บันทึกการเรียนรู้ Competency กับ KM ของ CPAC
สรุปสาระสำคัญการบรรยายของบริษัท ผลิตภัณฑ์และวัสดุก่อสร้าง จำกัด (The Concrete Products and aggregate Co., Ltd ;CPAC ) ให้นักศึกษา หลักสูตรวิทยาศาสตรมหาบัณฑิต สาขาการจัดการความรู้ ม.ราชภัฏสวนสุดิต เมื่อวันที่ 24 กุมภาพันธ์ 2550 เวลา 13.00 – 16.00 น.
1 กล่าวนำ การดำเนินการจัดการความรู้ (Knowledge Management ; KM) หากจะเปรียบเทียบให้ง่าย สามารถใช้หลักการของห้องสมุดในมหาวิทยาลัยทั่วไป กล่าวคือ จะมีหอสมุดกลาง ที่เก็บองค์ความรู้พื้นฐานที่จำเป็นในภาพรวมของมหาวิทยาลัยที่ทุก ๆ คณะสามารถใช้ประโยชน์ในการศึกษาหาความรู้ได้ (เทียบได้กับ Core Competency หรือ Common Competency ในระบบที่ CPAC ใช้ ) สำหรับองค์ความรู้ที่แต่ละคณะมีความต้องการเฉพาะ เช่น ความรู้ทางกฎหมายของคณะนิติศาสตร์ หรือ ความรู้ทางการแพทย์ของคณะแพทยศาสตร์ นั้น แต่ละคณะจะมีห้องสมุดเฉพาะเพื่อให้ตรงกับความต้องการที่สุด (เทียบได้กับ Functional Competency)
ในแนวคิดของ CPAC นั้น ปัจจัยสำคัญ 2 ประการ ในการดำเนินการจัดการความรู้ คือ จะสกัดความรู้ (Knowledge Captured) ได้อย่างไร และจะทำอย่างไรให้คนเข้าไปเรียนรู้ ซึ่งการสกัดความรู้ จะดำเนินการตามเป้าหมายที่ว่า เราทำ KM เพื่ออะไร
โดยเป้าหมายหลักในการทำ KM ของ CPAC คือ เพื่อพัฒนาขีดสมรรถนะ(Competency)ของบุคลากร นอกจากนี้ ด้วยธรรมชาติขององค์กรที่มีบุคลากรจำนวนมากกระจายอยู่ทั่วประเทศ CPAC จึงต้องการระบบที่จะมั่นใจได้ว่าบุคลากรทั้งหมดมี Competency เป็นไปตามที่ต้องการ
2 ความเป็นมาในการทำ KM ของ CPAC
2.1 ช่วงการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ภายใน หรือ Internal Knowledge Sharing (ปี พ.ศ.2540 – 2543)
ในขณะนั้น เป็นช่วงที่ประสบปัญหาเศรษฐกิจ CPAC จำเป็นต้องเลิกจ้างบุคลากรจำนวนหนึ่ง โดยการสร้างระบบจูงใจให้ลาออก แต่ปัญหาที่เกิดจากการแก้ปัญหาดังกล่าว คือ บุคลากรที่มีความรู้ความสามารถและบริษัทฯ อยากให้ทำงานต่อกลับลาออก ส่วนบุคลากรในกลุ่มเป้าหมายที่บริษัทฯ เห็นว่าน่าจะลาออกกลับไม่ลาออก บุคลากรที่มีความรู้ความสามารถเมื่อลาออกไปก็จะนำความรู้ที่มีอยู่ติดตัวไปด้วย การนี้ CPAC เห็นว่าการเทียบเคียงสมรรถนะ (Benchmarking ; BMK) น่าจะเป็นแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด ดังนั้นในขั้นต้น จึงได้แต่งตั้งคณะกรรมการ CPAC/BMK มีหน้าที่รวบรวมความรู้จากกิจกรรมที่เป็นตัวอย่างที่ดี(Best Practice) มาจัดทำการเทียบเคียงสมรรถนะภายในองค์กร (Internal Benchmarking)
2.2 ช่วงการจัดเก็บและถ่ายทอดความรู้ระหว่างบุคลากร หรือ Keeping & Sharing Personal Knowledge (ปี พ.ศ.2543 – 2545)
เริ่มนำการจัดการความรู้มาใช้อย่างเป็นรูปธรรม โดยปรับคณะกรรมการเป็น คณะกรรมการ CPAC/BMK + KM มีการคณะกรรมการ KM 7 คณะ รับผิดชอบ KM ทั้ง 7 สาขาวิชาชีพของ CPAC ซึ่งได้แก่ งานการตลาด ขาย และวางแผน งานผลิต และวัตถุดิบ งานวิศวกรรม และซ่อมบำรุง งานคอนกรีต และเทคโนโลยี งานการจัดการคุณภาพทั่วทั้งองค์กร (Total Quality Management ;TQM) งานคอมพิวเตอร์ งานธุรการ บุคคล และเลขานุการ
