนำเอา KM มาใช้

- การเปลี่ยนแปลงเทคนิคการบริหาร

- การเปลี่ยนแปลงด้านราคา

- ลดความผิดพลาดในการแข่งขันด้านการตลาด

- สร้างวิธีปฏิบัติที่ดี

- การสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ

ปัญหา

1. การถ่ายทอดความรู้ระหว่างบุคคลกับองค์การ

2. การจัดเก็บความรู้ขององค์กร

3. การสร้างความรู้ใหม่

4. การไม่นำความรู้ภายนอกมาปรับ

5. ความรู้ในองค์การ

6. ไม่นำความรู้ขององค์กรมาสร้างความสามารถในการแข่งขัน

………………………………………………………………………………………………………3. Activity Based Management เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการตัดสินใจในการปฏิบัติงาน สารสนเทศกิจกรรมและประเมินมูลค่า

แนวทางการใช้

- วิเคราะห์คุณลักษณะ - วิเคราะห์ความสามารถทำกิจกรรม

- วิเคราะห์กลยุทธ์ - การปรับปรุงกระบวนการ

- การเทียบเคียง

- วิเคราะห์การปฏิบัติการ

- วิเคราะห์กิจกรรม

วัตถุประสงค์

- ขจัดความสูญเปล่า

- สร้างประสิทธิภาพและประสิทธิผล

- ค้นหาสาเหตุ

หัวใจหลัก

การวิเคราะห์กิจกรรม มีอยู่ 2 อย่างคือ

1. กิจกรรมที่เพิ่มคุณภาพ

2. กิจกรรมที่ไม่เพิ่มคุณภาพ

.............................................................................................................................................................

4. Benchmarking ใช้สำรวจทางธรณีวิทยาใช้ในการวัดระระโดยเปรียบเทียบกับจุดอ้างอิง

ความหมาย กระบวนการวัดและเปรียบเทียบองค์กรที่สามารถทำดีและนำผลการเปรียบเทียบมาใช้ในการปรับปรุงองค์กรของตนเพื่อช่วยพัฒนาศักยภาพของธุรกิจอย่างเป็นรูปธรรมและต่อเนื่อง

ขั้นตอนในการจัดทำ

1. การกำหนดหัวข้อที่จะทำ Benchmarking

2. การสร้างทีมงาน

3. ระบุผู้ร่วมทะ

4. เก็บรวบรวมข้อมูล / วิเคราะห์

5. การปฏิบัติ

ข้อควรระวัง

- อย่างเน้นเพียงแค่การเปรียบเทียบ

- อย่าลืมที่จะเตรียมความพร้อมด้านข้อมูล

- อย่าลอกเลียนแบบการ Benchmarking ของคนอื่น

- อย่าละเลยการเตรียมความพร้อมขององค์กร

ประโยชน์ ข้อดี

- ให้ธุรกิจรู้จักตนเอง - เพื่อความยั่งยืนขององค์กร

- แนวทางในการพัฒนาตนเอง - เพื่อปรับปรุงอย่างก้าวกระโดด

- เป็นการสั่งสมความรู้ - เพื่อสนับหนุนรางวัลแห่งชาติ

- แสดงความสามารถ

5. Reengineering เป็นการพิจารณาหลักการพื้นฐานของกระบวนการทางธุรกิจ และการออกแบบขึ้นใหม่อย่างถอนรากถอนโคน เพื่อมุ่งบรรลุผลลัพธ์ของการปรับปรุงอันยิ่งใหญ่ โดยใช้มาตรวัดผลการปฏิบัติงานที่ทันสมัย และที่สำคัญได้แก่ ต้นทุน คุณภาพ การบริการ และความรวดเร็ว กิจกรรมหรือเทคนิคที่เน้นการปรับเปลี่ยนเทคโนโลยีใหม่ ๆ และการมีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกล

การรื้อปรับระบบในองค์กร (Business Process Reengineering)

