เคมีของทีม

เคมีของทีม

Team Chemistry: The New Science of Teamwork

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

20 มีนาคม 2560

บทความเรื่อง เคมีของทีม (Team Chemistry) นำมาจากบทความเรื่อง Pioneers, Drivers, Integrators, and Guardians ประพันธ์โดย Suzanne M. Johnson Vickberg และ Kim Christfort จากวารสาร Harvard Business Review, March-April 2017

ผู้ที่สนใจเอกสารนี้ในรูปแบบของ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ https://www.slideshare.net/maruay/team-chemistry-73282295

บทสรุปสำหรับผู้บริหาร

• เมื่อทีมขาดศักยภาพ อาจเป็นเพราะผู้นำไม่ทราบวิธีสังเกตและจัดการความแตกต่างของผู้คน ด้วยเหตุนี้ ความคิดที่ดีที่สุดบางเรื่องจึงไม่เกิดขึ้น
• Suzanne M. Johnson Vickberg และ Kim Christfort มีกรอบในการระบุผู้คนเป็น 4 ประเภทคือ 1.) ผู้บุกเบิก (Pioneers) ให้ความสำคัญกับความเป็นไปได้ กระตุ้นให้เกิดพลังงานและจินตนาการในทีม 2.) ผู้พิทักษ์ (Guardians) ให้ความสำคัญกับความมั่นคงและกฎระเบียบ 3.) ผู้ผลักดัน (Drivers) ให้ความสำคัญกับความท้าทายและสร้างแรงผลักดัน 4.) ผู้รอมชอม (Integrators) ให้ความสำคัญการเชื่อมโยงและดึงทีมเข้าด้วยกัน
• เพื่อให้ได้รูปแบบที่ดีที่สุดจากทีมงาน ผู้นำควร (1) ดึงคนประเภทที่ตรงกันข้ามเข้าหากัน เพื่อสร้างแรงเสียดทานที่มีประสิทธิผล (2) ให้ความสำคัญกับเสียงส่วนน้อย และ (3) ให้ความใส่ใจเป็นพิเศษกับผู้เก็บเนื้อเก็บตัว ที่สามารถสร้างคุณค่าได้ ซึ่งเสี่ยงต่อการถูกละเลย

เกริ่นนำ

• การที่ทีมไม่มีผลงาน บ่อยครั้งความผิดไม่ได้อยู่กับสมาชิกในทีม แต่ขึ้นอยู่กับผู้นำ ที่ไม่สามารถใช้รูปแบบและมุมมองที่หลากหลาย ในการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
• ผู้จัดการบางคนไม่เข้าใจความแตกต่างระหว่างคน ไม่ทราบวิธีจัดการกับช่องว่างและความตึงเครียด ดังนั้นจึงไม่ได้ความคิดที่ดีที่สุดจากทีม ทำให้ผลงานแย่ลง
• เพื่อช่วยผู้นำในเรื่องนี้ บริษัท Deloitte ได้สร้างระบบที่เรียกว่า เคมีของธุรกิจ (Business Chemistry) ซึ่งระบุรูปแบบวิธีการทำงานหลัก ๆ สี่รูปแบบของผู้คน และกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องในการบรรลุเป้าหมายร่วมกัน

ทำความเข้าใจลักษณะเฉพาะของบุคคล

• ผู้บุกเบิก (Pioneers) ให้ความสำคัญกับความเป็นไปได้ กระตุ้นให้เกิดพลังงานและจินตนาการในทีม พวกเขาเชื่อว่าความเสี่ยงเป็นสิ่งที่คุ้มค่า และใช้จิตสำนึกในการตัดสินใจ จุดเน้นของพวกเขาคือภาพใหญ่ พวกเขาดึงดูดความคิดใหม่ ๆ และมีแนวทางที่สร้างสรรค์
• ผู้พิทักษ์ (Guardians) ให้ความสำคัญกับความมั่นคงและเคารพกฎระเบียบ พวกเขาเป็นผู้ปฏิบัติจริง และลังเลที่จะยอมรับความเสี่ยง ชอบใช้ข้อมูลและข้อเท็จจริงเป็นข้อกำหนดพื้นฐาน และลงในรายละเอียด พวกเขาคิดว่าควรที่จะเรียนรู้จากอดีต
• ผู้ผลักดัน (Drivers) ชอบความท้าทายและสร้างแรงผลักดัน เน้นที่ผลลัพธ์และชอบเป็นผู้ชนะ มักจะมองปัญหาเป็นขาวหรือดำ แก้ปัญหาด้วยข้อมูลและเหตุผล
• ผู้รอมชอม (Integrators) เชื่อมต่อและดึงทีมเข้าด้วยกัน เน้นความสัมพันธ์และความรับผิดชอบของกลุ่ม มักจะเชื่อว่าสิ่งต่างๆ ส่วนใหญ่มีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน พวกเขามีความสัมพันธ์แบบการทูต และมุ่งเน้นไปที่ฉันทามติ

