เอกสารประกอบการประชุมคณะกรรมการบริหารโรงพยาบาลบ้านตากเดือนกันยายน 2549

เป็นการทบทวนทิศทางก่อนจัดทำแผนในปี 2550

เอกสารประกอบการประชุมคณะกรรมการบริหารโรงพยาบาลบ้านตากเดือนกันยายน 2549

1. Community round การที่คณะกรรมการบริหารโรงพยาบาลนั่งรถไปด้วยกันเข้าไปในพื้นที่ต่างๆของอำเภอเพื่อรู้จักชุมชน วิเคราะห์ชุมชนออก จะได้มองจุดอ่อนจุดแข็ง โอกาสข้อจำกัดชัดเจนขึ้น นอกเหนือไปจากการนั่งดูจากข้อมูลในโรงพยาบาลอย่างเดียว จะทำให้ SWOT Analysis ชัดมากขึ้น
2. Hospital Round การที่คณะกรรมการบริหารโรงพยาบาลเดินดูในโรงพยาบาลด้วยกันในทุกๆจุดเพื่อทำความรู้จักสภาพของโรงพยาบาลให้ชัดเจนขึ้น นอกเหนือไปจากการทำการประเมินตามตารางสี่ช่องที่เคยทำกันอย่างเดียว และที่สำคัญจะต้องช่วยกันค้นหาสิ่งดีๆรอบๆตัว (Appreciative Inquiry) เพื่อนำมาชื่นชม ยกย่อง ชมเชย จากการที่ไปเห็นของจริงในพื้นที่
3. Benchmarking ให้คณะกรรมการบริหารโรงพยาบาลช่วยกันสร้างตารางอิสรภาพเพื่อเปรียบเทียบผลงานกันได้ แม้จะอยู่ต่างกลุ่มงาน ต่างงานกัน ซึ่งน่าจะมีปัจจัยความสำเร็จร่วมกันที่จะเปรียบเทียบงานกันได้ จะได้มีข้อมูลเชิงประจักษ์ (Evidence-based) ในการเปรียบเทียบผลงานกันเพื่อยกระดับหรือพัฒนางานของพวกเราให้ดีขึ้น
4. Strategic direction คณะกรรมการบริหารโรงพยาบาลต้องมีความเข้าใจในเป้าหมายของโรงพยาบาลหรือทิศทางของโรงพยาบาลให้เด่นชัด เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงโครงสร้าง (Structures) 3 ประการคือเป็นศูนย์บริการสุขภาพครบวงจร เป็นศูนย์การเรียนรู้ด้านสุขภาพ เป็นศูนย์ประสานงานเครือข่ายสร้างสุขภาพ เพื่อส่งผลให้เกิดผลผลิต (Outputs) ต่อผู้มารับบริการ แล้วส่งผลให้เกิดผลลัพธ์ (Outcomes) 4 ประการคือสะอาดและสวย ดีพร้อมด้วยบริการ พนักงานสามัคคี เป็นโรงพยาบาลที่ดีของชุมชน และต้องไปให้ถึงผลลัพธ์สุดท้าย (Ultimate outcomes) ที่สมดุลกัน 3 ด้านคือ ประชาชนมีสุขภาพดี เจ้าหน้าที่มีความสุข โรงพยาบาลอยู่รอด อยากให้พวกเรามองเป้าหมายให้ชัด ให้เข้าใจ คำว่าเข้าใจ ต่างจากจำได้ เพราะเข้าใจต้องสามารถอธิบายได้แล้วแปลงไปสู่การปฏิบัติได้จริง เห็นแนวทาง โครงการ กิจกรรม ที่จะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายดังกล่าวนี้ได้
