แนวคิดของ วิลเลียม เอ็ดเวิดส์ เดมมิ่ง (William Edward Deming)

 แนวคิดของ วิลเลียม เอ็ดเวิดส์ เดมมิ่ง ด้านคุณภาพ 

 

ปรมาจารย์คุณภาพ

           ถ้าคุณภาพเป็นสิ่งสำคัญ บุคคลผู้นำเสนอแนวคิดคุณภาพก็ย่อมสำคัญเช่นกัน เป็นธรรมชาติของ
มนุษย์ที่มักจะยกย่องชื่นชมบุรุษและสตรีผู้มีส่วนต่อการพัฒนาความคิดและความก้าวหน้าของมนุษย์ แนวคิด
และแนวปฏิบัติด้านการผลิตมีส่วนส่งเสริมให้เกิดประโยชน์ร่วมกันทั้งแก่สังคมและแก่อุตสาหกรรม การ
ปรับปรุงในเรื่องการเพิ่มผลผลิตและการลดค่าใช้จ่ายในการผลิตสามารถจะสร้างผลกระทบที่ดูยิ่งใหญ่จน
บดบังความก้าวหน้าทางเทคนิคได้ นอกจากนั้น คุณภาพยังเป็นสิ่งที่เราทุกคนห่วงใยมากขึ้นเรื่อย ๆ ทั้งนี้เป็น
ผลมาจากอิทธิพลของปรมาจารย์ และสิ่งที่พวกเขาคิดค้นขึ้นมา
          Roget (โรเช่) กล่าวว่า ปรมาจารย์ (guru) คือ ผู้ฉลาดและครู ปรมาจารย์คุณภาพจึงเป็นทั้ง 2 อย่าง
ที่กล่าวและนอกจากนั้นยังจะต้องเป็นบุคคลผู้มีพลังอำนาจ ซึ่งแนวคิดและวิธีการของเขาเกี่ยวกับคุณภาพใน
เชิงธุรกิจและชีวิตทั่วไปย่อมมีอิทธิพลที่สำคัญและยั่งยืน
          ปรมาจารย์ในที่นี้ หมายรวมถึงบุคคลที่ได้สร้างผลกระทบสำคัญมากที่สุดอย่างต่อเนื่อง มีบุคคล
หลายท่านถูกตัดชื่อออกไปเนื่องจากเนื้อที่ไม่เพียงพอและข้อมูลที่ได้ยังไม่ชัดเจนพอ สำหรับบุคคลที่นำมา
กล่าวถึงจะครอบคลุมช่วงเวลาในประวัติศาสตร์ตั้งแต่สงครามโลกครั้งที่ 2 เป็นต้นมา การก่อกำเนิดแนวคิด
ของพวกเขาส่วนใหญ่เกิดจากความเปลี่ยนแปลงในตลาดอเมริกันและญี่ปุ่น รวมทั้งความจำเป็นในการปรับ
ตัวเพื่อความอยู่รอด แนวคิดของพวกเขาตรงกับอุตสาหกรรมของอังกฤษ แต่ต้องใช้ให้เหมาะสมกับสภาพ
แวดล้อม แนวคิดของพวกเขาครอบคลุมทั้งเรื่องการพัฒนา ปรัชญา และ เครื่องมือ เครื่องมือเหล่านี้ หมายถึง
เทคนิคในการควบคุมการออกแบบและผลิตเชิงอุตสาหกรรม เช่น กรณีของ Shingo, Ishikawa และ Tagushi
นอกจากนั้นยังรวมถึงเครื่องมือในการจัดการเพื่อให้บรรลุคุณภาพ เช่น วิธี Zero Defect Approach ของ
Philip Crosby และแนวคิด Company Wide และ Total Quality ซึ่งเกี่ยวข้องกับ Ishikawa และ Feigenbaum
          นับตั้งแต่สงครามโลกครั้งที่ 2 เป็นต้นมา เราสามารถระบุปรมาจารย์คุณภาพกลุ่มอเมริกัน
ยุคเริ่มแรก ซึ่งเป็นผู้นำแนวคิดคุณภาพไปสู่ชาวญี่ปุ่น ได้แก่

   5.1.1 วิลเลียม เอ็ดเวิดส์ เดมมิ่ง (William Edward Deming)

  