แนวคิดนี้ได้พัฒนาขึ้นโดย แฮมเมอร์ โดยเน้นประเด็นสำคัญ ดังนี้ "การออกแบบกระบวนการทำงาน และกระบวนการทำธุรกิจขององค์กรหนึ่งๆ เพื่อปรับปรุงดัชนีที่ใช้วัดผลงาน ที่สำคัญในโลกธุรกิจปัจจุบัน ซึ่งได้แก่ ต้นทุน คุณภาพ บริการ และความเร็ว โดยที่การปฏิรูปกระบวนการทำงานขององค์กรนี้ จะก่อให้เกิดผลพวงติดตามมาคือ การปฏิรูปองค์กร การปฏิรูปการบริหารบุคล การปฏิรูปจิตสำนึกของพนักงานในองค์กรในที่สุด" การรื้อปรับระบบจึงสนับสนุนแนวทางการนำเอาเทคโนโลยีสารสนเทศมาช่วยงานในองค์กรมากยิ่งขึ้น

จุดเด่น 3 ประการของการรื้อปรับระบบในองค์กร

1. การคิดและดำเนินการจะเริ่มจากการสร้างความพึงพอใจของลูกค้า โดยเน้นเป้าหมายในการปรับเปลี่ยนการทำงานภายในองค์กรเพื่อตอบสนองความพึงพอใจให้กับลูกค้า ในเรื่องการบริการที่ดี

2. เพื่อให้ได้วิถีการทำงานใหม่ จึงมีวิธีการจัดตั้งวิธีการทำงานใหม่ ด้วยการออกแบบกระบวนการทำงานใหม่ ในกรณีนี้ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศและระบบสำนักงานอัตโนมัติเข้าไปมีส่วนอย่างมากต่อวิถีการทำงานแบบใหม่นี้

3. เมื่อเน้นการรื้อปรับระบบและการเปลี่ยนแปลงแล้ว จะต้องให้ได้ผลในเรื่องการลดต้นทุนลง โดยใช้วิธีการย่นเวลาที่ทำงานให้เสร็จสิ้นเร็วขึ้น โดยให้ลูกค้าพึงพอใจและใช้เวลาเป็นอาวุธในการสร้างความแตกต่างเหนือกว่าคู่แข่งขัน

หัวใจสำคัญของการ Re-engineering อยู่ที่กระบวนการ

ลักษณะสำคัญหรือจุดเน้นของการรื้อปรับระบบ หรือ การทำรีเอ็นจิเนียริ่งอยู่ที่ การมุ่งปรับเปลี่ยนกระบวนการดำเนินงาน การทำความเข้าใจและปรับเปลี่ยนที่แนวคิดพื้นฐาน สมมุติฐาน หรือหลักเกณฑ์เดิม การเปลี่ยนแปลงอย่างถอนรากถอนโคน และการมุ่งสู่ผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงอันยิ่งใหญ่หรือผลลัพธ์อันใหญ่หลวง

องค์ประกอบ ของ การรื้อปรับระบบ มี 6 ข้อ ดังนี้

-จัดโครงสร้าง ให้เป็น At come เหมาะแก่ประสิทธิภาพ และ Output เหมาะแก่ประสิทธิผล

-มีการกำหนดหน่วยงาน

-หน่วยงานแต่ละหน่วยงาน ต้องมีการเก็บข้อมูล

-เสมือนกระจุกตัว ถามไรรู้หมด

-มีการเชื่อมโยงกระบวนการต่างๆไปพร้อมกัน

-มีลักษณะ Online

……………………………………………………………………………………………………….

6. Balanced Scorecard ระบบหรือกระบวนในการบริหารงานชนิดหนึ่งที่อาศัยการกำหนดตัวชี้วัด (KPI) เป็นกลไกสำคัญ Balanced Scroecard ประกอบด้วยมุมมอง (Perspcetives) 4 ด้าน คือ มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective) มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective) มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective) และมุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Growth Perspective) มุมมองทุกด้านจะมีวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กรเป็นศูนย์กลาง ในแต่ละด้านประกอบด้วย 4 องค์ประกอบ คือ

1. วัตถุประสงค์ (Objective) คือสิ่งที่องค์กรมุ่งหวังหรือต้องการที่จะบรรลุในแต่ละด้าน

2. ตัวชี้วัด (Measures หรือ Key Performance Indicators) คือ ตัวชี้วัดของวัตถุประสงค์ในแต่ละด้าน และตัวชี้วัดเหล่านี้จะเป็นเครื่องมือที่ใช้ในการวัดว่าองค์กรบรรลุวัตถุประสงค์ในแต่ละด้านหรือไม่