ความตึงเครียดและความเข้าใจผิด

• ความแตกต่างเกี่ยวกับการโต้ตอบของผู้คน เช่น ผู้รอมชอม (Integrators) เกลียดความขัดแย้ง แต่ ผู้ผลักดัน (Drivers) ชอบที่จะโต้แย้ง
• ความแตกต่างในการคิดและการมีส่วนร่วมของแต่ละบุคคลสามารถสร้างปัญหาได้ เช่นการที่ ผู้พิทักษ์ (Guardian) ลงในรายละเอียดแต่ละบรรทัด อาจสร้างความอึดอัดให้กับ ผู้บุกเบิก (Pioneer) ซึ่งต้องการให้ข้ามไปข้างหน้าอย่างรวดเร็ว
• ความตรงกันข้ามกันของ ผู้บุกเบิกที่พูดโดยไม่มีวาระหรือโครงสร้าง อาจทำให้ผู้พิทักษ์รู้สึกว่าเป็นการยุ่งเหยิงไม่มีระเบียบ

ความขัดแย้งระหว่างบุคคล

• ทีมนำแห่งหนึ่งประสบปัญหาความขัดแย้งระหว่างบุคคล ในการพยายามทำให้ทุกคน ทำตนให้สอดคล้องกับแผนกลยุทธ์
• จากการสังเกตได้ค้นพบบรรทัดฐานบางอย่างที่ไม่เหมาะ เช่น ผู้พิทักษ์รู้สึกว่าพวกเขาได้รับการรีบเร่งให้ผ่านกระบวนการที่ต้องอาศัยรายละเอียด ผู้บุกเบิกรู้สึกว่านวัตกรรมถูกต้านด้วยการตีความแนวทางการปฏิบัติตามกฎระเบียบที่เข้มงวด ผู้ผลักดันรู้สึกผิดหวังกับความไม่เต็มใจของทีมในการตัดสินใจ และผู้รอมชอมทำอะไรไม่ได้นอกจากมองไปมองมา

การจัดการกับลักษณะของบุคคล สามารถทำได้สามวิธี

• 1. ดึงฝั่งตรงข้ามกันให้ใกล้ชิดมากขึ้น (Pull your opposites closer)
• 2. ให้สิทธิพิเศษกับบางคนในทีม (Elevate the “tokens” on your team)
• 3. ใส่ใจกับผู้ที่ชอบเก็บตัว (Pay close attention to your sensitive introverts)