          เดมมิ่ง เกิดที่เมืองซูส์ (Sioux) รัฐโอไอวา สหรัฐอเมริกา ในปี ค.ศ.1900 จบปริญญาตรี สาขา
ฟิสิกส์ จากมหาวิทยาลัยไวโอมิง ได้ปริญญาเอก สาขาฟิสิกส์คณิตศาสตร์ จากมหาวิทยาลัยเยล เมื่อปี
ค.ศ. 1928 (พ.ศ. 2471) ในระหว่างปี ค.ศ. 1928-1939 (พ.ศ. 2471-2482) ทำงานอยู่กระทรวงเกษตรของ
สหรัฐอเมริกา ปีต่อมา ค.ศ. 1939-1945 (พ.ศ. 2482-2488) ทำงานอยู่ที่สำนักสำมะโนประชากรอเมริกัน และ
โรงงานอุตสาหกรรมอาวุธของสหรัฐอเมริกา ในช่วงปี ค.ศ. 1946 (พ.ศ. 2489) จนกระทั่งเสียชีวิตเมื่อปี
ค.ศ. 1993 (พ.ศ. 2536) สุดท้ายก่อนเสียชีวิตดำรงตำแหน่งศาสตราจารย์ทางสถิติอยู่ที่มหาวิทยาลัยนิวยอร์ค
          ต้นปี ค.ศ. 1940 (พ.ศ. 2483) ได้พบกับชูเวิร์ต (W. A Sehewhert) นักสถิติที่ห้องทดลองของ
บริษัทเบลล์เทเอลโฟน ในนิวยอร์ค ต่อมาได้รับแนวคิดเรื่องการควบคุมทางสถิติและความแปรปรวนเชิงสุ่ม
ของกระบวนการทำงาน (random variation of a work process) จากชูเวิร์ต และในภายหลังเดมมิ่งเริ่มตั้งตัว
เป็นผู้บรรยายเกี่ยวกับการควบคุมคุณภาพในการผลิต โดยออกไปบรรยายเกี่ยวกับการควบคุมคุณภาพใน
โรงงานทั่วสหรัฐอเมริกา แต่ในเวลานั้นผู้บริหารในสหรัฐอเมริกาไม่ได้ให้ความสนใจมากนัก
          หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 เดมมิ่งถูกส่งไปญี่ปุ่น โดยนายพลแม็กอาเทอร์ (MacArthur) ผู้บัญชา
การกองกำลังทหารสหรัฐที่ยึดครองญี่ปุ่นอยู่ได้ขับไล่ผู้บริหารระดับสูงและระดับกลาง ๆ ของบริษัทใหญ่ ๆ
ของญี่ปุ่นออก โทษฐานที่บุคคลเหล่านั้นเข้าไปพัวพันสงครามและได้สนับสนุนคนรุ่นใหม่ขึ้นมาบริหาร
แทน นายพลแม็กอาร์เทอร์ได้ขอความช่วยเหลือทางวิชาการมายังสหรัฐอเมริกา โดยขอให้ส่งคนไปทำ
สำมะโนประชากรที่ญี่ปุ่น ทางสหรัฐอเมริกาจึงได้ส่งเดมมิงไปญี่ปุ่น ขณะนั้นเดมมิงเริ่มประสบความสำเร็จ
บ้างแล้วจากการใช้วิธีการสุ่มตัวอย่าง (sampling methods) และเทคนิคการควบคุมคุณภาพทางสถิติเพื่อเพิ่ม
ผลผลิตในอุตสาหกรรมในสหรัฐอเมริกา เดมมิงนำเทคนิคการควบคุมคุณภาพทางสถิติมาเผยแพร่ใน
ประเทศญี่ปุ่น
          ในเวลาต่อมา สหภาพนักวิทยาศาสตร์และวิศวกรญี่ปุ่นได้ให้ความสนับสนุนเดมมิ่งในการ
เผยแพร่แนวคิดเรื่องคุณภาพและการเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิต เดมมิ่งสามารถจัดตั้งกลุ่มผู้บริหาร เพื่อ
กระจายแนวคิดออกไปสู่ผู้บริหารอื่น ๆ ใน ค.ศ. 1950 (พ.ศ. 2493) มีผู้บริหารเข้าร่วมประมาณ 400 คน
ผู้บริหารในกลุ่มนี้ล้วนแต่เป็นผู้นำในบริษัทสำคัญ ๆ เช่น โซนี่ นิสสัน มิตซูบิชิ และโตโยตา สาเหตุสำคัญ
ที่ทำให้เดมมิ่งประสบความสำเร็จมาก เนื่องจากชาวญี่ปุ่นสนใจการควบคุมคุณภาพด้วยวิธีทางสถิติมาก่อน
แต่ยังขาดทฤษฎี ทฤษฎีการควบคุมคุณภาพทางสถิติของเดมมิ่ง ทำให้ชาวญี่ปุ่นเข้าใจ สามารถนำไป
ประยุกต์การปฏิบัติงานได้ นับว่าเดมมิ่งได้มีส่วนช่วยพัฒนาอุตสาหกรรมญี่ปุ่นในช่วงหลังสงครามโลก
ครั้งที่สอง ภายหลังญี่ปุ่นจึงตั้งรางวัลเดมมิ่ง (Deming Prize or Demig Award) ให้กับบริษัที่มีผลงานดีเด่น
ในด้านคุณภาพมาตั้งแต่ ค.ศ. 1951 (พ.ศ. 2494) จนกระทั่งปี ค.ศ.1980 (พ.ศ. 2523) โทรทัศน์เอ็นบีซีนำผลงาน
ของเดมมิ่งกลับไปเผยแพร่ในสหรัฐอเมริกา ยกย่องให้เดมมิ่งเป็น "บิดาแห่งคลื่นลูกที่สามของการปฏิวัติ
อุตสาหกรรม (Father of the third wave of the industrial revolution) ชื่อเสียงเดมมิ่งจึงเป็นที่รู้จักกันทั่วโลก