3. เป้าหมาย (Target) คือ เป้าหมายหรือตัวเลขที่องค์กรต้องการจะบรรลุในตัวชี้วัดแต่ละประการ

4. แผนงาน โครงการ หรือ กิจกรรม (Initiatives) ที่องค์กรจะจัดทำเพื่อบรรลุเป้าหมายที่กำหนดขึ้น โดยในขั้นนี้ยังไม่ใช่แผนปฏิบัติการที่จะทำ แต่เป็นเพียงแผนงาน โครงการ หรือกิจกรรม เบื้องต้นที่ต้องทำเพื่อบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ

ประโยชน์ที่ได้จากการนำ Balanced Scroecard ไปใช้

1. ช่วยให้ผลการดำเนินงานขององค์กรดีขึ้น

2. ทำให้ทั้งองค์กรมุ่งเน้น และ ให้ความสำคัญต่อกลยุทธ์ขององค์กร โดยต้องให้เจ้าหน้าที่ทั่วทั้งองค์กรให้ความสำคัญกับกลยุทธ์ขององค์กรมากขึ้น และเป็นเครื่องมือหนึ่งที่ช่วยในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ

3. ช่วยในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม และ วัฒนธรรมขององค์กรโดยอาศัยการกำหนดตัวชี้วัดและเป้าหมายเป็นเครื่องมือในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของเจ้าหน้าที่

4. ทำให้พนักงานเกิดการรับรู้และเข้าใจว่างานแต่ละอย่างมีที่มาที่ไปอีกทั้งผลของงาน

ตนเองจะส่งผลต่อผลการดำเนินงานของผู้อื่นและขององค์กรอย่างไร

ปิยะดา กันทา เลขที่ 12 กจ.2/1 · Mon Aug 17 2009 21:59:46 GMT+0700 (ICT)

สรุป 

Key Performance Indicator (KPI) คือ เครื่องมือที่ใช้วัดผลการดำเนินงานหรือประเมินผลการดำเนินงานในด้านต่างๆ ขององค์กร ซึ่งสามารถแสดงผลของการวัดหรือการประเมินในรูปข้อมูลเชิงประมาณเพื่อสะท้อนประสิทธิภาพ ประสิทธิผลในการปฏิบัติงานขององค์กรหรือหน่วยงานภายในองค์กร

 

Balanced Scorecard (BSC) คือระบบการบริหารงานและประเมินผลทั่วทั้งองค์กร และไม่ใช่เฉพาะเป็นระบบการวัดผลเพียงอย่างเดียว แต่จะเป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ (vision) และแผนกลยุทธ์ (strategic plan) แล้วแปลผลลงไปสู่ทุกจุดขององค์กรเพื่อใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานของแต่ละฝ่ายงานและแต่ละคน โดยระบบของ Balanced Scorecard จะเป็นการจัดหาแนวทางแก้ไขและปรับปรุงการดำเนินงาน โดยพิจารณาจากผลที่เกิดขึ้นของกระบวนการทำงานภายในองค์กร

 

Six Sigma เป็นกระบวนการทางธุรกิจที่ให้องค์กรต่างๆ ปรับปรุงขีดความสามารถอย่างมหาศาล โดยการออกแบบและตรวจสอบกิจกรรมทางธุรกิจประจำวัน เพื่อลดสิ่งสูญเปล่าและลดการใช้ทรัพยากร แต่ขณะเดียวกันก็เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า

ประโยชน์ในการนำ Six Sigma มาใช้ในองค์การ
1. สามารถแก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ สร้างกลยุทธ์ใหม่ให้ธุรกิจ
2. สามารถลดความสูญเสียโอกาสอย่างมีระบบและรวดเร็วโดยการนำกระบวนการทางสถิติมาใช้
3. พัฒนาบุคลากรในองค์การให้มีศักยภาพสูงขึ้นตอบสนองต่อกลยุทธ์ได้อย่างรวดเร็ว และปรับองค์การให้เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)
4. ช่วยหารระดับคุณภาพของอุตสาหกรรม โดยสามารถเทียบข้ากลุ่มอุตสาหกรรมได้ (Benchmarking)

