การจัดทำแผนปีงบประมาณ 2550
การได้มาของแผนสำคัญกว่าตัวแผน
ในที่สุดทั้งสองวัน 26-27 กันยายน 2549 การจัดทำแผนประจำปีของโรงพยาบาลก็สำเร็จลุล่วงไปได้ด้วยดีจากความร่วมมือของหัวหน้างานในโรงพยาบาลทุกท่าน ต้องขอขอบคุณมา ณ ที่นี้
การทำแผนของเราจะประกอบไปด้วยการวางแผนกลยุทธ์ การวางแผนปฏิบัติการ การจัดทำงบประมาณแบบมุ่งเน้นผลงาน โดยสิ่งที่เน้นก็คือการวางแผนสำคัญกว่าตัวแผนหรือการได้มาของแผนสำคัญกว่าตัวแผน เราจึงเน้นกระบวนการมีส่วนร่วมของทุกงานในโรงพยาบาล เราทำอะไรบ้าง
1. ทบทวนผลลัพธ์สุดท้าย(Ultimate outcomes)คือประชาชนมีสุขภาพดี เจ้าหน้าที่มีความสุข โรงพยาบาลอยู่รอด (CEO) ถือว่าเป็นความท้าทายเชิงกลยุทธ์ของเรา
2. ทบทวนโครงสรางองค์กรที่มีอยู่ว่ามีความครอบคลุม เหมาะสมกับภารกิจของโรงพยาบาลหรือไม่ เป็นการทบทวนผังองค์กรแนวดิ่ง
3. ทบทวนผังองค์กรคุณภาพ หรือทีมคร่อมหน่วยงาน ว่าที่มีอยู่เหมาะสมและเพียงพอต่อการพัฒนาโรงพยาบาลหรือไม่ เป็นการทบทวนผังองค์กรแนวราบ
4. การทบทวนทิศทางเชิงกลยุทธ์ ทั้งพันธกิจ วิสัยทัศน์ ปรัชญา โลโก้ จุดมุ่งหมายรวมทั้งปรับค่านิยมองค์กรไปสู๋วัฒนธรรมโรงพยาบาลคือBANTAK+Hospitality
5. ช่วยกันทบทวนเป้าประสงค์หน่วยงานของทุกงานในโรงพยาบาลให้ตอบสนองต่อทิศทางเชิงกลยุทธ์เพื่อให้เป็นวัตถุประสงค์ระดับโรงพยาบาลโดยเน้นการทำให้หน่วยงานมีคุณภาพ(คุณภาพคือการตอบสนองต่อความต้องการและความคาดหวังของลูกค้า) โดยเป้าประสงค์ของหน่วยงานต้องตอบสนองความต้องการที่ลูกค้าบอกและความคาดหวังที่ลูกค้าไม่บอกแต่อยากได้ ทำให้เห็นประเด็นคุณภาพหลักที่หน่วยงานต้องมีให้ลูกค้าทั้งภายในและภายนอก
6. เชื่อมความสัมพันธ์ของพันธกิจ จุดมุ่งหมาย เป้าประสงค์(วัตถุประสงค์หน่วยงาน) เพื่อมุ่งไปสู่วิสัยทัศน์(เป้าหมายระยะกลางคือสะอาดและสวย ดีพร้อมด้วยบริการ พนักงานสามัคคี เป็นดรงพยาบาลที่ดีของชุมชน) ไปสู่เป้าหมายระยะยาว(ผลลัพธ์สุดท้ายคือประชาชนมีสุขภาพดี เจ้าหน้าที่มีความสุข โรงพยาบาลอยู่รอด)
7. SWOT Analysis ประเมินสิ่งแวดล้อมทั้งภายนอก(ดูโอกาสและข้อจำกัด) ภายใน(ดูจุดแข็งและจุดอ่อน) ซึ่งทุกคนช่วยกันประเมินพบว่าเปลี่ยนแปลงไปไม่มากนัก บางอย่างแข็งขึ้น บางอย่างแข็งน้อยลง บางอย่างกลายเป็นจุดอ่อน บางอย่างเคยเป็นโฮกาสแต่กลายเป็นข้อจำกัด เป็นต้น
8. นำจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส ข้อจำกัด มาเข้าตารางSWOT Matrix เพื่อสร้างกลยุทธ์ระดับบริการ(ถ้าในทางธุรกิจเรียกกลยุทธ์ระดับธุรกิจ)และนำค่าถ่วงน้ำหนักของปัจจัยที่เป็นภายนอกและภายในมาพิจารณากลยุทธ์ระดับโรงพยาบาลพบว่าควรใช้กลยุทธ์ขยายตัวหรือขยายบริการหรือภาษาธุรกิจเรียกว่ากลยุทธ์เติบโต(Growth) ซึ่งอาจขายายบริการ ขยายกลุ่มลูกค้าหรือตลาดบริการหรือขยายกิจการ ซึ่งเราจะมุ่งไปสุ่บทบาทของการเป็นศูนย์บริการสุขภาพครบวงจร ศูนย์ส่งเสริมการเรียนรุ้ด้านสุขภาพและศูนย์ประสานงานเครือข่ายสุขภาพ
9. นำเอากลยุทธ์ระดับบริการทั้ง 8 ข้อ "คลินิกดี ระบบดี สุขภาพดี มีประชาสัมพันธ์ สร้างสรรค์การตลาด สะอาดปลอดภัย บริหารโปร่งใส รวมใจเป็นหนึ่ง" มาแปลงไปสู่แผนปฏิบัติการประจำปี 2550 โดยใช้Balanced scorecard ด้วยการจัดทำผังกลยุทธ์หลัก(Strategic map) ตกลงกำหนดออกเป็น 4 มุมมองที่สัมพันธ์กันเริ่มจากด้านการเงิน ด้านการเรียนรุ้และพัฒนา ด้านกระบวนการภายใน และด้านลูกค้า ทำให้ได้วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ออกมาในแต่ละมุมมองที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับบริการทั้ง 8 ข้อและกำหนดกลยุทธ์หลัก 1 กลยุทะที่สำคัญมากมาเป็นเข็มมุ่งที่ทุกงานจะต้องมีกิจกรรมที่ตอบสนองเข็มมุ่งนี้โดยเลือกกลยุทะที่ 3 คือสุขภาพดี
10. จำแนกพันธกิจและจุดมุ่งหมายออกเป็น 3 กลุ่มภารกิจ(KRA )และถือว่าเป็นสมรรถนะหลัก(Core competency)ของโรงพยาบาลที่จัดทำผังความสามารถหลัก(Competency map)ด้วยคือบริการดี สุขภาพดี บริหารจัดการดี นำเอา 3 กลุ่มภารกิจมาจัดทำผังกลยุทธ์ย่อย(Scorecard sheet) ได้ 3 ชุด พร้อมกำหนดตัวชี้วัดหลัก(KPI) ที่ทำให้บรรลุในแต่ละวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของแต่ละมุมมอง แล้วทบทวนผลลัพธ์ที่ได้ในปีที่ผ่านมา(2549) นำมากำหนดเป้าหมาย(target)ของKPIsในปี 2550และ 2551 เพื่อยกระดับพัฒนางานและติดตาม ควบคุมกำกับงานของโรงพยาบาล
11. นำเอาแต่ละวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์จากผังกลยุทธ์ย่อยไปจัดทำเป็นแผนงานโครงการทั้ง 2 กลุ่มคือแผนงานประจำและแผนงานโครงการ โดยในแต่ละโครงการจะต้องบอกผลผลิตและผลลัพธ์ โดยผลลัพธ์ของงานประจำจะวัดด้วยตัวชี้วัดหลักของแต่ละงานที่ทำให้บรรลุเป้าประสงค์ของงานนั้นๆ ซึ่งจะส่งผลให้เกิดการบรรลุจุดมุ่งหมายและวิสัยทัศน์ของโรงพยาบาลได้
12. ร่วมกันจัดทำงบประมาณปี 2550 เริ่มด้วยการสรุปผลรายรับรายจ่ายของปีงบ 2549(11เดือน)เปรียบเทียบกับแผนงบประมาณปี 49 ว่าแตกต่างจากที่วางไว้อย่างไร พร้อมกับช่วยกันประมาณการรายรับของปี 2550 ว่าจะได้จากทุกทางทางไหนบ้าง เป็นวงเงินเท่าไหร่ สรุปรายได้ทั้งปี 2550 ควรจะเป็นเท่าไหร่ เสร็จแล้วก็มาช่วยกันประมาณการรายจ่ายในภาพรวมในแต่ละส่วนว่าควรจะเป็นเท่าไหร่ที่จะต้องใช้ร่วมกัน