แนวคิดในการจัดการคุณภาพที่เด่นของเดมมิ่ง (เรืองวิทย์ เกษสุวรรณ. 2545 : 89-99)

สรุปไว้ดังนี้
1. หลักการจัดการคุณภาพ 14 ข้อ (14 points for management)
2. ทฤษฎีความแปรปรวน (theory of variance)
3. โรคและบาปที่ร้ายแรง (deadly diseses and sins)
4. บทบาทของผู้บริหาร (roles of management)

ประเด็นสำหรับการจัดการ 14 ประเด็น

เดมมิ่งได้ให้คำแนะนำในการจัดการคุณภาพ ซึ่งเป็นคำแนะนำที่ทำให้องค์การต้องเปลี่ยนแปลง
เป็นอย่างมาก คำแนะนำดังกล่าวมีประเด็นสำคัญอยู่ 14 ประเด็น คือ
1. จงจัดตั้งเป้าหมายปรับปรุงคุณภาพสินค้าและบริการที่ต่อเนื่อง และสม่ำเสมอ (create
consistency of purpose for continual improvement of product and service) ผู้บริหารทุกระดับต้องมี
วิสัยทัศน์ที่ชัดเจนเกี่ยวกับองค์การ ลูกค้า การให้บริการและวิธีการปรับปรุงคุณภาพ ต้องแน่ใจว่าพนักงาน
เข้าใจวิสัยทัศน์และปฏิบัติตามได้ด้วย
2. จงยอมรับปรัชญาใหม่ ๆ เพื่อให้องค์การมีความมั่นคงด้านเศรษฐกิจ (adopt the new
philosophy for economic stability) โดยเฉพาะปรัชญาที่ทำให้องค์การอยู่ได้ในสภาพแวดล้อมที่มีการ
แข่งขัน เช่น ยอมรับการเปลี่ยนแปลง รับนวัตกรรม และใช้ประโยชน์จากทรัพยากรที่มีอย่างเต็มที่
3. จงเลิกใช้การตรวจคุณภาพเป็นวิธีการที่ทำให้บรรลุเป้าหมายคุณภาพ (cease dependency
on inspection to achieve quality) เพราะการตรวจคุณภาพยิ่งทำให้เสียค่าใช้จ่ายมากกว่าลดค่าใช้จ่าย และ
สร้างปัญหามากกว่าลดปัญหา เหตุผลก็คือ ประการแรก การตรวจคุณภาพไม่ได้ดีไปกว่ากิจกรรมอื่น บางที
ก็ปล่อยให้สินค้าบกพร่องหลุดรอดไปได้ ประการที่สอง การตรวจคุณภาพจะดูที่อาการไม่ใช่สาเหตุ ประการ
ที่สาม การตรวจคุณภาพไม่ได้สร้างคุณค่าเพิ่มให้แก่ลูกค้า ประการที่สี่ การตรวจคุณภาพมักสร้างปัญหา
ให้กับระบบปฏิบัติการ ทำให้งานไปออกันเพื่อรอตรวจคุณภาพทำให้เสียเวลามาก ประการที่ห้า การตรวจ
คุณภาพทำให้เกิดการปัดภาระ เพราะสาเหตุที่มาจากการแยกผู้ปฏิบัติกับผู้ตรวจคุณภาพออกจากกัน
4. จงยุติการดำเนินธุรกิจ โดยการตัดสินกันที่ราคาเพียงอย่างเดียว (end the practice of
awarding business on price tag alone) เป็นหลักที่เน้นการประเมินต้นทุนทั้งหมดทุกครั้งที่ซื้อวัตถุดิบหรือ
ชิ้นส่วนการผลิตจากภายนอ เพราะสินค้าราคาต่ำมักมีคุณภาพต่ำซึ่งอาจก่อให้เกิดปัญหาต้นทุนรวมเพิ่มจาก
ค่าใช้จ่ายในการตรวจคุณภาพ การเกิดของเสีย การทำงานซ้ำ การเก็บสินค้าคงคลังทดแทนของเสียและทำให้
พนักงานไม่สบายใจ ผู้บริหารต้องระบุและประเมินผลกระทบ ตลอดจนคิดต้นทุนที่เพิ่มขึ้นจากการซื้อวัตถุ
ดิบหรือชิ้นส่วนการผลิตจากผู้ป้อนวัตถุดิบที่เสนอราคาต่ำทุกครั้ง ทั้งนี้ต้องเลือกรายการที่ให้คุณภาพสูงสุด
5. จงปรับปรุงระบบการผลิต การบริการอย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่อง (improve constantly