1. ดึงฝั่งตรงข้ามให้ใกล้ชิดกันมากขึ้น

• จุดที่เจ็บปวดที่สุดคือ เมื่อความสัมพันธ์แบบตัวต่อตัว ที่มีรูปแบบตรงกันข้ามชนกันหรือปะทะคารมกัน
• เช่นผู้พิทักษ์มักสงวนสิทธิมากกว่าผู้ผลักดัน แต่ทั้งสองประเภทนี้หากมีจุดเน้นร่วมกัน ก็สามารถช่วยให้พวกเขาทำงานร่วมกันได้
• ผู้พิทักษ์และผู้บุกเบิกเป็นฝ่ายที่อยู่ตรงข้ามกันที่แท้จริง เช่นเดียวกับผู้รอมชอมและผู้ผลักดัน
• ตัวอย่างเช่นผู้ผลักดันคนหนึ่งอธิบายว่า ทำไมเธอจึงไม่สนุกกับการทำงานร่วมกับผู้รอมชอม: "ฉันรู้สึกเหนื่อยที่จะต้องอธิบายอย่างละเอียด เพื่อทำให้ทุกคนรู้สึกดีในการทำงานร่วมกัน ฉันต้องการทำสิ่งต่างๆให้เสร็จสิ้น ให้ความคิดเห็นที่ซื่อสัตย์ ตรงไปตรงมา และก้าวไปข้างหน้า ไม่ต้องกังวลกับความรู้สึกที่อ่อนไหว ซึ่งทำให้ฉันต้องช้าลง "
• ผู้รอมชอมซึ่งคิดว่าถูกผู้ผลักดันท้าทายในการทำงานด้วยกล่าวว่า "ฉันจำเป็นต้องประมวลผลสิ่งต่างๆ เพื่อให้ได้บริบทครบถ้วนสำหรับภาพใหญ่ ผู้ผลักดันมักพูดจาภาษาเทพ หรือพูดเป็นส่วน ๆ ที่ทำให้เราต้องแปลอีก "
• เราได้รับการบอกเล่าจากผู้พิทักษ์ว่า "ฉันมักจะคิดถึงวิธีที่ฉันจะต้องใช้ในการดำเนินการ... ในขณะที่ผู้บุกเบิกมีความคิดที่ดี แต่พวกเขามักไม่ใส่ใจกับวิธีการดำเนินการ และถ้าผลออกมาไม่ตรงกับวิสัยทัศน์ของพวกเขา พวกเขาจะรู้สึกผิดหวังมาก "
• และผู้บุกเบิกยอมรับว่า "ฉันมีช่วงเวลาที่ยากลำบากในการปรับตัวให้เข้ากับรูปแบบของผู้พิทักษ์ ฉันชอบเป็นผู้ตัดสินใจและชอบที่จะแสดงความคิดโดยไม่ถูกตัดสิน ผู้พิทักษ์ชอบตัดสินความคิดของฉัน ทำให้ความคิดสร้างสรรค์ไม่ลื่นไหล "
• แม้จะมีความแตกต่างดังกล่าว แต่ความแตกต่างสามารถเสริมกันและกันได้ ซึ่งต้องใช้เวลาและความพยายาม เมื่อความสัมพันธ์ของพวกเขาก้าวหน้าขึ้น พวกเขาจะเริ่มเชื่อใจ และปรับตัวเข้าหากันและกัน
• ผู้บุกเบิกรู้ว่าคู่หูของเธอมีความพิถีพิถัน สามารถพาพวกเขาออกจากจุดที่ยุ่งเหยิงที่ต้องลงรายละเอียดได้ และการเตรียมตัวที่ดีล่วงหน้า ก็จะช่วยให้เธอดูดีขึ้น
• ผู้พิทักษ์ได้เรียนรู้ว่า ปฏิภาณที่เกิดขึ้นเองอย่างฉับพลันของคู่หูของเธอ ทำให้พวกเขามีความยืดหยุ่น และตอบสนองต่อความต้องการของผู้ชมได้ดียิ่งขึ้น
• การดึงความแตกต่างให้ใกล้ชิดมากยิ่งขึ้น โดยให้พวกเขาทำงานร่วมกันในโครงการขนาดเล็กก่อน หากทำได้ดีจึงนำไปสู่โครงการที่ใหญ่กว่า ซึ่งเป็นการสร้างพันธมิตรในทีม
• และเป็นสิ่งสำคัญที่จะดึงผู้ขัดแย้งของคุณเอง ให้ใกล้ชิดกับคุณมากยิ่งขึ้น เพื่อให้สมดุลกับแนวโน้มของคุณในฐานะผู้นำ
• นี่เป็นเรื่องเกี่ยวกับการสร้าง แรงเสียดทานที่มีประสิทธิผล (productive friction) ให้คิดถึง Lennon และ McCartney (The Beatles), Serena และ Venus (Williams), Steves (Jobs และ Wozniak) ความแตกต่างคือสิ่งที่ทำให้ความร่วมมือดังกล่าวมีพลัง