13. แต่ละกลุ่มงานนำเสนอแผนงานโครงการว่าจะทำกี่โครงการ ใช้เงินเท่าไหร่ในแต่ละกลุ่มงาน โดยมีการตรวจสอบว่าโครงการที่เสนอนั้นอยู่ในกลยุทธ์ วัตถุประสงค์กลยุทธ์อะไร ตอบสนองต่อเข็มมุ่ง และลุกค้าทั้งกลุ่มปกติ กลุ่มเสี่ยง กลุ่มป่วย กลุ่มพิการหรือไม่ ตอบสนองลูกค้าตามสิทธิต่างๆหรือไม่ ตอบสนองลูกค้าตามพื้นที่ตำบลที่อยู่ครอบคลุมหรือไม่ เมื่อโครงการผ่านการพิจารณาส่วนนี้แล้ว ก็จะนำเสนอวงเงินที่ใช้ต่อไป
14. ทุกกลุ่มงาน/ทีมคร่อมหน่วยงาน เสนอแผนงานประเภทโครงการของกลุ่มงานพร้อมวงเงิน/จำนวนโครงการ เหตุผลความจำเป็น เสนอการจัดทำสิ่งก่อสร้าง เสนอครุภัณฑ์ที่ต้องการซื้อเพิ่มเติม โดยนำวงเงินที่เหลือจากการใช้ตามแผนงานประเภทงานประจำแล้ว มาพิจารณาว่าจะสามารถดำเนินงานตาม 3 กลุ่มหลังนี้ได้เท่าไหร่ มีการพิจารณาตัดโครงการ สิ่งก่อสร้างและครุภัณฑ์จนสามารถทำให้ประมาณการรายรับและรายจ่ายของปี 2550 อยู่ในงบประมาณแบบสมดุลได้
15. พิจารณาด้านกำลังคน ค่าตอบแทนและส่วนขาดของการพัฒนา(Training needs)จากการประเมินCompetencyทั้งCore, Role,Functional แล้วให้หัวหน้างานจัดทำแผนพัฒนาบุคคลากรเป็นรายบุคคล(Individual development plan)ส่งให้งานส่งเสริมการเรียนรู้และทีมHRMพิจารณา ในวงเงินการพัฒนาที่กำหนดไว้
16.ให้งานบริหารทั่วไปสรุปการจัดทำแผนโดยสามารถประมาณการบริการที่จะให้แก่ประชาชนได้จากผลผลิตของแต่ละงานในแผนงานประเภทงานประจำได้เพื่อนำไปใช้ประกอบการจัดทำงบประมาณแบบเน้นผลงาน(PBBS)
17. งานบริหารทั่วไป นำเสนอแผนที่จัดทำแล้วให้คณะกรรมการบริหารโรงพยาบาลพิจารณาอีกครั้งในวันที่ 11 ตุลาคม 2549 เพื่อทบทวนตรวจสอบขั้นสุดท้าย
18. นำแผนที่คณะกรรมการบริหารโรงพยาบาลเห็นชอบแล้วเสนอต่อคณะกรรมการพัฒนาโรงพยาบาลจากภาคชุมชนเพื่อขอความเห็นชอบและข้อเสนอแนะ
19. จัดทำแผนฉบับสมบูรณ์ส่งให้นายแพทย์สาธารณสุขจังหวัดตากอนุมัติ
นี่คือกระบวนการจัดทำแผนของโรงพยาบาลบ้านตากที่จัดทำแบบนี้มาเป็นปีที่ 5 แล้ว คุณอภิชาติได้นำภาพบรรยากาศการจัดทำแผนลงในเว็บบอร์ดของ www.bantakhospital.com แล้ว
การทำแผนของเราจะประกอบไปด้วยการวางแผนกลยุทธ์ การวางแผนปฏิบัติการ การจัดทำงบประมาณแบบมุ่งเน้นผลงาน โดยสิ่งที่เน้นก็คือการวางแผนสำคัญกว่าตัวแผนหรือการได้มาของแผนสำคัญกว่าตัวแผน เราจึงเน้นกระบวนการมีส่วนร่วมของทุกงานในโรงพยาบาล เราทำอะไรบ้าง