 

Re – Engineering   หมายถึง การพัฒนาความคิดทั่วทั้งองค์กรและการปรับปรุงโครงสร้างหรือการบริหารงานแบบถอนรากถอนโครนหรือทั้งระบบ

หัวใจสำคัญของการ Re – Engineering อยู่ที่กระบวนการต่าง ๆ ในการปรับเปลี่ยนโครงสร้างต่าง ๆ

ประโยชน์ของการนำเอา Re – Engineering ไปใช้ในองค์กร

1.พนักงานสามารถทำงานได้อย่างเต็มที่

2.ผลผลิตของพนักงานเพิ่มมากขึ้นทำให้ผลกำไรเพิ่มขึ้น

3.พัฒนาศักยภาพของพนักงานให้สูงขึ้น

Knowledge Management (KM) หมายถึง ระบบบริหารจัดการความรู้ให้เป็นระเบียบครบถ้วน ง่ายต่อการเรียกใช้ จัดเก็บตามความต้องการ เก็บรักษาความรู้ให้ควบคู่กับองค์กรตลอดไปโดยนำเทคโนโลยีเข้ามาใช้ในการจัดการ

ประโยชน์ของการนำเอา Knowledge Management (KM) มาใช้ในองค์กร

1.เพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร

2.ป้องกันการสูญหายของภูมิปัญญา

3.ช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการตัดสินใจและวางแผนดำเนินงานให้รวดเร็ว

4.เมื่อพบข้อผิดพลาดจากการปฏิบัติจากการปฏิบัติงานก็สามารถหาวิธีแก้ไขได้ทัน

5.เพิ่มศักยภาพในการแข่งขันและความอยู่รอด

 

Activity Based Management (ABM) การใช้การตัดสินใจในการปฏิบัติงานบนสารสนเทศกิจกรรมและประเมินมูลค่าเพิ่มของเนื้องานในกระการธุรกิจ

ประโยชน์ที่ได้รับ

ABM จะทําให้องค์กรมีความเข้าใจอย่างแท้จริงถึงส่วนที่ทําให้ธุรกิจสูญเสียเม็ดเงินไป ทั้งทางด้านของผลิตภัณฑ์ และด้านลูกค้า ด้วยองค์ความรู้นี้ จะทำให้องค์กรสามารถตอบสนองธุรกิจได้อย่างชาญฉลาด รวมถึงการสร้างสรรค์สัดส่วนของผลิตภัณฑ์และการบริการที่ต้องการนําเสนอ การตั้งราคา และเลือกเป้าหมายกลุ่มลูกค้าได้อย่างถูกต้อง 

 

Benchmarking หมายถึง การวัดและเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์และบริการ หรือวิธีการปฏิบัติกับองค์กรที่ดีกว่าทำให้ผลิตภัณฑ์ขององค์กรนั้นดีที่สุดหรือดีเป็นเลิศ

ประโยชน์ของการนำเอา Benchmarking ไปใช้ในองค์กร

1.เป็นการสั่งสมความรู้ ในการแก้ไขปัญหาขององค์กร

2.ทำให้ธุรกิจรู้จักตนเอง

นางสาวนภาพร วงค์สถาน เลขที่ 8 กจ.2/1 · Mon Aug 17 2009 22:57:12 GMT+0700 (ICT)

สรุปเครื่องมือ

1.  Balanced Scorecard คือระบบการบริหารงานและประเมินผลทั่วทั้งองค์กร และไม่ใช่เฉพาะเป็นระบบการวัดผลเพียงอย่างเดียว แต่จะเป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ (vision) และแผนกลยุทธ์ (strategic plan) แล้วแปลผลลงไปสู่ทุกจุดขององค์กรเพื่อใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานของแต่ละฝ่ายงานและแต่ละคน โดยระบบของ Balanced Scorecard จะเป็นการจัดหาแนวทางแก้ไขและปรับปรุงการดำเนินงาน

ประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับจากการใช้ Balanced Scorecard

·       ช่วยให้มองเห็นวิสัยทัศน์ขององค์กรได้ชัดเจน

·       ได้รับการความเห็นชอบและยอมรับจากผู้บริหารทุกระดับ ทำให้ทุกหน่วยงานปฏิบัติงานได้สอดคล้องกันตามแผน