and forever the system of production and service) ผู้บริหารจะต้องสร้างระบบที่สามารถผลิตสินค้าและ
บริการได้อย่างมีคุณภาพอย่างสม่ำเสมอ โดยจะต้องศึกษาและหาทางกำจัดการสูญเสียตลอดจนความแปร
ปรวนที่เกิดขึ้นทั้งหมดในระบบ
6. จงจัดให้มีการฝึกอบรมในขณะทำงาน (instute training on the job) องค์การส่วนมากมองว่า
การฝึกอบรมจำเป็นเฉพาะตอนแรกที่พนักงานเข้ามาทำงาน แต่พอหลังจากนั้นก็เข้าใจผิดว่าไม่จำเป็นต้องมี
การฝึกอบรมอีก อันที่จริงการเรียนรู้ไม่มีวันสิ้นสุด การสนับสนุนให้พนักงานปรับปรุงคุณภาพในการ
ทำงาน จำเป็นต้องมีการฝึกอบรมให้ความรู้ความเข้าใจใหม่ ๆ แก่พนักงาน อาทิ มาตรฐานการทำงาน
เครื่องมือและเทคนิคทางสถิติ กระบวนการแก้ปัญหาในการทำงาน
7. จงสร้างภาวะผู้นำให้เกิดขึ้น (adopt and institute modern methods of supervision and
leadership) การจัดการคุณภาพต้องเปลี่ยนบทบาทของหัวหน้างาน จากการสั่งการและคาดหวังว่าลูกน้อง
จะทำตามที่สั่ง ไปเป็นการเป็นครูเป็นโค้ชและเป็นผู้อำนวยความสะดวก ซึ่งคอยสนับสนุนการให้ลูกน้อง
แก้ไขปัญหาเอง การปฏิบัติต่อลูกน้องเช่นนี้จะทำให้ลูกน้องมีความสำคัญ มีบทบาทในการปรับปรุงคุณภาพ
และเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการทำงานเป็นทีม
8. จงขจัดความกลัวให้หมดไป (drive out fear) เดมมิ่งถือว่า ความกลัวเป็นอุปสรรคสำคัญของ
การปรับปรุงคุณภาพ เป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงและความอยู่รอดขององค์การ ความกลัวมีผลทำให้
พนักงานไม่กล้าถามปัญหา ไม่กล้าบอกจุดอ่อนที่ตนเองไม่รู้ สาเหตุที่คนกลัวความร่วมมือกันเพราะกลัวการ
ถูกบังคับ การกลัวความล้มเหลวทำให้คนไม่กล้าท้าทายการกระทำที่เป็นอยู่ ไม่กล้านำเอาเทคนิคใหม่เข้ามา
ใช้ หลายคนกลัวการเปลี่ยนแปลงเพราะการเปลี่ยนแปลงบังคับให้เขาต้องไปใช้วิธีการใหม่แทนที่วิธีเดิมที่
เคยรู้และมีความสะดวกสบาย แม้วิธีเดิมจะเป็นวิธีที่ไม่มีประสิทธิภาพก็ตาม การขจัดความกลัวนี้ ผู้บริหาร
ต้องสร้างสภาพแวดล้อมให้คนกล้าถาม กล้ารายงานปัญหา กล้านำเอาความคิดใหม่ ๆ มาใช้ ผู้บริหารต้อง
แสดงให้เห็นว่าวิธีการใหม่ ๆ เป็นโอกาสก้าวไปสู่ความสำเร็จมากกว่าใช้วิธีการเดิม ๆ ที่เน้นความปลอดภัย
ความมั่นคง แต่กำลังให้ประโยชน์น้อยลงทุกขณะ
9. จงทำลายสิ่งกีดขวางความร่วมมือระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ (break down barriers between
Departments and individuals) องค์การหลายแห่งทนอยู่กับความล้มเหลวเพราะมองปัญหาจำกัดอยู่แค่บาง
สายงาน ไม่สนใจฝ่ายอื่น องค์การจึงมักทำงานได้ดีเฉพาะบางฝ่าย แต่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงองค์การได้
ทั้งหมด ต้องแก้ไขด้วยการสร้างทีมร่วมกันระหว่างฝ่ายต่าง ๆ ขึ้นมา เพื่อขยายความสามารถในการทำงาน
ออกไป ทีมจะช่วยให้มองเห็นปัญหาใหญ่ ๆ ช่วยให้รับรู้ปัญหากว้างขึ้น ทำให้มีการศึกษาปัญหาและหาทาง
