QCC vs LO & KM
คัดลอก บทความ ที่ผมเขียนลง ในการสัมมนา QCC ครั้งที่ 21 ของ สมาคมคุณภาพแห่งประเทศไทย
QCC กับ LO & KM
ตอนนี้เรื่อง KM หรือ Knowledge management กำลังฮิต หลายๆองค์กรทั่วโลกตื่นตัวและนำมาเป็นเครื่องมือสำคัญในการบริหาร ทำให้ คนหลายคน ที่เคยทำ QCC อยู่ เริ่ม ทั้ง งง และ สับสน ว่า มันเป็นเรื่องเดียวกัน คนละเรื่องกัน หรือ คนละเรื่องเดียวกัน มันมาทำลาย QCC ของเรา หรือ มาเสริม หรือ ไม่เกี่ยวกับ QCC เลย
ผมขอให้ ข้อสังเกตเป็นประเด็นง่ายๆ ดังนี้
1) KM เป็นแค่เครื่องมือหนึ่ง ในการนำองค์กรไปสู่ การเป็นองค์กรแบบ LO (Learning organization) หรือ เป็นองค์กรเรียนรู้ จะเรียกว่า เป็นองค์กรมีชีวิต องค์กรอมตะ องค์กรยั่งยืนและพอเพียง ก็ได้ เพราะ เป้าหมายหลักคือ องค์กรLO คือ พนักงานทุกคนมีความสุข ทั้ง กายและใจ ทีนี้เราลองมาถามตัวเราเองว่า เราทำ TQM / ISO / TPM / QCC ทำแล้ว เรามีความสุขไหม
2) LO & KM เป็นการบริหาร “วัฒนธรรม” ครับ ดังนั้น จึงเป็น คนละมิติกับ การบริหารระบบ เช่น ISO / TQM เป็นต้น คนไทยยังไม่คุ้นเคยกับการบริหารวัฒนธรรม ก็มักจะเอา สันดานนักคิด นักประเมิน นักหวังผล บ้าตัวเลข มาใช้กับ LO & KM ผล ก็คือ ทำให้ LO & KM ในองค์กรของตนเองล้มสลาย หรือ แข็งกระด้าง เป็นลักษณะ “รูปแบบ” (Format) ไม่เป็นธรรมชาติ
3) LO & KM เป็นวัฒนธรรม ที่ คนญี่ปุ่น คนฝรั่ง มีมานานมากแล้ว เช่น การล้อมวงคุยกันเป็นวง ที่เรียกกันว่า circles ( QCC มีคำว่า circles อยู่ แต่ เราคนไทย ไม่ซึ่งในคำๆนี้) มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ มีสุนทรียสนทนา (dialogue) มีทักษะการฟังเชิงลึก (Deep listening) การสำนึกผิด (Hansei) เป็นต้น ทำให้ เมื่อเอา เครื่องมือทางสถิติมาใส่ใน วงสนทนา จึงเท่ากับ ติดปีกให้เขาคิดได้ คิดออก แต่ ของเรา ไม่มี วัฒนธรรมการสนทนาแบบ LO & KM เราคุยกันไม่เป็น เราไม่เปิดใจ เราไม่มีปิยวาจา ครั้น โยนเครื่องมือสถิติลงไป ผล คือ อุปมา “คนป่าได้ปืน” ยิงโดนเป้าก็โชคดีไป ยิงโดนกันเองก็ซวยไป ทำให้เกิด การทำ QCC แบบย้อนหลัง จัดฉาก และ ซังกะตายทำ
4) LO & KM เป็นวัฒนธรรมพื้นฐาน ที่เข้ามาช่วยให้การทำ QCC ดีขึ้น สนุกขึ้น พนักงานเต็มใจ เปิดใจ ที่จะทำมากขึ้น โดยใช้ หลักการทาง LO & KM เช่น Story telling / Show & share / Dialogue เป็นต้น การสนทนาในกลุ่ม จะอยู่ในระดับ คลื่นสมอง alpha ไม่มีการทะเลาะเบาะแว้ง เป็นแบบ “สติมาปัญญาเกิด”