อย่างไรก็ดี ในช่วงนี้ยังคงทำ Internal Benchmarking อยู่
2.3 ช่วงการบูรณาการ KM กับ Competency หรือ Integrated KM with Competency Base (ปี พ.ศ.2540 – ปัจจุบัน)
จากแนวคิดเดิมที่ว่าเทคโนโลยีเท่านั้นที่ทำให้องค์กรอยู่รอด นั้น ได้เปลี่ยนแปลงไปในปัจจุบัน โดยมีแนวคิดใหม่ที่ว่าคนต่างหากที่จะทำให้องค์กรอยู่รอดและมีขีดความสามารถในการแข่งขันได้ เนื่องจาก เทคโนโลยีสามารถพัฒนาให้ตามกันได้ไม่ยากนักหากมีเงินและทรัพยากรสนับสนุนที่เพียงพอ แต่ความรู้ความสามารถของคน นั้น พัฒนาให้เท่าเทียมกันยาก
CPAC จึงเริ่มให้ความสนใจกับการพัฒนาคนบนฐานของ Competency และได้แต่งตั้งคณะกรรมการ Competency รับผิดชอบ Competency และ KM ของทั้ง 7 วิชาชีพ โดยยังคงดำเนินการด้าน KM และ Internal Benchmarking อย่างต่อเนื่อง
3 การจัดการ Competency (Competency Management) ที่ผ่านมา CPAC ได้มุ่งเน้นการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ตำแหน่งงานเป็นส่วนใหญ่ แต่ไม่ตอบสนองทิศทางขององค์กร การจัดการ Competency จะทำให้มั่นใจได้ว่าสามารถบริหารและพัฒนาบุคลากร ได้ตามทิศทางขององค์กรจริง
ความหมายของ Competency โดยสรุปในแบบของ CPAC คือ การที่จะกำหนดว่าบุคลกรจะต้องมีความรู้เรื่องใด ทำอะไรได้ และต้องมีคุณลักษณะอย่างไร
3.1 การกำหนด Competency ของ CPAC
จากผังการดำเนินการข้างต้นทำให้สามารถกำหนด CPAC Core Competency และค่านิยมของคน CPAC (Employee Competency) ดังนี้
| CPAC Core Competency | Employee Competency |
| ผลิตสินค้าที่มีคุณภาพQuality | · รอบรู้เรื่องงาน· ผลิตงานคุณภาพ |
| บริการเป็นเลิศService | · ประสานสัมพันธ์· ใส่ใจบริการ |
| ลูกค้ามั่นใจConfidence | · ขยันและประหยัด· ซื่อสัตย์โปร่งใส |
สรุปเป็นค่านิยมของคน CPAC คือ รอบรู้เรื่องงาน ประสานสัมพันธ์ ขยันและประหยัด ซื่อสัตย์โปร่งใส ใส่ใจบริการ ผลิตงานคุณภาพ
3.2 ตัวแบบ (Model) Competency ของCPAC
การพัฒนาตัวแบบ (Model) Competency ของ CPAC ดำเนินการโดย คณะกรรมการ CPAC Benchmarking Competency and Knowledge Management สาเหตุที่ตั้งคณะกรรมการในลักษณะนี้ เนื่องจาก CPAC มีความเชื่อพื้นฐานว่า ทั้ง 3 เรื่องนี้น่าจะไปด้วยกัน
การพัฒนาตัวแบบ มีจุดเริ่มจากการเปรียบเทียบแนวคิดในการพัฒนาบุคลากรทั้งแบบเดิมและแบบใหม่ ดังนี้
|
การพัฒนาบุคลากรในระบบเดิม |
การพัฒนาบุคลากรในระบบใหม่(Competency Development Program) |
| พัฒนาตามอายุงาน | พัฒนาตามศักยภาพขึ้นอยู่กับผลการประเมินรายบุคคล |
| ไม่มีการประเมินความรู้ความสามารถเป็นรายบุคคล | ประเมินความรู้ความสามารถเป็นรายบุคคล |
| แผนพัฒนาของบุคลากรแต่ละคนเหมือนกัน | แผนพัฒนารายบุคคลแตกต่างกัน(Individual Development Plan ; IDP) |