·       ใช้เป็นกรอบในการกำหนดแนวทางการทำงานทั่วทั้งองค์กร

·       ช่วยให้มีการจัดแบ่งงบประมาณและทรัพยากรต่าง ๆ สำหรับแต่ละกิจกรรมได้อย่างเหมาะสม

·       เป็นการรวมแผนกลยุทธ์ของทุกหน่วยงานเข้ามาไว้ด้วยกัน ด้วยแผนธุรกิจขององค์กร ทำให้แผนกลยุทธ์ทั้งหมดมีความสอดคล้องกัน

·       สามารถวัดผลได้ทั้งลักษณะเป็นทีมและตัวบุคคล

 

 

2.  Six Sigma คือ เป็นกระบวนการทางธุรกิจที่ให้องค์กรต่างๆ ปรับปรุงขีดความสามารถอย่างมหาศาล โดยการออกแบบและตรวจสอบกิจกรรมทางธุรกิจประจำวัน เพื่อลดสิ่งสูญเปล่าและลดการใช้ทรัพยากร แต่ขณะเดียวกันก็เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า

Six Sigma ในองค์กร โดยมีขั้นตอนการคัดเลือกโครงการ ดังนี้ 
ขั้นตอนที่ 1 โครงการนั้นต้องสอดคล้องกับเป้าหมายหลักขององค์กร (Business Goal) 
ขั้นตอนที่ 2 มอบหมายให้ฝ่ายต่างๆ ที่เสนอโครงการไปพิจารณาหากลยุทธ์ (Strategy) ในการดำเนินงานที่สอดคล้องกับเป้าหมายหลักขององค์กร (ตามขั้นตอนที่ 1) 
ขั้นตอนที่ 3 แต่ละฝ่ายนำเสนอกลยุทธ์ในการดำเนินการให้ผู้บริหารทราบ และเมื่อผู้บริหารเห็นชอบแล้ว ให้กลับไปกำหนดพื้นที่ที่จะดำเนินงาน (High Potential Area) 
ขั้นตอนที่ 4 ซึ่งเป็นขั้นตอนสุดท้าย หลังจากกำหนดพื้นที่ที่จะดำเนินการได้แล้ว ให้แต่ละฝ่ายกลับไปพิจารณาหัวข้อย่อยที่จะใช้ในการดำเนินการ 

 

3.  Knowledge Management คือ การจัดการความรู้ หมายถึง ความสามารถในการจัดการความรู้ ประกอบด้วย การสร้างความรู้ การประมวล การแลกเปลี่ยนและสนับสนุนกระบวนการเรียนรู้และการสร้างนวัตกรรมใหม่ให้เกิดขึ้นในหน่วยงาน

                ประโยชน์ของการจัดการความรู้

1. ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร 

2. ป้องกันการสูญหายของภูมิปัญญา ในกรณีที่บุคคลากรเกษียณอายุ ลาออก หรือเสียชีวิต 

3. เพิ่มศักยภาพในการแข่งขันและความอยู่รอด

             4. เป็นการลงทุนในต้นทุนมนุษย์

             5. ช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการตัดสินใจและวางแผนดำเนินงานให้รวดเร็ว และดีขึ้น

             6. ผู้บังคับบัญชาสามารถทำงานเชื่อมโยงกับผู้ใต้บังคับบัญชาให้ใกล้ชิดกันมากขึ้น

7. เมื่อพบข้อผิดพลาดจากการปฏิบัติงาน ก็สามารถหาวิธีแก้ไขได้ทันท่วงที 

              8. แปรรูปความรู้ให้เป็นทุน เพื่อเพิ่มคุณค่า และรายได้ให้กับองค์กร 

9. เพื่อการสร้างสรรค์ และบรรลุเป้าหมายของจินตนาการที่ยิ่งใหญ่

             10. เปลี่ยนวัฒนธรรม จาก วัฒนธรรมอำนาจในแนวดิ่ง

 