5. Result-based management การบริหารแบบมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ที่ถือว่าเป็นการบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่ จะสำเร็จได้ดีต้องบูรณาการการบริหารเชิงกลยุทธ์ การบริหารเชิงคุณภาพ การบริหารจัดการความรู้ (รวมการบริหารสารสนเทศและการบริหารการเปลี่ยนแปลงไว้ด้วย) เข้าด้วยกัน ทั้งนี้หลักการสำคัญจะต้องทำ 5 ประการคือ Strategic direction (การกำหนดทิศทางเป้าหมายเชิงกลยุทธ์) , Environment analysis (การประเมินสภาพแวดล้อมเพื่อหาจุดอ่อนจุดแข็ง โอกาสข้อจำกัดโดยใช้ SWOT Analysis) , Strategic formation (การสร้างกลยุทธ์โดยใช้ SWOT Matrix) , Strategic implementation (การนำเอากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติโดยใช้ Balance scorecard) , Strategic evaluation (การประเมินกลยุทธ์ โดยการกำหนดตัวชี้วัดหลักหรือ KPIs จากประเด็นคุณภาพที่ดูจากลูกค้าที่เรียก Explicit needs จากความเป็นวิชาชีพที่เรียก Implicit needs และจากตัวโรงพยาบาลที่เรียกว่า Hospital needs)
6. Hospital Development Committee จากที่เคยฟังอาจารย์หมอบรรลุ ศิริพานิช เล่าให้ฟัง พบว่า Community hospital หรือโรงพยาบาลชุมชนในต่างประเทศนั้น จะเกิดจากการบริจาคเงินเพื่อก่อตั้งกันขึ้นมา มีคณะกรรมการบริหารโดยคนของชุมชนนั้นๆ เพื่อให้บริการแก่คนในชุมชนนั้น อย่างนี้จึงจะเรียกว่าโรงพยาบาลชุมชนที่แท้จริง ในขณะที่โรงพยาบาลที่ถูกเรียกว่าโรงพยาบาลชุมชนของเมืองไทยนั้นเป็นโรงพยาบาลของรัฐบาลกลางที่มาตั้งอยู่ในอำเภอหรือชุมชน เราจะทำอย่างไรให้โรงพยาบาลอำเภอของรัฐเป็นโรงพยาบาลชุมชนที่แท้จริง และที่เราได้พยายามทำให้เกิดขึ้นมากว่า 5 ปีแล้วก็คือคณะกรรมการพัฒนาโรงพยาบาลจากภาคชุมชน ให้เข้ามามีบทบาทในการบริหารจัดการโรงพยาบาล เพื่อที่ว่าในอนาคตจะได้ช่วยกันทำให้ประชาชนเป็นผู้ถือหุ้นโรงพยาบาล เป็นเจ้าของโรงพยาบาล เราได้เริ่มต้นการหาเงินบริจาคมาจัดตั้งมูลนิธิโรงพยาบาลบ้านตาก ที่บริหารโดยคณะกรรมการพัฒนาโรงพยาบาลและคณะกรรมการบริหารโรงพยาบาลโดยกำหนดให้แผนปฏิบัติการประจำปีของโรงพยาบาลต้องผ่านการพิจารณาโดยคณะกรรมการพัฒนาโรงพยาบาล มีการายงานกิจกรรมต่างๆพร้อมสถานการณ์เงินของโรงพยาบาลให้คณะกรรมการพัฒนาโรงพยาบาลได้รับทราบ ได้ทักท้วง ให้ข้อเสนอแนะทุก 2 เดือน เพื่อให้โรงพยาบาลดำเนินงานอย่างโปร่งใส เหมาะสม สอดคล้องกับความต้องการของชุมชน รับฟังเสียงสะท้อนจากชุมชนและสื่อปัญหา ข้อจำกัดของโรงพยาบาลให้ตัวแทนของชุมชนได้รับทราบ ขณะนี้เรามีคณะกรรมการพัฒนาโรงพยาบาลชุดที่ 2 ที่กำลังจะหมดวาระลง ในการคัดเลือกกรรมการในชุดที่ 3 นี้ ผมเสนอว่ากรรมการควรมีกรรมการมาจากทุกตำบลและกระจายในกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียให้ครอบคลุมมาก เพื่อจะได้เป็นตัวแทนที่แท้จริงของชุมชน โดยกำหนดจำนวนเต็มตามระเบียบ 15 คน ประกอบด้วยตัวแทนตำบลๆละ 1 คน (ส่วนนี้ประธานชมรมกำนันผู้ใหญ่บ้านกับประธานชมรม อบต.