1. ทบทวนผลลัพธ์สุดท้าย(Ultimate outcomes)คือประชาชนมีสุขภาพดี เจ้าหน้าที่มีความสุข โรงพยาบาลอยู่รอด (CEO) ถือว่าเป็นความท้าทายเชิงกลยุทธ์ของเรา
2. ทบทวนโครงสรางองค์กรที่มีอยู่ว่ามีความครอบคลุม เหมาะสมกับภารกิจของโรงพยาบาลหรือไม่ เป็นการทบทวนผังองค์กรแนวดิ่ง
3. ทบทวนผังองค์กรคุณภาพ หรือทีมคร่อมหน่วยงาน ว่าที่มีอยู่เหมาะสมและเพียงพอต่อการพัฒนาโรงพยาบาลหรือไม่ เป็นการทบทวนผังองค์กรแนวราบ
4. การทบทวนทิศทางเชิงกลยุทธ์ ทั้งพันธกิจ วิสัยทัศน์ ปรัชญา โลโก้ จุดมุ่งหมายรวมทั้งปรับค่านิยมองค์กรไปสู๋วัฒนธรรมโรงพยาบาลคือBANTAK+Hospitality
5. ช่วยกันทบทวนเป้าประสงค์หน่วยงานของทุกงานในโรงพยาบาลให้ตอบสนองต่อทิศทางเชิงกลยุทธ์เพื่อให้เป็นวัตถุประสงค์ระดับโรงพยาบาลโดยเน้นการทำให้หน่วยงานมีคุณภาพ(คุณภาพคือการตอบสนองต่อความต้องการและความคาดหวังของลูกค้า) โดยเป้าประสงค์ของหน่วยงานต้องตอบสนองความต้องการที่ลูกค้าบอกและความคาดหวังที่ลูกค้าไม่บอกแต่อยากได้ ทำให้เห็นประเด็นคุณภาพหลักที่หน่วยงานต้องมีให้ลูกค้าทั้งภายในและภายนอก
6. เชื่อมความสัมพันธ์ของพันธกิจ จุดมุ่งหมาย เป้าประสงค์(วัตถุประสงค์หน่วยงาน) เพื่อมุ่งไปสู่วิสัยทัศน์(เป้าหมายระยะกลางคือสะอาดและสวย ดีพร้อมด้วยบริการ พนักงานสามัคคี เป็นดรงพยาบาลที่ดีของชุมชน) ไปสู่เป้าหมายระยะยาว(ผลลัพธ์สุดท้ายคือประชาชนมีสุขภาพดี เจ้าหน้าที่มีความสุข โรงพยาบาลอยู่รอด)
7. SWOT Analysis ประเมินสิ่งแวดล้อมทั้งภายนอก(ดูโอกาสและข้อจำกัด) ภายใน(ดูจุดแข็งและจุดอ่อน) ซึ่งทุกคนช่วยกันประเมินพบว่าเปลี่ยนแปลงไปไม่มากนัก บางอย่างแข็งขึ้น บางอย่างแข็งน้อยลง บางอย่างกลายเป็นจุดอ่อน บางอย่างเคยเป็นโฮกาสแต่กลายเป็นข้อจำกัด เป็นต้น
8. นำจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส ข้อจำกัด มาเข้าตารางSWOT Matrix เพื่อสร้างกลยุทธ์ระดับบริการ(ถ้าในทางธุรกิจเรียกกลยุทธ์ระดับธุรกิจ)และนำค่าถ่วงน้ำหนักของปัจจัยที่เป็นภายนอกและภายในมาพิจารณากลยุทธ์ระดับโรงพยาบาลพบว่าควรใช้กลยุทธ์ขยายตัวหรือขยายบริการหรือภาษาธุรกิจเรียกว่ากลยุทธ์เติบโต(Growth) ซึ่งอาจขายายบริการ ขยายกลุ่มลูกค้าหรือตลาดบริการหรือขยายกิจการ ซึ่งเราจะมุ่งไปสุ่บทบาทของการเป็นศูนย์บริการสุขภาพครบวงจร ศูนย์ส่งเสริมการเรียนรุ้ด้านสุขภาพและศูนย์ประสานงานเครือข่ายสุขภาพ