CPAC ได้นำตัวค่านิยมของเครือซีเมนต์ไทย (Siam Cement Group ; SCG) และวิสัยทัศน์ขององค์กรมาร่วมกำหนด CPAC Core Competency จากนั้นจะมาแยกเป็น Common Competency (คุณลักษณะพื้นฐานที่บุคลากรทุกคนจะต้องมี) และ Functional Competency (คุณลักษณะเฉพาะที่แต่ละบุคลากรจะต้องมี ตามหน้าที่การงาน) จากนั้นจะประเมินขีดสมรรถนะของบุคลากรเพื่อหา Competency Gap ซึ่งหมายถึง ช่องว่างระหว่าง Competency ที่กำหนด กับ Competency ที่บุคลากรแต่ละคนเป็นอยู่จริง เพื่อนำมาทำแผนพัฒนารายบุคลากร(Individual Development Plan ; IDP)ในการที่จะยกระดับ Competency ของบุคลากรให้อยู่ในระดับที่ กำหนด หรือเรียกง่าย ๆ ว่าลดช่องว่าง(ลด GAP) และนำบุคลากรเข้าสู่กระบวนการพัฒนา เช่น การศึกษาในห้องเรียน ระบบ e - Learning ระบบ Computer Base Training (CBT) การให้ทำโครงงาน (Project Assignment) และ การจัดการความรู้ เป็นต้น
4 การจัดการความรู้ของ CPAC
4.1 โครงงานการจัดการความรู้ของ CPAC (CPAC KM Framework)
CPAC มองว่า การจัดการความรู้ เป็นสิ่งสำคัญที่จะช่วยจูงใจ ตลอดจนอำนวยความสะดวกให้บุคลากรเรียนรู้ด้วยตนเอง รวมทั้งเป็นเครื่องมือในการจัดเก็บองค์ความรู้ให้อยู่ในองค์กร จุดตั้งต้นในการทำ KM ของ CPAC จะพิจารณาจากความต้องการหลักขององค์กร ได้แก่ การมีผลประกอบการที่ดี (Business Performance) และการเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม (Innovation Organization)
จากนั้นจะมาพิจารณาต่อว่าต้องใช้ความรู้อะไรบ้างที่จะมาสนับสนุน ซึ่งจะต้องสกัดความรู้(Knowledge Capture) ทั้งความรู้ที่อยู่ในองค์กร และอยู่ในเครือข่าย (Network) เพื่อมาสร้างธนาคารความรู้ของ CPAC (CPAC Knowledge Bank)
เมื่อรับบุคลากรใหม่เข้ามาหรือทีมงานใดต้องทำโครงงาน (Project) ก็จะเริ่มเข้ามาใน Knowledge Bank เพื่อถอนความรู้มาศึกษา/ปฏิบัติ จนเกิดความเชี่ยวชาญชำนาญและมีความรู้เพิ่มขึ้น ก็จะนำองค์ความรู้ใหม่(เสมือนเป็นดอกเบี้ย)ไปฝากกลับไปที่ Knowledge Bank จนถึงจุด ๆ หนึ่งก่อจะเกิดการต่อยอด และสร้างนวัตกรรมได้ อย่างไรก็ดีสิ่งที่จะขาดไม่ได้ คือ การถ่ายทอดความรู้
4.2 แผนการจัดการความรู้ของ CPAC (CPAC KM Plan)
4.2.1 ปรับปรุงและพัฒนาระบบเว็บไซต์การจัดการความรู้ของ CPAC
4.2.2 จัดกลุ่มองค์ความรู้ และสะสางการแบ่งกลุ่มองค์ความรู้
4.2.3 แลกเปลี่ยนเรียนรู้กับบริษัทภายนอก (KM Show & Share)
4.2.4 พัฒนาโปรแกรมเรียนรู้วิธีที่จะเรียน (Learn How to Learn)
4.2.5 จูงใจโดยการให้รางวัลและยกย่องชมเชย (Reward and Recognition)
4.2.6 การประเมินผลการจัดการความรู้ (KM Assessment)
4.3 ประเภทขององค์ความรู้ใน CPAC KM Web
4.3.1 ความรู้พื้นฐานตาม Competency Base ได้แก่ หลักสูตรตามโปรแกรมการพัฒนาขีดสมรรถนะ (Competency Development Program ; CDP) หลักสูตร Standard System และหลักสูตร Work Standard
4.3.2 ความรู้จากการปฏิบัติงาน - Best Practice, PS(Problem Solving), TA(Task Achieving) และ PM(Policy Management) จากการปฏิบัติงานใน CPAC เช่น การเจาะตลาดคอนกรีตงาน อบต.
