1 ปีที่ผ่านไปกับการทำงาน IRBM(RBM & KM & LO & PDCA & BALANCE SCORECARD )
ปีที่ผ่านมา ผมได้เขียน คำถามไว้ว่า RBM & KM & LO & PDCA & BALANCE SCORECARD กับงาน HA ทุกอย่างล้วนแต่เป็นเครื่องมือที่นำมาเพื่อให้ประสบความสำเร็จในการปฏิบัติงาน แต่การนำมาใช้ไม่ได้นำมาบูรณาการ ต่างคนต่างนำความรู้แต่ละด้านมาให้ผู้ปฏิบัติทำ ซึ่งทำให้เกิดความซ้ำซ้อน ผู้ปฏิบัติเกิดความเบื่อหน่าย เราควรจะทำอย่างไรดีกับทฤษฎีภาคตะวันตกนั้น
เพราะในช่วงที่ผ่านๆ มา ผมได้อบรมเยอะมาก ไม่ว่า จะเป็นเรื่อง Results Based Management :(RBM )แยกเป็นในส่วนของการจัดทำแผนกลยุทธ์ 9 วัน ในส่วนของการบริหารแผนกลยุทธ์ อีก 3 วัน เรื่อง BALANCE SCORECARD (BSC) จำนวน 3 วัน เรื่องการเขียนโครงการ อีก 3 วัน และติดตามอ่านเรื่อง KM & LO อยู่สม่ำเสมอ โดยเฉพาะทฤษฎีปลาทูในรอบปีนี้ ผมได้ศึกษาเพิ่มเติมโดยการเข้าอบรมอีกหลายเรื่อง คือ Intergration for Results Based Management :(IRBM ) จำนวน 20 วัน วิเคราะห์ต้นทุนหน่วยบริการ( Unit Cost) จำนวน 4 วัน และเรื่องใหม่สำหรับผมคือ การนำ Competency ไปสู่ภาคปฏิบัติ อีก 2 วัน ผมจะแสดงความคิดเห็นกับคำถามที่ตั้งไว้เมื่อปีที่แล้ว โดยผมได้นำมาบูรณาการกันหรืออาจจะเป็นการจัดการเรียงลำดับหรือใช้ให้ถูกที่ถูกทางก็ว่าได้ในปีนี้ผมในนำความรู้เรื่องRBM หรือ IRBM มาปฏิบัติงานจริงจัง ( ก็ทำมาตั้งแต่ตุลาคม 45แล้ว) โดยผมเริ่มจากการทำแผนกลยุทธ์ฉบับเก่ามาปรับปรุง โดยในปีนี้ภายใต้บริบทที่อำเภอสทิงพระมีสำนักงานเครือข่ายโรงพยาบาลสทิงพระ( CUP สทิงพระ) ที่สามารถประสานงานในระดับแนวนอน และ แนวตั้งได้ทุกองค์กรในเครือข่าย คือ สำนักงานสาธารณสุขอำเภอสทิงพระ โรงพยาบาลสทิงพระ และสถานีอนามัยทุกแห่ง ภายใต้บริบทที่ผู้อำนวยการโรงพยาบาลและสาธารณสุขอำเภอมีความเข้าใจที่ดีต่อกัน ภายใต้บริบทที่บุคลากรจำนวนหนึ่งผ่านการอบรม IRBM จึงทำให้ CUP สทิงพระ เป็นเครือข่ายแรกที่ริเริ่มและสามารถจัดทำแผนกลยุทธ์รวมเป็นแผนเดียวกันได้ภายใต้วิสัยทัศน์เดียวกัน พันธกิจเดียวกัน ที่สำคัญภายใต้จุดมุ่งหมายเดียวที่ จะให้ประชาชนในอำเภอสทิงพระมีสุขภาวะ (ขั้นตอนนี้คือขั้นตอนบูรณาการแผนกลยุทธ์)โดยการระดมสมอง ( BrainStorming) ด้วยกระบวนการกลุ่ม วิธีโนมินอล( Norminal Group Technique) เพื่อทำการ วิเคราะห์เชิงกลุทธ์( SWOT) ใหม่เพื่อเกิดแผนกลยุทธ์ใหม่