4.  Activity Based Management คือ เครื่องมือที่ใช้ในการตัดสินใจในการปฏิบัติการ บนสารสนเทศกิจกรรมและประเมินมูลค่าเพิ่มของเนื้องานในกระบวนการธุรกิจ ABM ใช้วิเคราะห์คุณลักษณะ วิเคราะห์กลยุทธ์ เทียบเคียงวิเคราะห์การปฏิบัติการ วิเคราะห์ความสามารถทำกำไร วิเคราะห์กิจกรรม และใช้ปรับปรุงกระบวนการ

แนวทางการใช้ประโยชน์ ABM 

1. จะช่วยให้ผู้บริหารเข้าใจถึงการปฏิบัติงานตามกิจกรรมต่างๆ ได้ดี
2. ทำให้สามารถใช้ต้นทุนในการวางแผนพัฒนา กำหนดกลยุทธ์ของกิจการ และพัฒนากิจกรรมต่างๆ อย่างต่อเนื่อง
3. ทำให้สามารถรู้เป้าหมายหลักในการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าด้วยต้นทุนที่ลดลง ที่เป็นผลจากการวิเคราะห์ ในด้านต่าง ๆ ได้
4. สร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าทั้งด้านราคา และคุณภาพของสินค้า
5. ช่วยด้านระบบต้นทุนกิจกรรมมิได้มุ่งเน้นที่จะลดต้นทุนอย่างเดียว แต่จะมีการปรับปรุง และทบทวนกิจกรรมอย่างต่อเนื่อง เพื่อนำไปสู่ความเป็นเลิศของธุรกิจ

 

5.  Re-engineering คือ หมายถึง การรื้อและรวมทั้งปรับระบบองค์การ เพื่อให้เกิดการปรับปรุงและพัฒนาองค์การ ให้เกิดประสิทธิภาพทั้ง 4 ด้าน คือ การลดต้นทุน การเพิ่มคุณภาพของผลผลิต บริการ และความรวดเร็ว

หลักการ

1.       ต้องไม่ยึดติดกับหลักการเก่า ๆ และแนวคิดเดิม

2.       ต้องให้เกิดการเปลี่ยนแปลงใหม่ทั้งหมด

3.       ต้องเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่มโหฬาร

4.       ต้องเน้นกระบวนการทำงานโดยใช้บุคลากรน้อยที่สุด

5.       ต้องนำระบบเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในกระบวนการทำงาน

6.       ต้องกำหนดตัวชี้วัดให้ชัดเจน

7.       ต้องจัดสายบังคับบัญชาให้สั้น แบบแนวราบ

8.       ต้องเน้นการให้ความสำคัญกับเจ้าหน้าที่ระดับปฏิบัติงาน

กระบวนการ Reengineering

-  ขั้นระดมพลัง 

-  ขั้นวิเคราะห์ 

-  ขั้นออกแบบกระบวนการธุรกิจใหม่ 

-  ขั้นนำไปใช้ 

 

6.  Benchmarking คือ กระบวนการแลกเปลี่ยนความรู้ประสบการณ์ และวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ

จากองค์กรอื่นภายใต้กฎกติกาสากล

โดยมีแนวคิดที่ว่า องค์กรไม่ได้เก่งทุกเรื่อง ยังมีองค์กรที่เก่งมากกว่าในบางเรื่อง การศึกษาจาก

ประสบการณ์ตรงขององค์กรอื่นแล้วนำมาประยุกต์ให้เหมาะสม จะช่วยประหยัดเวลาและลดเวลาการลองผิดลองถูก Benchmarking จึงเป็นเส้นทางลัดสู่ความเป็นเลิศอย่างก้าวกระโดด

ประโยชน์ของ Benchmarking

- ปรับปรุงผลการทำงาน

- ทำให้ได้มาซึ่งความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์

- เพิ่มอัตราการเรียนรู้ภายในองค์กร

- เป็นเครื่องมือที่ช่วยในการเรียนลัดเพื่อให้ก้าวทันองค์กรอื่น ๆ

นายวรพล ลีโชติจรุวงศ์ เลขที่ 31 กจ.2/1 · Mon Aug 17 2009 23:27:30 GMT+0700 (ICT)

 