- Project Assignment
- ความรู้จากการปฏิบัติงานที่นำเสนอโดยบุคลากร (One Point Lesson) เช่น การลดเวลาในการติดต่อขออนุมัติก่อสร้าง เป็นต้น
- ความรู้จากกิจกรรมเพิ่มผลผลิต
4.3.3 Best Practice จากองค์กรอื่น ๆ ในเครือซีเมนต์ไทย หรือองค์กรภายนอก
4.4 การสร้างวัฒนธรรมและแรงจูงใจในการจัดการความรู้ จากคุณลักษณะของคน CPAC ที่ต้อง “รอบรู้เรื่องงาน” ดังนั้นบุคลากร CPAC ทุกคนจึงต้องมีวัฒนธรรมในการใฝ่รู้ โดย CPAC ได้สร้างแรงจูงใจให้เกิดการจัดการความรู้ในองค์กร ตัวอย่างเช่น
4.4.1 สร้างแรงจูงใจให้บุคลากรถ่ายทอดความรู้และสนใจเรียนรู้ เช่น การให้รางวัล การแจกประกาศนียบัตร และการนำขึ้นแสดงบนเว็บไซต์ ในลักษณะ Pop Up เป็นต้น
4.4.2 การจัดให้แบบประเมินผลการปฏิบัติงานมีหัวข้อเกี่ยวกับเรื่องการเรียนรู้
4.4.3 การให้การยกย่องชมเชยในเวที Show & Share ซึ่งเป็นเวทีแสดงผลงานปัจจุบัน มี 3 เวที ได้แก่ เวทีของกลุ่มวิศวกร กลุ่มการตลาด และกลุ่ม Staff โดยผู้บริหารระดับสูงได้ให้นโยบายว่า ในเวทีแห่งนี้ไม่มีการติเตียน จะมีแต่การยกย่องชมเชย เท่านั้น
4.5 การวัดและประเมินผลการจัดการความรู้ จะมีการติดตามโดยการประชุมคณะทำงานเดือนละครั้ง โดยจะวัดและประเมินใน 2 ด้านใหญ่ ๆ คือ ด้านการถ่ายทอดความรู้ และด้านการเข้ามานำความรู้ไปใช้
4.5.1 ด้านการถ่ายทอด วัดจาก
- จำนวนหลักสูตร e - Learning ที่เพิ่มขึ้น
- จำนวนเรื่องความรู้ส่วนบุคคล(Personal Knowledge) ที่บุคลากรได้จัดทำส่ง
- จำนวนบุคลากรที่มีส่วนร่วมในการจัดการความรู้
4.5.2 ด้านการเข้ามานำความรู้ไปใช้ วัดจาก
- จำนวน Man Day ของแต่ละหน่วยงาน
- จำนวนผู้เข้าเยี่ยมชมเว็บไซต์ - จำนวนระดับขีดสมรรถนะของบุคลากร (Competency Level) ที่เพิ่มขึ้น
นอกจากนี้ ยังพิจารณาได้จากผลที่เกิดต่อธุรกิจ (Business Impact) โดยวัดจาก
- จำนวนนวัตกรรม
- จำนวนสิทธิบัตร
- ผลลัพธ์ทางธุรกิจ
5
สรุป
CPAC
เริ่มมีการทบทวนการบริหารองค์กรนับตั้งแต่ช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ
พ.ศ.2540 ที่ต้องมีการให้บุคลากรลาออกโดยสมัครใจ
แต่ปรากฏว่าบุคลากรที่ลาออกนำความรู้ติดตัวไปด้วย
จึงเป็นที่มาของการนำการจัดการความรู้ (KM)
มาใช้ในองค์กรควบคู่ไปกับการเทียบเคียงสมรรถนะ
(Benchmarking) และระบบขีดสมรรถนะ
(Competency) โดยใช้ KM
เป็นเครื่องมือสำคัญในการยกระดับ Competency
ของบุคลากรในองค์กร ในการพัฒนาบุคลากรในระบบใหม่ กล่าวคือ พัฒนาตามศักยภาพขึ้นอยู่กับผลการประเมินรายบุคคล
และมีแผนพัฒนารายบุคคล(Individual Development Plan ;
IDP) ที่แตกต่างกัน
CPAC
ดำเนินการ KM ตามความต้องการหลักขององค์กร ได้แก่
การมีผลประกอบการที่ดี (Business Performance)
และการเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม (Innovation Organization)