แก้ไขร่วมกันต่อไป
10. ขจัดการใช้คำขวัญ การติดโปสเตอร์ และป้ายแนะนำ (eliminate the use of slogans, poster, and exhortations) เพราะข้อความที่ใช้อาจเป็นการดูถูกพนักงานมากกว่าจะกระตุ้นให้เกิดกำลังใจ จริง ๆ แล้ว คนส่วนมากอยากทำงานให้ดี แต่ปัญหาส่วนใหญ่มาจากข้อจำกัดของระบบการทำงานที่เป็นอยู่ เพราะฉะนั้นแทนที่จะดูถูกพนักงาน ผู้บริหารควรหาวิธีการทำงานที่ดี ให้เครื่องมือที่ดีและฝึกอบรมพนักงาน
11. จงเลิกใช้มาตรฐานการทำงานและตัวเลขโควต้า (eliminate work standards and numerical
quotas) เพราะการใช้มาตรฐานตัวเลขอาจทำให้พนักงานไม่เห็นด้วยและหาทางต่อรองเพื่อให้ลดมาตรฐาน
หรือถ้าหากกำหนดมาตรฐานไว้สูงไปคนก็จะกลัวและท้อแท้ ประการสำคัญมาตรฐานมีเหตุผลที่ดีหรือไม่
ก็ตาม จะไม่มีผลต่อการปรับปรุงคุณภาพ เพราะการกำหนดตัวเลขมาตรฐานเอาไว้จะดึงความสนใจคนออก
ไปจากการปรับปรุงคุณภาพ คนจะพุ่งเป้าไปที่การทำตามมาตรฐานจนหมด
12. จงขจัดอุปสรรคที่ทำลายความภาคภูมิใจของพนักงาน (remove barriers that rob the hourly
worker of the right to pride in workmanship) การเริ่มต้นจัดการคุณภาพจะมีสิ่งที่เป็นอุปสรรคขัดขวางต่อ
การเป็นพนักงานที่ดีอยู่อย่างแน่นอนและเป็นเรื่องละเอียดอ่อน ผู้บริหารจะต้องค้นหาสิ่งที่เป็นอุปสรรคนี้
และหาทางแก้ไขเพื่อให้มีการปฏิบัติต่อพนักงานอย่างเหมาะสม
13. จงจัดให้มีแผนการศึกษา และทำการฝึกอบรมให้แก่พนักงาน (institute a vigorous program
of education and retraining) การฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องจะช่วยให้พนักงานมีข้อมูลที่ทันสมัย เข้าใจการ
เปลี่ยนแปลงการออกแบบสินค้า เครื่องจักรที่ใช้ในการผลิต เครื่องมือ วิธีการใหม่ ๆ ตลอดจนเทคนิคที่เป็น
ทางเลือกอื่น นอกจากลงทุนในการให้การศึกษาและการฝึกอบรมแล้ว ต้องหาทางให้พนักงานได้รู้ว่าผู้บริหาร
มองพนักงานเป็นทรัพย์สินที่มีค่าและพยายามรักเอาไว้ การลงทุนในการฝึกอบรมจึงเป็นการแสดงออกให้
เห็นถึงความผูกพันที่องค์การมีต่อพนักงาน
14. กำหนดความผูกพันที่ยาวนานของผู้บริหารระดับสูง ที่มีต่อการปรับปรุงคุณภาพและ
ประสิทธิภาพในการผลิตไปตลอด
(define top management's permanent commitment to ever-improving
quality and productivity) การกระทำของผู้บริหารระดับสูงจะเป็นตัวแสดงออกที่แท้จริงถึงการให้ความ
สำคัญต่อการจัดการคุณภาพทั้งองค์การ ผู้บริหารระดับสูงต้องมีความผูกพันอย่างแท้จริงต่อการจัดการคุณภาพ
ความผูกพันนี้สำคัญ เพราะจะกระตุ้นให้ผู้บริหารระดับรองลงไปรวมทั้งพนักงานอื่น ๆ ได้ทำตามองค์การ
ที่ประสบความสำเร็จในการจัดการคุณภาพส่วนใหญ่ผู้บริหารระดับสูง เช่น ประธานและรองประธานบริษัท
มักจะแสดงออกอย่างแข็งขันถึงความผูกพันต่อการจัดการคุณภาพทั้งองค์การ โดยการมีส่วนร่วมและรับ
นวัตกรรม รวมทั้งผู้บริหารมักทำในสิ่งที่ตนสอนคนอื่นอย่างเปิดเผย