สรุปเครื่องมือทางการบริหารจัดการ 

Balanced Scorecard

Balanced  Scorecard  คืออะไร

                ระบบหรือกระบวนในการบริหารงานชนิดหนึ่งที่อาศัยการกำหนดตัวชี้วัด (KPI)  เป็นกลไกสำคัญ  Kaplan และ Norton  ได้ให้นิยามล่าสุดของ Balanced  Scroecard ไว้ว่า เป็นเครื่องมือทางด้านการจัดการที่ช่วยในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ (Strategic  Implementation) โดยอาศัยการวัดหรือประเมิน (Measurement)  ที่จะช่วยทำให้องค์กรเกิดความสอดคล้องเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน  และมุ่งเน้นในสิ่งที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร

 

ประโยชน์ที่ได้จากการนำ Balanced  Scroecard  ไปใช้

 

               1.         ช่วยให้ผลการดำเนินงานขององค์กรดีขึ้น 

               2.         ทำให้ทั้งองค์กรมุ่งเน้น  และ ให้ความสำคัญต่อกลยุทธ์ขององค์กรโดยต้องให้เจ้าหน้าที่ทั่วทั้งองค์กรให้ความสำคัญกับกลยุทธ์ขององค์กรมากขึ้น และเป็นเครื่องมือหนึ่งที่ช่วยในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ

                3.         ช่วยในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม และ วัฒนธรรมขององค์กรโดยอาศัยการกำหนดตัวชี้วัดและเป้าหมายเป็นเครื่องมือในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของเจ้าหน้าที่

4.       ทำให้พนักงานเกิดการรับรู้และเข้าใจว่างานแต่ละอย่างมีที่มาที่ไปอีกทั้งผลของงานตนเองจะส่งผลต่อผลการดำเนินงานของผู้อื่นและขององค์กรอย่างไร 

 Balance Scorecard จะทำให้เราได้เห็นภาพขององค์กรใน 4 มุมมอง และนำไปสู่การพัฒนาเครื่องมือวัดผล โดยวิธีการรวบรวมข้อมูลและนำผลที่ได้มาวิเคราะห์ มุมมองทั้ง 4 ดังกล่าว ประกอบด้วย

1.       The Learning and Growth Perspective เป็นมุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต เช่น การพัฒนาความรู้ความสามารถของพนักงาน, ความพึงพอใจของพนักงาน, การพัฒนาระบอำนวยความสะดวกในการทำงาน เป็นต้น

2.       The Business Process Perspective เป็นมุมมองด้านกระบวนการทำงานภายในองค์กรเอง เช่น การคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ, การจัดโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพ, การประสานงานภายในองค์กร, การจัดการด้านสายงานผลิตที่มีประสิทธิภาพ เป็นต้น

3.       The Customer Perspective เป็นมุมมองด้านลูกค้า เช่น ความพึงพอของลูกค้า, ภาพลักษณ์, กระบวนการด้านการตลาด, การจัดการด้านลูกค้าสัมพันธ์ เป็นต้น

4.       The Financial Perspective เป็นมุมมองด้านการเงิน เช่น การเพิ่มรายได้, ประสิทธิภาพในการผลิตที่มีต้นทุนต่ำและมีการสูญเสียระหว่างผลิตน้อย, การหาแหล่งเงินทุนที่มีต้นทุนต่ำ เป็นต้น

.............................................................................................................................................................

Key Performance Indicators

                เครื่องมือที่ช่วยในการวัด ประเมิน และพัฒนากระบวนการ และผลลัพธ์ของการดำเนินการทั้งหลายภายในองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การดำเนินการอันเกี่ยวเนื่องและส่งผลต่อกลยุทธ์และบรรลุนโยบาย วิสัยทัศน์ขององค์กร เครื่องมือนั้นคือ ดัชนีชี้วัดสมรรถนะหลัก (Key Performance Index: KPI)