9. นำเอากลยุทธ์ระดับบริการทั้ง 8 ข้อ "คลินิกดี ระบบดี สุขภาพดี มีประชาสัมพันธ์ สร้างสรรค์การตลาด สะอาดปลอดภัย บริหารโปร่งใส รวมใจเป็นหนึ่ง" มาแปลงไปสู่แผนปฏิบัติการประจำปี 2550 โดยใช้Balanced scorecard ด้วยการจัดทำผังกลยุทธ์หลัก(Strategic map) ตกลงกำหนดออกเป็น 4 มุมมองที่สัมพันธ์กันเริ่มจากด้านการเงิน ด้านการเรียนรุ้และพัฒนา ด้านกระบวนการภายใน และด้านลูกค้า ทำให้ได้วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ออกมาในแต่ละมุมมองที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับบริการทั้ง 8 ข้อและกำหนดกลยุทธ์หลัก 1 กลยุทะที่สำคัญมากมาเป็นเข็มมุ่งที่ทุกงานจะต้องมีกิจกรรมที่ตอบสนองเข็มมุ่งนี้โดยเลือกกลยุทะที่ 3 คือสุขภาพดี
10. จำแนกพันธกิจและจุดมุ่งหมายออกเป็น 3 กลุ่มภารกิจ(KRA )และถือว่าเป็นสมรรถนะหลัก(Core competency)ของโรงพยาบาลที่จัดทำผังความสามารถหลัก(Competency map)ด้วยคือบริการดี สุขภาพดี บริหารจัดการดี นำเอา 3 กลุ่มภารกิจมาจัดทำผังกลยุทธ์ย่อย(Scorecard sheet) ได้ 3 ชุด พร้อมกำหนดตัวชี้วัดหลัก(KPI) ที่ทำให้บรรลุในแต่ละวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของแต่ละมุมมอง แล้วทบทวนผลลัพธ์ที่ได้ในปีที่ผ่านมา(2549) นำมากำหนดเป้าหมาย(target)ของKPIsในปี 2550และ 2551 เพื่อยกระดับพัฒนางานและติดตาม ควบคุมกำกับงานของโรงพยาบาล
11. นำเอาแต่ละวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์จากผังกลยุทธ์ย่อยไปจัดทำเป็นแผนงานโครงการทั้ง 2 กลุ่มคือแผนงานประจำและแผนงานโครงการ โดยในแต่ละโครงการจะต้องบอกผลผลิตและผลลัพธ์ โดยผลลัพธ์ของงานประจำจะวัดด้วยตัวชี้วัดหลักของแต่ละงานที่ทำให้บรรลุเป้าประสงค์ของงานนั้นๆ ซึ่งจะส่งผลให้เกิดการบรรลุจุดมุ่งหมายและวิสัยทัศน์ของโรงพยาบาลได้
12. ร่วมกันจัดทำงบประมาณปี 2550 เริ่มด้วยการสรุปผลรายรับรายจ่ายของปีงบ 2549(11เดือน)เปรียบเทียบกับแผนงบประมาณปี 49 ว่าแตกต่างจากที่วางไว้อย่างไร พร้อมกับช่วยกันประมาณการรายรับของปี 2550 ว่าจะได้จากทุกทางทางไหนบ้าง เป็นวงเงินเท่าไหร่ สรุปรายได้ทั้งปี 2550 ควรจะเป็นเท่าไหร่ เสร็จแล้วก็มาช่วยกันประมาณการรายจ่ายในภาพรวมในแต่ละส่วนว่าควรจะเป็นเท่าไหร่ที่จะต้องใช้ร่วมกัน
13. แต่ละกลุ่มงานนำเสนอแผนงานโครงการว่าจะทำกี่โครงการ ใช้เงินเท่าไหร่ในแต่ละกลุ่มงาน โดยมีการตรวจสอบว่าโครงการที่เสนอนั้นอยู่ในกลยุทธ์ วัตถุประสงค์กลยุทธ์อะไร ตอบสนองต่อเข็มมุ่ง และลุกค้าทั้งกลุ่มปกติ กลุ่มเสี่ยง กลุ่มป่วย กลุ่มพิการหรือไม่ ตอบสนองลูกค้าตามสิทธิต่างๆหรือไม่ ตอบสนองลูกค้าตามพื้นที่ตำบลที่อยู่ครอบคลุมหรือไม่ เมื่อโครงการผ่านการพิจารณาส่วนนี้แล้ว ก็จะนำเสนอวงเงินที่ใช้ต่อไป