ทฤษฎีความแปรปรวน

          แนวคิดของเดมมิ่งส่วนมากวนเวียนอยู่ที่ทฤษฎีความแปรปรวน ซึ่งเดมมิ่งได้รับมาจากชูเวิร์ต
อีกทีหนึ่ง ความคิดนี้มองว่า ความแปรปรวนที่เบี่ยงเบนจากมาตรฐาน เป็นที่มาของปัญหาสำคัญขององค์การ
ความแปรปรวนเป็นเหตุให้ทำนายไม่ได้ ทำให้สถานการณ์ไม่แน่นอน ขณะเดียวกันก็ลดความสามารถใน
การควบคุมลง การจัดการคุณภาพทั้งองค์การถือว่าเป็นภาระของผู้บริหารที่ต้องค้นหาสาเหตุที่มาของความ
แปรปรวนและกำจัดออกไป ด้วยการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง
          ความแปรปรวนมาได้จากหลายแหล่ง กิจกรรมภายในระบบปฏิบัติการอาจทำให้มาตรฐานงาน
ผิดพลาด เช่น ความแปรปรวนที่เกิดขึ้นในกิจกรรมของฝ่ายตลาด วิศวกรรม จัดซื้อและบัญชี ความแปรปรวน
แบ่งเป็น 2 ประเภท คือ ความแปรปรวนที่ควบคุมได้ (controlled variance) และความแปรปรวนที่ควบคุม
ไม่ได้ (uncontrolled variance) ซึ่งหมายถึงความแปรปรวนที่พนักงานสามารถแก้ไขได้กับแก้ไขไม่ได้ตาม
ลำดับ สาเหตุที่แก้ไขไม่ได้นั้น เป็นเพราะเป็นปัญหาที่เกิดจากปัจจัยที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของพนักงาน
ตามหลักแล้วผู้บริหารต้องเข้าไปช่วยพนักงานจัดการแก้ไขปัญหาความแปรปรวนที่ควบคุมไม่ได้ก่อน
เสร็จแล้วจึงค่อยลงมือแก้ไขปัญหาที่ควบคุมได้ ซึ่งส่วนใหญ่เป็นปัญหาที่มีสาเหตุร่วมกัน (common causes)
จึงสามารถแก้ไขได้โดยการออกแบบกระบวนการหรือระบบใหม่ ส่วนที่เหลือนอกนั้นเป็นปัญหาส่วนน้อย
ที่เป็นปัญหาเฉพาะ (special sources) ต้องแก้ไขเป็นเรื่อง ๆ เช่น ปัญหาที่เกิดจากการขาดความรู้ ทักษะ
การไม่มาทำงานของพนักงาน การนำเอาวัตถุดิบที่ไม่มีคุณภาพมาใช้ ฉะนั้น ภาระที่สำคัญที่สุดของผู้บริหาร
ในการจัดการคุณภาพ ก็คือ การขจัดความแปรปรวน เดมมิ่ง กล่าวว่า "ถ้าจะต้องพูดสั้น ๆ กับผู้บริหาร
ข้าพเจ้าจะพูดว่าทั้งหมดที่จะทำก็คือการลดความแปรปรวน" เดมมิ่งยังกล่าวอีกว่า "ปัญหาคุณภาพส่วนใหญ่
เป็นปัญหาการบริหาร แต่นอกจากจะจัดกระบวนการและระบบใหม่ให้ดีขึ้นแล้ว ยังควรให้พนักงานมีส่วน
ร่วมในการตัดสินใจด้วย"


