Toyota way แบ่งออกเป็น 2 เสาหลัก คือ "การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง" (continuous improvement) และ "การเคารพนับถือในคน" (respect for people)

Toyota way แบ่งออกเป็น 2 เสาหลัก คือ "การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง" (continuous improvement) และ "การเคารพนับถือในคน" (respect for people) ซึ่งความจริงแล้วเนื้อความของ Toyota way ไม่ใช่เรื่องใหม่ เป็นหลักการที่ผมคิดว่าหลายๆ ท่านก็คงจะเคยได้ยินกันอยู่แล้ว แต่ถูกนำมาตอกย้ำกันอีกครั้ง  Toyota way แบ่งออกเป็น 2 เสาหลัก คือ "การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง" (continuous improvement) และ "การเคารพนับถือในคน" (respect for people) ๑.      การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง" (continuous improvement)http://gotoknow.org/blog/thaikm/10277ตัวเครื่องมือสำหรับ Continuous  Improvement คือ PDCA หรือ QCC นั่นเอง โดย PDCA มีทั้งที่ทำคนเดียว   ทำเป็นกลุ่ม (หมู่บ้าน) 4 คนโดยมีผู้ใหญ่บ้าน 1 คน   และทำเป็นตำบล (20 คน) โดยมีกำนัน 1 คน   โดยวิธีนี้ความรู้ฝังลึกก็จะถูกแลกเปลี่ยนโดยอัตโนมัติ   และบันทึกเป็นมาตรฐานวิธีทำงานใหม่ (Knowledge Assets ในภาษา KM)   ผมคิดว่านี่คือ KM ฉบับโรงงาน (เพราะที่เราดูเป็นโรงงานประกอบรถยนต์)  ซึ่งพนักงานส่วนใหญ่เป็นเจ้าหน้าที่ประกอบรถยนต์ซึ่งก็คือ คนงาน นั่นเอง§  "การเรียนรู้" ของโตโยต้าเน้นที่ OJT - on the job training§  การนำเสนอ "ความรู้" ระดับบุคคล  ได้แก่  Suggestion Systemนอกจากนั้นยังมีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ประจำวัน   เรียกว่า Morning Talk ใช้เวลา 3 นาที   ทำเป็นกลุ่ม 10 คน ในระดับหน้าที่เดียวกัน   แต่มีหลากหลายกลุ่มเพราะมีเจ้าหน้าที่หลายระดับ นั่นคือ KM หน้างาน แต่โตโยต้ายังมีกลไก KM อีกหลายระดับ   สำหรับยกระดับความรู้ที่ได้จากการปฏิบัติในระดับต่าง ๆ ได้แก่ Toyota Institute อยู่ที่นาโกยา,  University of Toyota อยู่ที่แคลิฟอร์เนีย,   และ Toyota Academy 3 แห่งที่อัฟริกาใต้  เบลเยี่ยม  และไทย   เท่ากับว่าโตโยต้าประเทศไทยเป็นศูนย์กลางการสร้างความรู้ของโตโยต้าภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ผมคิดว่าโครงสร้างเหล่านี้สะท้อนภาพที่เป็นรูปธรรมของการดำเนินธุรกิจฐานความรู้และการให้คุณค่าแก่คน เจ้าหน้าที่ระดับหน้างานได้ "เห็น" (visualize) กราฟหรือถ้อยคำง่าย ๆ ที่สะท้อนคุณภาพและการพัฒนาคุณภาพในภาพรวมของโรงงาน   และแต่ละ "หมู่บ้าน" ก็เขียนรายงานง่าย ๆ ว่าตนได้ปรับปรุงงานในลักษณะลดการสูญเสียอย่างไรบ้าง ผู้บริหารทำหน้าที่เอาภาพย่อย