2. ยกสิทธิพิเศษให้กับบางคนในทีมของคุณ

• หากคุณมีทีมงาน 10 คน 7 คนเป็นผู้พิทักษ์ คุณควรให้ความสำคัญกับภาวะผู้นำอย่างไร การนำเสนอสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับผู้พิทักษ์ คือแสวงหาผลประโยชน์สูงสุดสำหรับผู้คนจำนวนมากที่สุด ซึ่งอาจดูเหมือนจะเป็นสิ่งที่เป็นประโยชน์
• แต่จากประสบการณ์ของเรา ประสิทธิภาพมักจะมีมากกว่า โดยการมุ่งเน้นไปที่การแสดงออกโดยคนกลุ่มน้อยไม่กี่คนในทีม เนื่องจากมุมมองเหล่านั้น เป็นสิ่งที่คุณควรใช้เพื่อเก็บเกี่ยว ประโยชน์ของความหลากหลาย (benefits of diversity)
• การมีมติของทีมโดยเสียงส่วนมาก มักจะมีอคติแทรกเข้ามาด้วย ซึ่งนำไปสู่สภาวะที่เชี่ยวกรากเสมือน "น้ำตก (cascades)"
• ลองนึกภาพความพยายามที่จะเปลี่ยนทิศทางของน้ำตกขนาดใหญ่ หากปราศจากความสำเร็จด้านวิศวกรรม แทบจะเป็นไปไม่ได้เลย
• แม้ว่าจะมีมุมมองที่หลากหลายในทีม แต่ก็อาจจะไม่ทำให้กระแสการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้ เนื่องจากคนมักลังเลที่จะไม่เห็นด้วยกับแนวคิดที่ได้รับการสนับสนุนในช่วงต้น
• นอกจากนี้ เรายังพบว่าผู้นำสูงสุดมักเป็นผู้บุกเบิกและผู้ผลักดัน ในหลาย ๆ กรณี สมาชิกในกลุ่มผู้บริหารส่วนใหญ่จะมีส่วนร่วมในสไตล์ของผู้นำ ซึ่งอาจทำให้ทีมงานเกิดสภาวะน้ำตกได้
• ผู้บุกเบิก มักจะเป็นไปตามธรรมชาติและชอบแสดงออก พวกเขาคิดอย่างรวดเร็ว และพูดอย่างกระปรี้กระเปร่า บางครั้งอาจพูดก่อนที่จะคิดด้วยซ้ำ
• ในทำนองเดียวกันผู้ผลักดัน ชอบที่จะเป็นผู้รับผิดชอบของกลุ่ม มีลักษณะชอบการแข่งขัน และตรงไปตรงมา พวกเขามีแนวโน้มที่จะก้าวเข้ามาและระบุจุดยืนของตน แทนที่จะฟังสิ่งที่คนอื่นพูด
• การจะยกระดับมุมมองของชนกลุ่มน้อยในทีม เพื่อหลีกเลี่ยงน้ำตกและคนชายขอบ กลยุทธ์ต่อไปนี้อาจช่วยได้ คือ กระตุ้นให้ทุกคนในชนกลุ่มน้อย พูดตอนเริ่มต้น (speak up early) เพื่อให้โอกาสในการมีอิทธิพลต่อทิศทางของการสนทนา ก่อนที่น้ำตกจะกำหนดเส้นทาง
• การทดลองแบบคลาสสิกของนักจิตวิทยาชาวโปแลนด์ Solomon Asch ยืนยันว่า แม้แต่คนเดียวที่เห็นแย้งกับคนส่วนใหญ่ โอกาสที่คนอื่นจะเสนอมุมมองที่แตกต่างกันจะเพิ่มขึ้นอย่างมาก ให้ใช้ประโยชน์จากปรากฏการณ์นี้ เพื่อส่งเสริมความขัดแย้งที่ดีต่อทีม
• ขอร้องให้ผู้คนลองระดมความคิดด้วยตนเองก่อนเวลา และแบ่งปันความคิดของพวกเขาในรูปแบบ วนไปโดยรอบ (round-robin) เมื่อกลุ่มประชุมกัน
• การศึกษาพบว่า วิธีนี้มีประสิทธิภาพมากกว่าการระดมความคิดแบบกลุ่ม เฉกเดียวกับการให้ชนกลุ่มน้อยกล่าวขึ้นก่อน การระดมความคิดแต่ละครั้ง จะได้รับความคิดที่มีความหลากหลายมากขึ้น ก่อนที่แรงผลักดันไปทิศทางหนึ่งจะเพิ่มขึ้น