KPI สามารถวัดในลักษณะใดได้บ้าง

เกณฑ์ข้อเสนอการพิจารณาลักษณะ KPI

  • ด้านการเงิน- ไม่เกี่ยวกับการเงิน (Financial / Non-Financial)
  • ด้านระดับ/ ประเภทกิจกรรม: กิจกรรมเพื่อการพัฒนา-งานประจำ (Strategic-/ Normal - Operation)
  • ด้านหน้าที่ : ติดตาม-ผลักดัน-ตรวจสอบ (Monitoring: Lag-Drive: lead)
  • ด้านระบบ : ปัจจัยนำเข้า-กระบวนการ-ผลลัพธ์ (Input / Process / Output)
  • ด้านเกณฑ์เวลา: ระยะสั้น-ระยะยาว (Short-/ Long-Terms) หรือ ระยะเวลาที่ใช้ (Timing)
  • ด้านคุณภาพ การดำเนินการ : ประสิทธิภาพ-ประสิทธิผล-ผลิตผล (Efficiency / Effectiveness /Productivity)
  • ด้านมุมมอง: เชิงบวก-ลบ (Positive / Negative Viewpoint)
  • ด้านคุณลักษณะ: เชิงคุณภาพ-ปริมาณ (Quality / Quantity)
  • อื่นๆ

………………………………………………………………………………………………….........

Six Sigma

 

                        เป็นกระบวนการทางธุรกิจที่ให้องค์กรต่างๆ ปรับปรุงขีดความสามารถอย่างมหาศาล โดยการออกแบบและตรวจสอบกิจกรรมทางธุรกิจประจำวัน เพื่อลดสิ่งสูญเปล่าและลดการใช้ทรัพยากร แต่ขณะเดียวกันก็เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าเป็นแนวทางชี้แนะให้องค์กรทำให้เกิดข้อ ผิดพลาดน้อยที่สุด ตั้งแต่การจัดข้อมูลคำสั่งซื้อสินค้า ไปจนถึง การผลิตเครื่องยนต์เครื่องบิน โดยการลดช่องโหว่ของคุณภาพตั้งแต่ ที่ปรากฏขึ้นครั้งแรกSix Sigma ไม่เพียงตรวจจับหรือแก้ไขจุดบกพร่อง แต่ยังนำเสนอวิธีการที่เฉพาะเจาะจง สำหรับการสร้างกระบวนการทำงานใหม่ ให้ไม่มีจุดผิดพลาดเกิดขึ้นตั้งแต่ต้น

ประโยชน์ในการนำ Six Sigma มาใช้ในองค์การ
1. สามารถแก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ สร้างกลยุทธ์ใหม่ให้ธุรกิจ
2. สามารถลดความสูญเสียโอกาสอย่างมีระบบและรวดเร็วโดยการนำกระบวนการทางสถิติมาใช้
3. พัฒนาบุคลากรในองค์การให้มีศักยภาพสูงขึ้นตอบสนองต่อกลยุทธ์ได้อย่างรวดเร็ว และปรับองค์การให้เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)
4. ช่วยหารระดับคุณภาพของอุตสาหกรรม โดยสามารถเทียบข้ากลุ่มอุตสาหกรรมได้ (Benchmarking)

แนวทางหลักการของ Six Sigma
แนวทางในการปฏิบัติที่เป็นที่นิยมเพื่อบรรลุถึงความสามารถของกระบวนการในระดับ Six Sigma ที่เป็นที่นิยมและยอมรับกันทั่วดลกประกอบด้วย 5 ชั้นตอน ได้แก่
1. กำหนดเป้าหมาย (Define Target)
2. การวัดความสามรถของกระบวนการ (Measure)
3. การวิเคราะห์สาเหตุปัญหา (Analyze)
4. การปรับปรุงโดยเน้นที่ต้นเหตุของปัญหา (Improve)
5. การควบคุมกระบวนการที่มีผลกระทบ (Control)

………………………………………………………………………………………………….........

Knowledge Management : KM

 

KM (Knowledge Management)  การรวบรวมองค์ความรู้ที่มีอยู่ในส่วนราชการซึ่งกระจัดกระจายอยู่ในตัวบุคคล หรือเอกสารมาพัฒนาให้เป็นระบบเพื่อให้ทุกคนในองค์การสามารถเข้าถึงความรู้และพัฒนาตนเองให้เป็นผู้รู้ รวมทั้งปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ อันจะส่งผลให้องค์การมีความสามารถในเชิงแข่งขันสูงสุด

เป้าหมายของ KM

  • เพื่อพัฒนางาน ให้มีคุณภาพและผลสัมฤทธิ์ยิ่งขึ้