5) ทำ LO & KM วัดผล โดยดูที่พฤติกรรม ไม่ได้ดูที่ ผลลัพธ์ ดังนั้น ผู้บริหารที่อ่อนแอในหลักการบริหารคน จะไม่เข้าใจตรงนี้ ผู้บริหารที่ ชอบตรวจสอบ ตรวจตัวเลข จับผิด แจก CAR ฯลฯ จึงยากที่จะเข้าใจการบริหาร LO & KM เพราะ จะติด กับดักทางปัญญาเดิมๆของตนเอง คือ “เอาแต่งานไม่เอาใจ” ทำให้ขาด “บารมี” ในการปกครองไป เป็นในทำนองที่ว่า “ได้งานไม่ได้ใจ” ดังนั้น สมัยนี้ ผู้บริหารควรหัดมาดูด้าน soft management คือ จิตใจของพนักงานได้แล้ว เพราะ เมื่อ จิตสดใจ เขาจะเทใจให้องค์กร ไม่หมกเม็ด ไม่ซ่อนข่าวร้าย ฯลฯ
ลองศึกษา เรื่อง LO&KM บ้างนะครับ อย่าไปมีอคติ อย่าไปเห็นเป็นศัตรูต่อการทำ QCC เลย หลายองค์กร ประยุกต์ เข้าด้วยกัน และ พัฒนาการสนทนากลุ่มจนได้ ผลงานดีๆ อย่างเต็มใจ ส่วนจะใช้เครื่องมือทางสถิติหรือไม่ พวกเขาไม่ค่อยสนใจมากแล้ว แต่ คงไม่ได้หมายความว่าจะทอดทิ้งนะครับ
ผู้บริหารที่มาแนวญี่ปุ่น คนต้อง เสริมเขี้ยวเล็บการบริหารแบบ LO &KM ได้แล้วนะครับ ก่อนที่ ชาติอื่นๆ เริ่มแซงญี่ปุ่นแล้ว การบริหารแบบโหดๆ อย่างญี่ปุ่น ทำให้หลายองค์กรอยู่ในช่วง “ขาลง” แล้วความเห็น (10)
- ขอบคุณครับอาจารย์
- จับผิด แล้ว แจก CAR
- สงสัยผมจะต้องทำผิดเยอะ ๆ ไหม ? ครับอาจารย์ จะได้มี รถ (CAR) ใช้หลาย ๆ คัน...5555
ขอบคุณและเห็นด้วยอย่างมากๆค่ะ
ผมเห็นด้วยว่า KM เป็นเครื่องมือตัวหนึ่ง เหมือนพวก TQM/ISO/TPM/QCC แต่จุดเด่นของ KM ( ในความเห็นผมนะ ) คือไม่สามารถนั่งเทียนว่า องค์กรประสบความสำเร็จ ( ประกวดเอารางวัล ) และพูดได้ว่าองค์กรได้เอา KM มาเป็นเครื่องมือและใช้เป็นแนวทางในการบริหารองค์กรได้ เพราะ KM ( Knowledge )นั้นไม่สามารถวัดออกมาเป็นตัวเลขได้
การทำ KM ควรจะต้องเริ่มจาก soft management ก่อนครับเหมือนที่ อาจารย์พูด และเมื่อเริ่มทำแบบจริงจังแล้ว KM เกิดแน่นอน และไม่จำเป็นต้องไปหาตัววัดหรอก เพราะผมคิดว่า ถ้าทำ KM แนวนี้แล้วความรู้เกิดแน่นอน อุปมาเหมือน "คนทุกคนต้องมีเงา ถ้าอยู่กลางแสงแดด และแน่นอนเราไม่สามารถจับต้องเงาได้ ยิ่งพยายามหาตัวจับเงาคนอื่น ( ประเมินความรู้คน ว่า KM เกิดหรือยัง ) ก็เหมือนการพยายามเคลื่อนที่ เงาก็จะไม่หยุดนิ่ง แต่ถ้าเราหยุด ( ฝึกใจให้นิ่ง) เงาก็จะนิ่งและเห็นเงาชัดขึ้น นั่นแสดงถึงการเอาความรู้ที่ได้ออกมาใช้ประโยชน์ได้ง่ายขึ้นนั่นเอง
"แต่คนที่อยู่ในมุมมืดตลอดคงหมดโอกาสเห็นเงาตัวเองแน่นอน"
จ๊าบ มากเลย คุณเสมา
เรื่อง เงา เนี่ย ..... เห็นภาพจริงๆ