ๆ เหล่านี้ไปสังเคราะห์เป็นภาพรวม   และสอดส่ายสายตาหา "ผลงานเลิศ"/"วิธีการเลิศ" นำมายกย่องและทำให้เป็นมาตรฐานใหม่ในระดับองค์กรผมเห็นการบริหารงานแบบ empowerment ชัดเจน   แต่ไม่ใช่ empowerment แบบไร้โครงสร้าง ในท่ามกลางการบริหารต่อระดับล่างแบบ empowerment  ผู้บริหารระดับสูงก็บริหารทิศทางและความมั่นคงระยะยาว(Knowledge Management : KM)“ ผมได้เตือนทีมงานที่มาคุยว่า KM ไม่ใช่เรื่องที่จะได้ผลภายใน 3 เดือน 6 เดือนหรือ 1 ปี   เพราะเป็นเรื่องของการเปลี่ยนวิธีคิดและเปลี่ยนวัฒนธรรม    ดังนั้นต้องมีการวางแผนระยะยาว   และวางแผนสร้างความต่อเนื่องรวมทั้งต้องมีการจัดการตัวระบบ KM   และการอบรมหรือทำ workshop ไม่ใช่การทำ KM    การทำ KM ต้องทำเป็นงานประจำ ” Prof. Vicharn Panich ( http://gotoknow.org/blog/thaikm/10282 )๒.      การเคารพนับถือในคน" (respect for people)  ข้อที่น่าสังเกตคือ ในเสาหลักที่ 1 นั้นจะเป็นการพูดถึงในมุมมองของ "งาน" การปรับปรุงพัฒนางานด้วยความคิดที่ไม่เคยพอใจกับสภาพในปัจจุบันและแสวงหาสิ่งที่ดีกว่าอยู่ตลอดเวลา ด้วยความคิดที่สร้างสรรค์ และการทุ่มเทความพยายาม  ในขณะที่เสาหลักที่ 2 จะเป็นการพูดถึง "คน" หรือพนักงานในองค์การนั่นเอง ซึ่งมาจากความเชื่อที่ว่า ความสำเร็จในธุรกิจนั้นมาจากการสร้างสรรค์ของพนักงานแต่ละคน และยิ่งมีพลังมากขึ้น เมื่อรวมตัวกันขึ้นมาเป็นทีมที่เข้มแข็ง จาก 2 เสาหลักนี้ก็ยังแบ่งย่อยออกไปเป็นอีก 5 เรื่องย่อยคือ ๑.      Challenge§  เรากำหนดวิสัยทัศน์ข้างหน้าอย่างท้าทาย และมุ่งมั่นในการทำความฝันนั้นให้เป็นจริง §  สร้างสรรค์คุณค่าให้กับลูกค้าผ่านการผลิตและการส่งมอบสินค้าและบริการที่มีคุณภาพ §  จิตวิญญาณแห่งการท้าทาย ความมุ่งมั่นอย่างสร้างสรรค์ §  มุมมองระยะยาว ความยั่งยืน §  การพิจารณา การตัดสินใจ อย่างรอบคอบ คำนึงถึงความเสี่ยง ๒.      Kaizen§  เราปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจอย่างต่อเนื่อง ไม่หยุดยั้ง เพื่อนำไปสู่การพัฒนา และการเจริญเติบโต §  จิตวิญญาณแห่งการปรับปรุง และความคิดพัฒนาอย่างก้าวกระโดด §  สร้างระบบและการทำงานที่ปราศจากความสูญเสีย (lean) §  รณรงค์ส่งเสริมองค์การแห่งการเรียนรู้ ๓.      Genchi/Genbutsu§  เราปฏิบัติตามแนวคิด Genchi/Genbutsu ไปที่ต้นตอหรือแหล่งกำเนิด เพื่อดูสภาพที่แท้จริง ค้นหาข้อเท็จจริง ทำให้สามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง โดยการหาฉันทามติร่วมกันของทีม และสามารถบรรลุเป้าหมายได้อย่างรวดเร็วที่สุด §  การสร้างฉันทามติอย่างมีประสิทธิผล §  มุ่งมั่นต่อการบรรลุเป้าหมาย ๔.      