3. ใส่ใจกับผู้ที่ชอบเก็บตัวไม่กล้าแสดงออก

• ทีมอาจสูญเสียการมีส่วนร่วมจากชนกลุ่มน้อย แต่ยังมีสมาชิกที่ชอบเก็บตัวไม่กล้าแสดงออกหรือมีความรู้สึกไวสูง ซึ่งอาจเสี่ยงต่อการถูกทอดทิ้งมากที่สุด
• มีหลักฐานมากที่สุดเกี่ยวกับผู้เก็บตัวและความไวในผู้พิทักษ์ แต่ยังพบลักษณะเหล่านี้ในชุดย่อยของผู้รอมชอม ซึ่งเราจะเรียกว่า ผู้รอมชอบแบบเงียบ (Quiet Integrators)
• เช่นเดียวกับคนที่ไม่ได้มีส่วนร่วมในสไตล์การนำของทีม พวกเขาจะถูกละเลย เว้นแต่ผู้นำจะระบุเจาะจงถึงพวกเขา
• ผู้บุกเบิกและผู้ผลักดันเปรียบเสมือน น้ำตกไนแองการา (Niagara Falls) ในสายตาของผู้พิทักษ์ ซึ่งมักจะพิจารณาการตัดสินใจอย่างรอบคอบ และหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้า โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากพวกเขาอยู่ในชนกลุ่มน้อย พวกเขาจะไม่พูดเลย
• ในทำนองเดียวกันผู้รอมชอมที่เงียบสงบ มีแนวโน้มที่จะไม่มุ่งเน้นเรื่องขัดแย้ง แต่มุ่งเน้นไปที่ความเป็นเอกฉันท์ ดังนั้นหากทีมดูเหมือนจะเอนเอียงไปในทิศทางใด เขาก็จะไม่เสนอมุมมองที่แตกต่างกันออกไป
• ทำไมต้องให้ความสำคัญด้วย? คนควรสามารถปรับตัวและจัดการความเครียดได้มิใช่หรือ? ต้องกล้าพูดเองได้แม้จะเป็นเรื่องยาก?
• คนที่เก็บตัวหรือมีความรู้สึกอ่อนไหว มีจุดแข็งที่อาจเป็นประโยชน์ต่อทีมและองค์กร เช่นพวกเขามีแนวโน้มที่จะระมัดระวังและรอบคอบ ในการจำแนกข้อผิดพลาดและความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น
• พวกเขาสามารถมุ่งเน้นเป็นระยะเวลานาน พวกเขาเป็นผู้ฟังที่ดี มีแนวโน้มที่จะเน้นความคิดที่ยอดเยี่ยมของผู้อื่น มากกว่าการแสวงหาความโดดเด่นให้ตัวเอง
• พวกเขามักจะจัดการและเก่งในงานที่มุ่งเน้นรายละเอียด ซึ่งผู้อื่นไม่สามารถหรือไม่ต้องการทำ
• ผู้เก็บตัวและมีความรู้สึกไว ไม่ชอบการรับผิดชอบหรือแข่งขันหรือแม้กระทั่งพูดมาก แต่อย่าตีความว่าเขาขาดความสนใจ
• พวกเขาจะสังเกตและวิเคราะห์ ถ้าคุณต้องการมุมมองของพวกเขา ถามพวกเขาโดยตรง แต่ให้ใช้ ความรู้สึกสัมผัสที่นุ่มนวล (use a light touch)
• ถ้าคุณให้โอกาสพวกเขาเตรียมตัวล่วงหน้า และเตรียมเวลาให้พวกเขาพูดในที่ประชุม พวกเขาอาจยินดีที่จะเสนอความคิดของพวกเขา

สรุป

• ผู้บุกเบิก (หรือผู้ผลักดัน) ให้ความสำคัญกับการคิดอย่างกว้าง ๆ และความก้าวหน้าอันรวดเร็ว ในขณะที่ผู้พิทักษ์ (และผู้รอมชอบที่เงียบ) ประมวลผลสิ่งต่าง ๆ อย่างลึกซึ้ง ยืนยันความเข้มงวด และไม่รีบเร่ง
• ในฐานะผู้นำของทีม (โดยเฉพาะผู้บุกเบิกหรือผู้ผลักดัน) ควรสร้างเขตปลอดภัย ที่ช่วยให้ผู้พิทักษ์หรือผู้รอมชอมที่เงียบ ทำในสิ่งที่เขาทำได้ดีที่สุด
• ความเป็นหุ้นส่วนก็จะดีขึ้นกว่าเดิม และส่งผลดีต่อทีมงานด้วย

*********************************************