ควรได้รับการคัดเลือกโดยอัตโนมัติให้เป็นตัวแทนของตำบลนั้นๆ ส่วนตำบลอื่นๆอาจเป็นใครก็ได้ที่เป็นที่ยอมรับในชุมชน) ตัวแทนของโรงพยาบาล 2 คน (จากผู้อำนวยการหรือผู้รักษาการในตำแหน่ง 1 คนและตัวแทนเจ้าหน้าที่ที่ได้รับการคัดเลือก 1 คน) ตัวแทนจากผู้ทรงคุณวุฒิที่เป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย 6 คน (ควรมาจากชมรมผู้สูงอายุ 1 คน ชมรม อสม. 1 คน ตัวแทนครู 1 คน ตัวแทนจากอบต.หรือเทศบาล 1 คน ตัวแทน สสอ.หรือ สอ. 1 คน และตัวแทนของผู้ป่วยหรือผู้ที่มารับบริการประจำอีก 1 คน)  ซึ่งทางคณะกรรมการบริหารโรงพยาบาลจะเป็นผู้นำเสนอชื่อให้คณะกรรมการพัฒนาโรงพยาบาลชุดเดิมอนุมัติ ถ้าได้ในเดือนกันยายนนี้ จะดีมากเพื่อจะได้ขออนุมัติแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งตั้งแต่ 1 ตุลาคม 49 ถึง 30 กันยายน 51 ดังนั้นจึงต้องจัดประชุมกรรมการมูลนิธิภายในเดือนกันยายนนี้
7. Surveillance and Rapid Response Team (SRRT) หรือทีมเฝ้าระวังสอบสวนเคลื่อนที่เร็ว ควรมีบทบาทที่เด่นชัดขึ้นของโรงพยาบาล ไม่ใช่เพียงแค่การเผ้าระวังสอบสวนโรคในชุมชน ในกลุ่มโรคระบาดหรือโรคติดเชื้อเท่านั้น แต่มีบทบาทในโรงพยาบาลได้ด้วย เป็นการนำเอาความรู้ทางด้านระบาดวิทยามาประยุกต์ใช้เพื่อพิสูจน์ความจริงที่เกิดขึ้นให้เป็นหลักฐานที่ชัดเจนในลักษณะEvidence based เพื่อลดการใช้มาตรการแบบเหวี่ยงแหที่ต้องใช้ทรัพยากรมาก เช่นถ้าเกิดการติดเชื้อในโรงพยาบาลจะต้องสอบสวนหาสาเหตุให้ชัดเจนและแก้สาเหตุนั้น ไม่ใช่ทีมIC จะมาวางมาตรการรวมๆเท่าที่คิดได้ ซึ่งจะใช้ทรัพยากรมาก หรือกรณีที่โรคเกิดมากขึ้น ความเสี่ยงที่มากกว่าปกติ เราจะใช้หลักการทางระบาดวิทยาพิสูจน์หาสาเหตุที่แท้จริงได้  

 

[ผอ.ปานกลาง]

ขอยืมวิธีการไปใช้ด้วยน่ะค่ะ กำลังหาวิธีที่จะค้นหาอะไรบ้างอย่าง โดยใช้ศักยภาพของคบ. และให้มีส่วนร่วม คิดว่าวิธีที่ท่านพูดถึงน่าจะมีประโยชน์มาก

ขอบคุณค่ะ

[หมอพิเชฐ]

ด้วยความยินดียิ่งครับ หากใช้แล้วได้อะไรดีๆ นำมาเล่าต่อด้วยนะครับ ผมจะได้เก็บไปต่อยอดความคิดด้วย

[ผอ.ปานกลาง]

อาจารย์ช่วยเล่าประสบการณ์ community round ให้ทราบเป็นแนวทางได้หรือเปล่าค่ะ ไม่แน่ใจว่าผลสะท้อนจากชุมชนจะแตกต่างกับการไปพบปะกับชาวบ้าน ซึ่งมักสะท้อนออกมาในรูปแบบของความต้องการของชาวบ้านมากกว่า(เคยทำโรงพยาบาลพบประชาชนมาแล้วค่ะ)