Respect §  เราเคารพนับถือ ให้เกียรติ พยายามทำความเข้าใจผู้อื่น ร่วมรับผิดชอบ และทำสิ่งที่ดีที่สุดเพื่อสร้างความเชื่อถือร่วมกัน (mutual trust) §  ให้ความสำคัญกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของ องค์กร (stakenholders) §  ความเชื่อถือและความรับผิดชอบร่วมกัน §  การสื่อสารอย่างจริงใจ เปิดเผย ๕.      Teamwork §  เรากระตุ้น สนับสนุนและสร้างโอกาสต่อการเจริญเติบโต พัฒนา ในส่วนบุคคล และอาชีพการงาน ควบคู่ไปกับผลการทำงานที่ดีที่สุด ทั้งของตัวพนักงานเองและทีม §  ให้ความสำคัญต่อการศึกษาและการพัฒนาของพนักงาน §  นับถือความเป็นส่วนบุคคล พร้อมกันกับตระหนักถึงพลังของทีม  
 The Toyota Wayจากการศึกษาดูงาน ที่บริษัท โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย จำกัด (สำโรง) เมื่อวันที่ 2 มีนาคม 2459 ที่ผ่านมา ผู้เขียนมีคำถามอยู่ในใจ การที่โตโยต้า ไม่มีการพูดถึง KM (Knowledge Management) นั้น แล้วรูปแบบ KM ของโตโยต้า จะออกมาเป็นอย่างไร ?            ซึ่งก็ได้ประมวลถ้อยคำ แง่คิด จากสิ่งที่ได้ฟัง พอสรุปให้ตัวเองและผู้อ่านที่สนใจได้ดังนี้ คุณสุทิน เห็นประเสริฐ ผู้บรรยายของ The Toyota Way บอกว่า : หลายคนคงได้ศึกษาหนังสือ The Toyota Way ที่เขียนโดยชาวอเมริกา ซึ่งโดยเนื้อหา 70 % ในหนังสื่อเล่มนั้น จะพูดถึงการผลิตอย่างหนึ่งของ Toyota ที่เรียกว่า TheToyota Production System (TPS) เป็นกระบวนการผลิตของ Toyota ที่ได้พัฒนาขึ้นมา สิ่งที่จะพูดถึงต่อไป ของการบรรยายครั้งนี้ เป็นสิ่งสำคัญ คือ ค่านิยมและวัฒนธรรมขององค์กร ที่ถูกกำหนดขึ้นมา สิ่งอยากให้ทุกคนเห็นคือ ในเรื่องของการบริหารนั้น  Toyota ทำธุรกิจโดยยึดพื้นฐานมากจากคน เป็นโจทย์ตัวแรก ไม่ได้ยึดถึงการตลาดมากไปกว่าคน  บทบาท สิ่งที่คาดหวังของ TOYOTA มี 2 อย่าง คือ๑.      Maximize performance : ทุกหน่วยงาน ไม่ว่าเอกชน รัฐบาล ต้องการให้คน มีการทำงานที่ดีที่สุด มีประสิทธิภาพสูงสุด หรือมี productivity ดีที่สุด๒.      .คน : เราต้องมีหน้าที่พัฒนาคน  เป็นบทบาทที่สำคัญของผู้บริหาร เราต้องมองว่าการที่จะให้พนักงานทำงานได้ตามเป้าหมาย เราต้องติดอาวุธให้เขา นี่คือหลักการบริหารงานของ     Toyota ตลอดระยะเวลาที่ผ่านมา Toyota ทำธุรกิจโดยยึดพื้นฐานมาจากคน คน คือปัจจัยที่สำคัญในการทำธุรกิจ ไม่ได้มองด้านเงินทุน การตลาด หรือเทคโนโลยี แต่มองว่า “คน”สำคัญเป็นอันดับหนึ่ง หากมองคนละด้านกับคู่แข่ง จะเห็นว่าขณะนี้ ข่าวในแวดวงยานยนต์ มีข่าวออกมาว่า บริษัท จี เอ็ม ฟอร์ด ในสหรัฐอเมริกาต้องปล ดพนักงาน 50,000 ตำแหน่ง ออกจากบริษัท ขณะที่ Toyota คือการให้ความสำคัญกับคน ฉะนั้นในขณะที่บริษัทอื่นมองว่าคนซื้อได้ ใครทำงานเก่งก็ซื้อมา และให้เงินเดือนเพิ่มเท่าหนึ่ง