โรคและบาปที่ร้ายแรง

เดมมิ่งรู้ดีว่าการทำตามประเด็นสำคัญทั้ง 14 ประเด็นนั้น อาจทำให้ผู้บริหารยากลำบาก โดยเฉพาะ
ผู้บริหารที่ยังขาดทักษะและความมุ่งมั่น การนำเอาวิธีของเดมมิ่งไปปฏิบัติอาจประสบกับอุปสรรคหลาย
ประการ อุปสรรคในตอนเริ่มต้นซึ่งผู้บริหารควรหลีกเลี่ยง เพราะเป็น "การกระทำที่เลวร้าย (bad practices)"
หรือ "โรคและบาปที่ร้ายแรง" มีดังต่อไปนี้
1. การขาดความสม่ำเสมอ (lack of constancy) ผู้บริหารได้พูดว่าจะมีการจัดการคุณภาพแล้ว
ก็ต้องผูกพันตามนั้น จะยอมให้เกิดความเบี่ยงเบนขึ้นไม่ได้ ตัวอย่างเช่น ถ้าหากผู้จัดการฝ่ายโรงงานส่งสินค้า
ให้ลูกค้าไม่ทัน แล้วตัดสินใจส่งสินค้าที่มีคุณภาพด้อยกว่าไปแทน การกระทำเท่านี้ก็อาจทำลายความเชื่อถือ
ที่มีระบบคุณภาพของบริษัททั้งหมด การขาดความสม่ำเสมอหมายความว่า ผู้บริหารไม่สามารถสร้าง
วัฒนธรรม หรือเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การให้เกิดการปรับปรุงคุณภาพที่ต่อเนื่อง นอกจากนั้น ยัง
หมายความถึงผู้บริหารที่ดีแต่พูด (lip service) แต่ทำไม่ได้เมื่อเผชิญกับสถานการณ์ในการปฏิบัติที่กดดัน
ส่วนใหญ่มีสาเหตุมาจากผู้บริหารไม่ได้มีความตั้งใจที่จะปรับปรุงคุณภาพจริง ๆ
2. การให้ความสำคัญกับกำไรในระยะสั้น (concentration on short-term profits) การมุ่งกำไร
ในระยะสั้นจะส่งผลเสีย เพราะทำให้เกิดการคิดและทำในระยะสั้นตามไปด้วย เช่น ผู้บริหารมุ่งที่การตัด
ค่าใช้จ่ายเพื่อให้ได้กำไรในระยะสั้น ๆ แต่ไม่ได้คำนึงถึงผลเสียที่จะตามมาในระยะยาว
3. การเน้นที่การประเมินผลงานมากเกินไป (overreliance on performance appraisals) การประเมิน
ผลหรือการกระทำอื่น ๆ ที่คล้ายกัน เช่น การประเมินค่า (rating) จะทำให้พนักงานรู้สึกเป็นศัตรู หวาดกลัว
และคิดถึงสิ่งที่เกิดขึ้นในระยะสั้น รวมทั้งอาจทำลายการทำงานเป็นทีมและการนับถือซึ่งกันและกัน ยิ่งไป
กว่านั้น การประเมินผลยังมีแนวโน้มที่มุ่งวัดผลต่อหน่วยมากกว่าประสิทธิผลของกระบวนการซึ่งเป็นสิ่ง
สำคัญที่ต้องมาก่อน เช่น วัดจำนวนของเสียที่ลดลงในหนึ่งเดือน แทนที่จะหาสาเหตุว่าของเสียเกิดจากอะไร
4. การกระโดดข้ามงาน (job hobbing) ปัญหานี้เกิดจากการที่ผู้บริหารเปลี่ยนตำแหน่งบ่อย การเปลี่ยนตำแหน่งอาจทำให้ผู้บริหารมีประสบการณ์ที่หลากหลาย แต่ถ้าหากมีมากเกินไปจะทำให้คนคิดแต่ปัญหาเฉพาะหน้า ไม่เข้าใจและไม่มองปัญหาในระยะยาว ถ้าผู้บริหารมัวเสียเวลาเรียนรู้งานใหม่ เวลาที่เหลือที่จะปรับปรุงคุณภาพก็มีน้อยลง
5. การเน้นตัวเลขที่มองเห็นได้มากเกินไป (overemphasis on visible figures) การเน้นตัวเลข
ที่วัดได้และจับต้องได้มากเกินไปอาจก่อให้เกิดผลเสีย เพราะอาจละเลยผลลัพธ์ในเชิงคุณภาพซึ่งสำคัญกว่า
โดยทั่วไปแล้ว ผลลัพธ์ของการจัดการคุณภาพนั้นเป็นผลลัพธ์รวมซึ่งมีทั้งเชิงปริมาณและคุณภาพ ผลลัพธ์
ในเชิงปริมาณก็อย่างเช่น จำนวนของเสีย อัตราการส่งของไม่ทันตามกำหนด ส่วนเชิงคุณภาพ ได้แก่ ความ
พึงพอใจของลูกค้า การรับรู้ของพนักงานเกี่ยวกับองค์การเป็นต้น


บทบาทของผู้บริหาร

เดมมิ่ง เห็นว่าการจัดการคุณภาพที่ประสบความสำเร็จนั้น ผู้บริหารระดับสูงต้องมีบทบาท
หลายด้าน ประการแรกสุด ต้องยอมรับและผูกพันตามประเด็นสำคัญ 14 ประเด็นตามที่เดมมิ่งเสนอไว้นั้น
ก่อน ต่อมาจึงเริ่มลงมือปฏิบัติโดยใช้ "วงล้อเดมมิ่ง (Deming Wheel)" หรือวงจรของเดมมิ่ง (Deming Cycle)
ซึ่งเดมมิ่งเป็นผู้นำความคิดนี้มาเผยแพร่จนเป็นที่รู้จักกัน แต่เดมมิ่งนำมาจากความคิดของชูเวิทอีกต่อหนึ่ง
สำหรับวงล้อนี้แบ่งออกเป็น 4 ขั้น ได้แก่
1. การวางแผน (plan) หมายถึง วางแผนโดยใช้ข้อมูลที่มีอยู่หรืออาจเก็บรวบรวมขึ้นมาใหม่
นอกนั้นอาจทดสอบเพื่อเป็นการนำร่องก่อนก็ได้
2. การทำ (do) หรือลงมือทำ หมายถึง ลงมือเอาแผนไปทำ ซึ่งอาจทำในขอบข่ายเล็ก ๆ เพื่อ
ทดลองดูก่อน
3. การตรวจสอบ (check) หมายถึง การตรวจสอบ หรือสังเกตสิ่งที่เกิดขึ้นว่ามีการเปลี่ยนแปลง
มากน้อยเพียงใดและเป็นไปในทางใด
4. การแก้ไข (act) หรือลงมือแก้ไข (corrective action) หมายถึง หลังจากที่ได้ศึกษาผลลัพธ์
ดูแล้ว อาจไม่เป็นไปตามที่ต้องการหรือมีปัญหาที่ต้องแก้ไข ก็ต้องดำเนินการแก้ไขตามที่จำเป็น หลังจากนั้น
สรุปเป็นบทเรียนและพยากรณ์เพื่อเป็นพื้นฐานในการคิดหาวิธีการใหม่ ๆ ต่อไป การลงมือปฏิบัติดังกล่าวนี้
แสดงได้ดังภาพ