ขั้นตอนต่อมาผมก็นำ BALANCE SCORECARD มาใช้ เพื่อประโยชน์ในการแปลงแผนกลยุทธ์มาเป็นแผนปฏิบัติงานในรูปของโครงการทั่วไป ในการทำความเข้าใจกับ BALANCE SCORECARD ผมใช้เวลาประมาณ 2 ปี ในการทำความเข้าใจกับมุมมองทั้ง 4 ตามทฤษฎีที่ว่าไว้ จนสามารถอธิบายให้สมาชิกในทีม IRBM เข้าใจตรงกันซึ่งเป็นอีกบริบทหนึ่งที่ทำให้การดำเนินเป็นไปอย่างต่อเนื่อง สิ่งที่เกิดจากขั้นตอนนี้คือแผนที่กลยุทธ์ นิยามและวัตถุประสงค์ ตลอดจนเกิด ตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ ( Key Performance Indicators : KPI) หลังจากนั้นก็มาจัดทำ เส้นทางการบรรลุแผนกลยุทธ์ (Road Map),ปัจจัยหลักสำคัญในการบริหารแผนกลยุทธ์สู่ความสำเร็จ(Critical Success Factors : CSF)และ ตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์รวม (Key Results Area : KRA)ต่อจากนั้นผมก็มาบูรณาการแผนปฏิบัติการภายใต้พันธกิจของแผนกลยุทธ์ ผมสามารถบูรณาการโครงการเมื่อปีที่แล้ว 62 โครงการ เหลือ 12 โครงการ ภายใต้การดูแล กำกับและติดตาม ของ ผู้รับผิดชอบโครงการ ( Project Manager : PM) ซึ่งมีหน้าที่ วางแผนการจัดทำแผนงานโครงการ , ประชุมชี้แจงคณะทำงานและผู้เกี่ยวข้องเพื่อจัดทำแผนงานโครงการ , ประมาณการค่าใช้จ่ายการดำเนินกิจกรรมโครงการตามใบคำนวณกิจกรรม , จัดทำแผนงานโครงการเพื่อเสนอขออนุมัติ , ประสานกับหน่วยงานที่เกี่ยวข้องเพื่อดำเนินการตามโครงการ ,ดำเนินกิจกรรมของโครงการตามระยะเวลาที่กำหนด , ติดตาม ประเมินผล และสรุปการดำเนินกิจกรรมของโครงการแบบมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์และรายงานผลการดำเนินงานเสนอหัวหน้ากลุ่มภารกิจ
ซึ่งใน12 โครงการบรณาการนั้นมี 2 โครงการที่เกี่ยวพันกันคือ โครงการพัฒนามาตรฐานบริการระดับทุติยภูมิ หรือที่เรารู้จักกันคือ มาตรฐาน HA นั่นเอง และอีกโครงการคือ โครงการพัฒนามาตรฐานบริการระดับปฐมภูมิ หรือที่เรารู้จักกันคือ มาตรฐานศูนย์สุขภาพชุมชน หรือ HCA ซึ่งทั้ง 2 โครงการนี้จะต้องมีการพัฒนาคุณภาพอย่างต่อเนื่อง CQI ภายใต้กระบวนการ PDCA
อีกโครงการที่ไม่พูดถึงไม่ได้คือ โครงการองค์การมีสุขภาวะ ซึ่งมีส่วนประกอบหนึ่งคือ การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ ( Learning Organization : LO ) ซึ่งมีกระบวนการ KM เป็นส่วนช่วยในการบรรลุถึงองค์การมีสุขภาวะ
จากที่กล่าวมาทั้งหมดยังเป็นแค่ส่วนหนึ่งในการทำแผนงานแบบมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ เพราะยังมีความรู้อีกหลายอย่างที่นำมาใช้ในการจัดทำแผนงาน
ความเห็น (1)
คุณชัยยุทธ เป็นการจัดกระบวนการทำงานที่ดี น่าชื่นชมค่ะ
อยากเรียนถามหลักสูตรที่คุณเข้าอบรม โดยเฉพาะเรื่องการนำcompetencyสู่องค์กร
ขอบคุณค่ะ