ใช่ครับ
ปลงอาบัติแล้ว ก็ต้อง พิจารณา หาต้นตอ หาสาเหตุ ทำการแก้ไข ป้องกัน ----> ต้นตอ คือ ความคิดเข้าไปรวมกับจิต จิตจึงทำงาน ทางป้องกัน คือ ตามดูความคิดที่เข้าไปปรุงแต่งจิตให้ทัน ดับมันก่อนที่มันจะรวมตัวกัน (ความคิด + จิต)
แก้บาป จริงๆแล้ว ก็เหมือน ปลงอาบัติ และ Hansei ผมเคย แนะนำ คุณพ่อ (บาดหลวง) ไปลองใช้ดู ไม่ใช่ เอะอะอะไร ก็ให้ ไปสวดมนต์ สวดๆๆๆๆ มันไม่ช่วย ป้องกัน การเกิดซ้ำได้ การเข้าเงียบ (silent) ของ พระเยซูเจ้าในป่ามะกอก 40 วัน ก็ช่วยให้ reflection เข้าสู่ ความรู้นิรันดร์ได้
- แวะมารายงานแก้ตัวครับอาจารย์
- กลับไปอ่านหนังสือของอาจารย์มา CAR = Corrective Action Request ไม่ใช่รถยนต์
- หมายถึง การสั่งให้แก้ไขในสิ่งผิด แบบง่าย ๆ เช่น เขียนเอกสารใหม่ ฝึกอบรม ฯลฯ ซึ่งเป็นการแก้ไขแบบ Quick Fixed คือ ไม่ได้แก้อย่างยั่งยืน
- อ้างอิง..The Inner Path of LO&KM หน้า 23 ครับอาจารย์
เรียนท่านไร้กรอบ
เยี่ยมเลยครับ หลายองค์กรติดเครื่องมือ เห็นอะไรใหม่ๆก็สมัครไปทำ ทิ้งของเก่า บางแห่งไปทำ PMQA ว่าไม่ต้องทำแล้ว KM ไปกิน MK ดีกว่า
สงสารชีวิตครับ
- เรา เสพ บริโภคนิยม จนเคย ชิน แม้แต่ เทคนิคการบริหาร เครื่องมือการบริหาร เราก็เสพ ต่างชาติ ..... สุดท้ายโดนหลอก เพราะ ส่วนใหญ่เขาบอกไม่หมด / วัฒนธรรม (สันดานของคนส่วนใหญ่)ไม่เหมือนกัน ของเรา ยัง เป็น ระดับต่ำของสุนทรียสนทนา ของเขา สนทนาแบบ Flow แล้ว
- ทางปูน ฯ ก็ บูรณาการ โดย แยกแยะ เครื่องมือ ออกเป็น กลุ่มๆ เช่น กลุ่มระบบ (system or Hard side) กลุ่มวัฒนธรรม (soft side) หรือ กลุ่มแบบใช้คนเดียว (สมาธิ สติ ) แบบสองคน (Transaction analysis) แบบกลุ่ม (กิจกรรมกลุ่มย่อย สุนทรียสนทนา Story telling) แบบองค์กร (Empowerment / Coaching ) เป็นต้น
- ขอแนะนำ ให้ เขียน Model ในการ นำเครื่องมือบริหารต่างๆ มาโยง เป็น ต้นไม้ก็ได้ บ้านก็ได้ ฯลฯ เพื่อมอง ภาพรวมให้ออก ว่ากำลังทำอะไร ไม่ว่า จะ TQA / ISO / HA / KM สุดท้าย เราจะได้อะไร มีอะไร ที่ เป็นส่วนที่ทับซ้อน
- ฝรั่ง ญี่ปุ่นตัวแสบ ปล่อย วิชาชื่อเท่ห์ ๆ ออกมาหากิน เป็นตำรา เป็นที่ปรึกษาให้เราเสียเงิน ฯลฯ เราไม่ค่อย จะเชื่อ ปราชญ์ ภูมิปัญญาของเราเลย .... ก็สมควรแล้ว ที่ประเทศของเรา ถอยหลังลงคลอง กำลังจะเป็น อาเจนติน่า เร็วๆนี้แล้ว ... พวกเราเป็น กบในหม้อน้ำ ที่ค่อยๆ ร้อนขึ้น เราไม่รูสึกตัวเลย พอน้ำร้อนจัด ก็หมดแรงที่จะกระโดดออก จากหม้อน้ำร้อน