          การทำตามวงล้อเดมมิงต้องทำซ้ำไปเรื่อย ๆ เพื่อสรุปเป็นบทเรียนอยู่ตลอด ยิ่งกว่านั้นต้องเข้าใจ
ด้วยว่าการจัดการคุณภาพไม่ใช่สงครามผู้บริหารจะรบชนะด้วยตัวคนเดียว การจัดการคุณภาพจะประสบ
ความสำเร็จได้ ต้องเป็นการกระทำทั่วทั้งองค์การ เพราะการจัดการคุณภาพเป็นปรัชญาสำหรับองค์การและ
คนทุกคนในนั้น
          สรุปว่า หลักการจัดการคุณภาพของเดมมิ่ง คือ การให้องค์การมีเป้าหมายที่แน่นอนในการ
ปรับปรุงคุณภาพและใช้เทคนิคการควบคุมทางสถิติ โดยมีผู้บริหารระดับสูงเป็นผู้นำและต้องมีการจัดการ
ศึกษาและการฝึกอบรมอย่างจริงจัง ในช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่สองประเด็น 14 ประเด็น ของเดมมิ่ง
ได้กลายเป็นแนวทางที่สำคัญของการปรับปรุงคุณภาพของญี่ปุ่น


สรุปแนวคิดปรมาจารณ์คุณภาพ เดมมิ่ง

1. หลักการจัดการคุณภาพ 14 ข้อ (14 points for management)
    1.1 จงจัดตั้งเป้าหมายการปรับปรุงคุณภาพสินค้าและบริการที่ต่อเนื่อง
    1.2 จงยอมรับปรัชญาใหม่ ๆ เพื่อให้องค์การมีความมั่นคงด้านเศรษฐกิจ
    1.3 จงเลิกใช้การตรวจคุณภาพเป็นวิธีการที่ทำให้บรรลุเป้าหมายคุณภาพ
    1.4 จงยุติการดำเนินธุรกิจ โดยการตัดสินกันที่ราคาขายเพียงอย่างเดียว
    1.5 จงปรับปรุงระบบการผลิต การบริการอย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่อง
    1.6 จงจัดให้มีการฝึกอบรมในขณะทำงาน
    1.7 จงสร้างภาวะผู้นำให้เกิดขึ้น
    1.8 จงขจัดความกลัวให้หมดไป
    1.9 จงทำลายสิ่งกีดขวางความร่วมมือระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ
    1.10 จงขจัดการใช้คำขวัญ การติดโปสเตอร์และป้ายแนะนำ
    1.11 จงเลิกใช้มาตรฐานการทำงานและตัวเลขโควต้า
    1.12 จงขจัดอุปสรรคที่ทำลายความภาคภูมิใจของพนักงาน
    1.13 จงจัดให้มีแผนการศึกษา และทำการฝึกอบรมให้แก่พนักงาน
    1.14 จงกำหนดความผูกพันที่ยาวนานของผู้บริหารระดับสูง ที่มีต่อการปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพในการผลิตไปตลอด

2. ทฤษฎีความแปรปรวน
     ความแปรปรวนแบ่งเป็น 2 ประเภท คือ
    2.1 ความแปรปรวนที่ควบคุมได้ (Controlled variance)
    2.2 ความแปรปรวนที่ควบคุมไม่ได้ (Uncontrolled variance)

3. โรคและบาปที่ร้ายแรง
    3.1 การขาดความสม่ำเสมอ (lack of constancy)
    3.2 การให้ความสำคัญกับกำไรในระยะสั้น (Concentration on short-term profits)
    3.3 การเน้นที่การประเมินผลงานมากเกินไป (overreliance on performance)
    3.4 การกระโดดข้ามงาน (job hobbing)
    3.5 การเน้นตัวเลขที่มองเห็นได้มากเกินไป

4. บทบาทของผู้บริหาร
    4.1 การวางแผน (plan)
    4.2 การทำ (do)
    4.3 การตรวจสอบ (check)
    4.4 การแก้ไข (act)

http://uhost.rmutp.ac.th/tasanee.p/Unit%205/5-1QGuru.html

 

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย 

 หมายเลขบันทึก: 454811
 เขียน:  
 อ่าน: คลิก 
 สัญญาอนุญาต: ครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-อนุญาตแบบเดียวกัน
 แจ้งลบ
 
 แจ้งลบ
บันทึกก่อนนี้
บันทึกใหม่กว่า

ความเห็น

 อนุญาตให้แสดงความเห็นได้เฉพาะสมาชิก
 ไม่อนุญาตให้แสดงความเห็น
{{ kv.current_user.preferred_name }} - เพิ่มความเห็นเพิ่มความเห็น
 ใส่รูปหรือไฟล์