14. ทุกกลุ่มงาน/ทีมคร่อมหน่วยงาน เสนอแผนงานประเภทโครงการของกลุ่มงานพร้อมวงเงิน/จำนวนโครงการ เหตุผลความจำเป็น เสนอการจัดทำสิ่งก่อสร้าง เสนอครุภัณฑ์ที่ต้องการซื้อเพิ่มเติม โดยนำวงเงินที่เหลือจากการใช้ตามแผนงานประเภทงานประจำแล้ว มาพิจารณาว่าจะสามารถดำเนินงานตาม 3 กลุ่มหลังนี้ได้เท่าไหร่ มีการพิจารณาตัดโครงการ สิ่งก่อสร้างและครุภัณฑ์จนสามารถทำให้ประมาณการรายรับและรายจ่ายของปี 2550 อยู่ในงบประมาณแบบสมดุลได้
15. พิจารณาด้านกำลังคน ค่าตอบแทนและส่วนขาดของการพัฒนา(Training needs)จากการประเมินCompetencyทั้งCore, Role,Functional แล้วให้หัวหน้างานจัดทำแผนพัฒนาบุคคลากรเป็นรายบุคคล(Individual development plan)ส่งให้งานส่งเสริมการเรียนรู้และทีมHRMพิจารณา ในวงเงินการพัฒนาที่กำหนดไว้
16.ให้งานบริหารทั่วไปสรุปการจัดทำแผนโดยสามารถประมาณการบริการที่จะให้แก่ประชาชนได้จากผลผลิตของแต่ละงานในแผนงานประเภทงานประจำได้เพื่อนำไปใช้ประกอบการจัดทำงบประมาณแบบเน้นผลงาน(PBBS)
17. งานบริหารทั่วไป นำเสนอแผนที่จัดทำแล้วให้คณะกรรมการบริหารโรงพยาบาลพิจารณาอีกครั้งในวันที่ 11 ตุลาคม 2549 เพื่อทบทวนตรวจสอบขั้นสุดท้าย
18. นำแผนที่คณะกรรมการบริหารโรงพยาบาลเห็นชอบแล้วเสนอต่อคณะกรรมการพัฒนาโรงพยาบาลจากภาคชุมชนเพื่อขอความเห็นชอบและข้อเสนอแนะ
19. จัดทำแผนฉบับสมบูรณ์ส่งให้นายแพทย์สาธารณสุขจังหวัดตากอนุมัติ
นี่คือกระบวนการจัดทำแผนของโรงพยาบาลบ้านตากที่จัดทำแบบนี้มาเป็นปีที่ 5 แล้ว คุณอภิชาติได้นำภาพบรรยากาศการจัดทำแผนลงในเว็บบอร์ดของ www.bantakhospital.com แล้ว
หมายเลขบันทึก: 52232เขียนเมื่อ 27 กันยายน 2006 23:09 น. ()แก้ไขเมื่อ 29 พฤษภาคม 2012 13:18 น. () สัญญาอนุญาต: จำนวนที่อ่านจำนวนที่อ่าน:
ความเห็น (4)
กราบเรียนท่าน สสจ พิเชฐ
เป็นแนวทาง และ เป็นแบบอย่างที่ดีครับ
ขอบคุณอาจารย์JJครับ ผมไม่ได้เป็น สสจ.ครับ เป็นแค่รอง สสจ.
เรียนท่าน รอง สสจ อาจารย์หมอพิเชฐ
กราบเรียนเรียกท่านล่วงหน้าครับ
ท่านและทีมงานจะแวะเวียนไป ลปรร กับพวกเราชาวมอดินแดง มื้อใดครับ
ทีมงานอยากจะไปช่วงพฤศจิกายน รอให้หมดหน้าฝนก่อนและอยากรบกวรขอไปแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับโรงพยาบาลที่ สปป.ลาว ซึ่งจะขอรบกวนอาจารย์JJช่วยประสานให้ด้วยครับ รายละเอียดผมจะโทรเรียนปรึกษาทางโทรศัพท์ครับ