เพื่อสกัดความรู้(Knowledge Capture)
ทั้งความรู้ที่อยู่ในองค์กร และอยู่ในเครือข่าย
(Network) เพื่อมาสร้างธนาคารความรู้ของ CPAC (CPAC
Knowledge Bank) ซึ่งประกอบด้วย ความรู้พื้นฐานตาม
Competency Base
ความรู้จากการปฏิบัติงาน และ Best Practice
จากองค์กรอื่น ๆ
เมื่อรับบุคลากรใหม่เข้ามาหรือทีมงานใดต้องทำโครงงาน
(Project) ก็จะเริ่มเข้ามาใน Knowledge Bank
เพื่อถอนความรู้มาศึกษา/ปฏิบัติ
จนเกิดความเชี่ยวชาญชำนาญและมีความรู้เพิ่มขึ้น
ก็จะนำองค์ความรู้ใหม่(เสมือนเป็นดอกเบี้ย)ไปฝากกลับไปที่
Knowledge Bank จนถึงจุด ๆ หนึ่งก่อจะเกิดการต่อยอด
และสร้างนวัตกรรมได้
อย่างไรก็ดีสิ่งที่จะขาดไม่ได้ คือ
การถ่ายทอดความรู้
การให้รางวัล การแจกประกาศนียบัตร
และการนำขึ้นแสดงบนเว็บไซต์ ในลักษณะ Pop
Up
การจัดให้แบบประเมินผลการปฏิบัติงานมีหัวข้อเกี่ยวกับเรื่องการเรียนรู้
และการให้การยกย่องชมเชยในเวที Show & Share
เป็นปัจจัยในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้เกิดการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง
โดยมี จำนวนหลักสูตร e -Learning
ที่เพิ่มขึ้น
จำนวนเรื่องที่บุคลากรได้จัดทำส่ง
จำนวนบุคลากรที่มีส่วนร่วมในการจัดการความรู้
จำนวนระดับขีดสมรรถนะของบุคลากร
(Competency Level)
ที่เพิ่มขึ้น จำนวนนวัตกรรม จำนวนสิทธิบัตร
และจำนวนผลลัพธ์ทางธุรกิจ
เป็นส่วนหนึ่งของการวัดและประเมินผลการจัดการความรู้ของ
CPAC
ทั้งหมดนี้ สามารถสรุปได้ว่า การจัดการความรู้
เป็นเครื่องมือหลักที่ทำให้บุคลากรของ CPAC
รอบรู้เรื่องงาน
ประสานสัมพันธ์
ขยันและประหยัด
ซื่อสัตย์โปร่งใส ใส่ใจบริการ
ผลิตงานคุณภาพ
<p style="text-justify: inter-cluster; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify; tab-stops: 14.2pt 36.0pt 66.0pt 108.0pt" class="MsoNormal">
นอกจากนี้ยังสามารถสรุปเป็นผังความคิด
ดังนี้</p>
<h2 style="text-justify: inter-cluster; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify; tab-stops: 14.2pt 36.0pt 66.0pt 108.0pt" class="MsoNormal">
</h2>
ความเห็น (7)
อลังการมากเลยค่ะ คะแนนเต็มชัวร์
เห็นด้วยค่ะ....แล้วจะนำมาปรับองค์กรดูบ้างนะค่ะ...อ.เอ๋
สรุปได้ดีมากเลยพี่ เขียนอีกเยอะๆนะ
สนใจเรื่อง Internal Knowlage ซึ่งก็คือ KM.นั่นเอง ปัจจุบันในระบบราชการกำลังตื่นตัว เนื่องจากเสียดายความรู้และประสบการณ์ดีๆของบุคคลากรที่ต้องจากไปตามอายุงาน รวมถึงคนที่มีความรู้(มีที่ไปก็ไป) ก็จะเป็นสมองไหล พวกที่อยูคือพวกไม่มีที่ไปแล้วไม่ยอมพัฒนาตัวเอง....เหนื่อยครับระบบราชการไทย จึงต้องพยายามหากลยุทธต่างๆมาใช้.......ขอบคุณมากที่ท่านใจกว้างที่ช่วยแบ่งปันความรู้ เป็นประโยชน์มากครับ
ขอบคุณสำหรับบทความดีๆ