พอหมดคุณค่าก็ Lay Off พนักงานออก ซึ่งการมองแบบนั้นเป็นการมองคนเหมือนเครื่องจักรเกินไปซึ่งในมุมของ Toyota คือให้ความสำคัญกับคน หากจ้างงานคนก็จ้างตลอดชีวิต เราไม่มีการ Lay Off พนักงานออก เมื่อจ้างมาแล้วต้องพัฒนาเขา สร้างคุณค่าให้กับเขา คนเก่ง ไม่เก่ง ไม่สำคัญ เราสามารถพัฒนาเขาได้อยู่ที่การให้โอกาส The Toyota Way จึงเป็นจุดที่ยืนยันว่า เรา Respect for People  ให้ความสำคัญในการพัฒนาคน โดยภาพรวมการทำงานของ Toyota เป็น Direction Management เป็นตัวทำงานอย่างหนึ่ง ที่สำคัญของ Toyota การบริหารงานคือต้องมีเป้าหมาย มี PDCA ในการทำงานการบริหารงานของ Toyota ไม่ได้เป็นแบบ top down หรือ Bottom up แต่มีทั้ง 2 อย่าง และเน้นการบริหารงานด้วย process ซึ่งการบรรลุเป้าหมายทุกครั้งต้องมี PDCA ตลอด OJT กับหัวหน้างานในกระบวนการทำงาน Toyota ให้ความสำคัญกับ โอเจที หัวหน้างานต้องแนะนำ ต้องสอน และฝึกลูกน้อง ลูกน้องทำอะไรไม่ดีต้องบอก ต้องให้เห็นความชัดเจนของการทำงานOn the job Training หรือ (OJT) ของผู้บริหาร Toyota ต้องมาจากใจ ผู้บริหารต้องให้โอกาสลูกน้อง แสดงความสามารถก่อน ผิดไม่เป็นไร แก้ตัวใหม่ และไม่มีการบอกว่าไม่มีปัญหา ทุกอย่างใน Toyota บริหารด้วยปัญหาก่อนเสมอ ทุกวันนี้เราบริหารงานกันที่ปัญหา เช่น ปัญหาที่เกิดในชีวิตประจำวันแต่ Toyota แก้ปัญหาแบบนั้น (ในชีวิตประจำวัน) ไม่ได้ ถ้าเราจะแข่งขัน กับคู่แข่งเราจะแก้ปัญหาที่สูงขึ้น ที่เราเรียกว่า Gap มาจากคนสร้างมันขึ้นมา และมาจาก Challenge Target ความหมายคือ ปัจจุบันเราทำได้ขนาดนี้ แต่อีก 1 ปีข้างหน้าเราจะทำให้ได้มากกว่าเดิมสมมุติว่า Toyota ขายรถได้ 10 % ของ Market Share แต่สิ่งที่ต้องการต่อไป คือปีหน้าอยากได้ 15 % ของ Market Share ทั่วโลก ดังนั้นช่วงระหว่าง10 – 15 % นั้น คือปัญหาของเราปัญหาที่ว่า คือ Gap ของ Toyota ที่ต้องการจะไปให้ถึง "ปัญหา" ฉะนั้นเวลาเราทำงาน เราแก้ปัญหาจาก Gap ที่เกิดจาก Challenge Target ฉะนั้น Toyota ก็จะโตไปได้เรื่อยๆ หากใครมัวแต่ปัญหาปกติประจำวันก็จะอยู่ ก็เหมือนย่ำอยู่กับที่ ไม่ขยับไปไหน แต่นี่แหละ จะเป็นจุดที่บอกเราได้ว่า Toyota ใช้คนเป็นตัวผลักดันที่ทำให้องค์กรโตขึ้นได้อย่างต่อเนื่องToyota เป็นบริษัทที่ไม่มีความหวือหวามาก โตเรื่อยๆ ด้วยหลัก PDCA ก่อตั้งเมื่อปี ค.ศ. 1937 - ปัจจุบัน ไม่เคยขาดทุน มีอยู่ครั้งเดียวที่ขาดทุนคือหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ครั้งนั้นครั้งเดียว แต่หลังจากนั้น ตั้งแต่ก่อตั้ง – ปัจจุบัน ก็ยังไม่เคยขาดทุนเลย  ในแง่การบริหาร ของ Toyota ๑.      The Toyota Way 2001เป็นหัวใจพื้นฐานของการทำงานในToyota           2. Toyota Business Practices (TBP) เป็นเครื่องมือ (How to) ให้พนังงานนำเอาหลักการเดียวกันไปใช้ อย่างถูกต้องเป็นมาตรฐานเดียวกัน๒.      มีการทำงานที่มีเป้าหมาย พนักงานต้องมีเป้าหมายทั้งระยะสั้น กลาง ในการทำงาน๓.      การพัฒนาคน ต้องควบคู่ไปกับการบริหาร ที่เรียกว่า PDCA ด้วยทำไมจึงประกาศ The Toyota Way 2001เพราะการขยายตัวเร็วมาก เร็วจนน่าเป็นห่วง ยอดผลิตในญี่ปุ่นต่ำลง ในขณะที่ ต่างประเทศเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ตอนนี้ Toyota ขายรถได้ประมาณ 9 % ของยอดขายทั่วโลก (ประมาณ 6 ล้านกว่าคัน) ในอนาคตปี ค.ศ. 2010 จะขายให้ได้ 9 – 10 ล้านคัน ในอีกไม่กี่ปีข้างหน้านี้ซึ่งนั่นหมายความว่า ขึ้นเป็นอันดับที่ 1 เพราะไม่ว่าจะเป็นยักษ์ใหญ่อย่าง จีเอ็ม ฟอร์ด ก็ยังมีข่าวไม่สู้ดีนัก หากติดตามข่าว จะเห็นได้ว่า Toyota จะผลิตรถได้ 1 นาที ต่อคัน และยอดขายผลิตไม่ทันที่ตลาดต้องการซึ่งถือว่าเร็วมาก ในพื้นที่การผลิตขนาดไม่ใหญ่นัก แต่ที่มีปัญหาตอนนี้คือ ใน อินโดนีเซีย ฟิลิปปินส์ อินเดีย เพราะราคาน้ำมันแพง แต่หลังจาก ค.ศ. 1997 สถานการณ์แบบนี้จะเกิดขึ้นน้อยมาก เพราะปัจจุบัน Toyota มียอดการผลิต 400,000 คัน/ปี ซึ่งไม่ว่าเศรษฐกิจจะแย่ขนาดไหน ก็ไม่กระทบการผลิตของ Toyota มากนัก เพราะเราได้ส่วนแบ่งจากตลาดต่างประเทศด้วย และไม่กระทบ สำหรับการผลิต Toyota ในประเทศไทยสิ่งที่อยู่ในจิตสำนักของพนักงานมานาน จนกลายเป็นสิ่งที่ถือปฏิบัติใน Toyota  มีอยู่ 5 ข้อ หรือที่เรียกว่า DNA ของ TOYOTA๑.      Challenge  คือ ทุกคนต้องกำหนดว่าจะทำอะไรในงานหน้าที่ของตัวเอง มี Gap ขึ้นมา และจะแก้ Gap ตรงนั้นอย่างไร ทุกคนต้องมีจิตใจในแง่ของการพัฒนางาน มองงานระยะไกล ระยะกลาง ระยะสั้น มีวิสัยทัศน์ในการทำงาน และร่วมกันตัดสินใจ๒.      Kaizen คือ พัฒนามาจาก การกำหนด Standardization ก่อน แล้วนำมา Kaizen (ปรับปรุง) ดังนั้นการ Kaizen จึงเป็นการปรับปรุงการดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่องและผลักดันนวัตกรรมใหม่ออกมา Toyota Way วิถีแห่งโตโยต้า สู่การผลิตแบบลีน  ระบบ Lean System แต่การที่จะ Lean ได้ จะต้องมีการ Kaizen (ปรับปรุง) ก่อนเสมอๆ(ถามว่า Toyota ผลิตรถ 1 นาทีต่อคัน ทำได้อย่างไร?) ฉะนั้นกว่าจะมาเป็นระบบ Lean ได้ก็แสดงว่าต้องมีการ Kaizen เสมอๆ Kaizen เหมือนเป็นการเอาความรู้มาบอกกัน อีกนัยหนึ่งคือเหมือนเป็นการรณรงค์ให้มี Learning Organization (LO) ใน Toyota “เวลาทำงานใครมี Idea ดีๆก็มาแชร์กัน ใครเข้ามาในโรงงานก็มักจะเห็นพนักงานทำ Kaizen เสมอๆ หากทุกคนมีความรู้แล้วไม่เอามา “ถ่ายทอด” (Yokoten = ภาษาญี่ปุ่น) ก็จะไม่เกิดประโยชน์ ความรู้ตายไปกับคนๆนั้น”จุดสำคัญในการทำงานของ Toyota คือ Standard เป็นสิ่งสำคัญมาก ซึ่งหลายๆหน่วยงานที่เข้ามาดูงานของ Toyota บอกว่าจะกลับไปทำ Kaizen กัน แต่ลืมไปว่าสิ่งสำคัญที่ต้องทำควบคู่ไปกับ Kaizen คือ Standard”๓.      Genchi Genbutsu (เก็นจิ เก็นบุตซึ) คือ การเดินเข้าไปหาปัญหา เพื่อหาต้นเหตุของปัญหา เพื่อดูว่าลูกน้องมีปัญหาแล้ว จะแก้ปัญหาหรือตัดสินใจอย่างไร เพื่อให้กำลังใจ ให้คำแนะนำสร้างความเป็นเอกฉันท์ และบรรลุเป้าหมายอย่างรวดเร็ว๔.      Respect คือ การยอมรับนับถือ ซึ่งToyota มี Mutual Trust หมายถึง การให้ความไว้วางใจกัน เห็นคุณค่าของความเป็นคน ทุกคน ให้โอกาสพนักงานได้แสดงผลงาน แสดงความคิดเห็น ซึ่งปีๆหนึ่ง Toyota เสียเงินค่าตอบแทน ให้กับพนักงานที่แสดงความคิดเห็น แสดง Idea มากพอสมควร เพื่อนเป็นรางวัล และเป็นค่าตอบแทนให้กับ พนักงานที่คิดค้น และพัฒนาความรู้อยู่ ตลอดเวลา  แต่สิ่งที่บริษัทได้กลับมามากว่านั้น คือ กำไรจำนวนมหาศาล จากความคิดที่พนักงานเสนอ Idea  ซึ่งพนักงานได้ความเชื่อมั่น มีความรู้สึกเป็นเจ้าของ และพัฒนางานของตนเองอย่างต่อเนื่อง พนักงานยังมีความรู้สึกว่า บริษัท Respect พวกเขาด้วย๕.      Teamwork คือ การจะเกิดทีมเวิร์กได้นั้น ต้องมีการพัฒนาจากบริษัทออกไป ซึ่งบริษัทมีการให้การศึกษาแก่พนักงาน เพราะถือเป็นสิทธ์เบื้องต้นที่ พนักงานทุกคนควรจะได้รับ มีการอบรม ให้ความรู้ตลอดเวลา มีการประชุมร่วมกันกับผู้บริหารทั้งระดับกลางและระดับสูง พนักงาน สามารถแสดงความคิดเห็นได้โดยไม่มีข้อแม้ “เวลาทำงาน คนที่มาใหม่ๆจะอึดอัดเรื่องการประชุม แต่นั่นเป็นส่วนหนึ่งของการทำงาน”เพราะเวลา 2-3 ชั่วโมงในการประชุม จะได้อะไรออกมามากมาย จากพนักงาน และผู้บริหารทุกระดับ ทุกคนมีสิทธิ์ และเสียง ในการแสดงความคิดเห็นเท่าๆกัน พนักงานสามารถโต้แย้งผู้บริหารระดับสูงได้หากความคิดเห็นไม่ตรงกัน ทั้งนี้เพื่อให้สามารถแก้ไขปัญหานั้นไปในทิศทางเดียวกัน สิ่งที่ TOYOTA ทำทุกขึ้นตอน ในกระบวนการทำงานของพนักงาน -   หัวหน้างาน - ผู้บริหารระดับกลาง - ระดับสูง ล้วนแฝงฝังการทำ Km ในรูปแบบ ของ TOYOTA ที่ไม่มีการพูดถึง KM แม้แต่คำเดียวแต่ได้เห็น ได้ยินศัพท์ใหม่ ที่เป็นที่มีทั้งภาษาอังกฤษ และภาษาญี่ปุ่น ให้เราได้เรียนรู้ การทำ Km อีกรูปแบบหนึ่งที่อยู่ใน DNA ของคนTOYOTA นั่นเอง. ในการเข้าเยี่ยมชมงาน ของ The Toyota Way เมื่อวันที่ 2 มีนาคม 2549 ของคณะ สคส. , สสส. และภาคีราชการ ที่ให้ความสนใจจำนวนหนึ่ง ได้รับฟังการการบรรยายจาก คุณสุนทิน เห็นประเสริฐ                  ซึ่งมีประเด็นที่น่าคิด ที่ผู้บรรยายเกี่ยวกับ The Toyota Way บอกกับ คณะดูงานว่า สิ่งที่ TOYOTA ให้ความสนใจ และให้ความสำคัญ

[dear]

[email protected]