ทศปฏิบัติสู่ความเป็นองค์การเรียนรู้ของหน่วยราชการ

ทศปฏิบัติสู่ความเป็นองค์การเรียนรู้ของหน่วยราชการ 

วิจารณ์  พานิช

สถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม (สคส.)www.kmi.or.th           

          การพัฒนาหน่วยราชการให้เป็นองค์การเรียนรู้   เป็นหัวใจของการปฏิรูประบบราชการ   เป็นทิศทางที่ยอมรับกันทั่วไป   แต่วิถีสู่ความเป็นองค์การเรียนรู้ยังสับสนคล้าย ๆ หลงป่า   ยังไม่รู้ว่าเดินไปทางทิศไหนจึงจะถึงเป้าหมาย   เผลอ ๆ บางหน่วยงานอาจเดินไปทางทิศตรงกันข้ามเสียด้วยซ้ำ   เพราะดำเนินการจัดการความรู้   หรือทำกิจกรรมเพียงเพื่อให้เป็นไปตามข้อกำหนดของหน่วยเหนือ   หรือตามกฎเกณฑ์กติกา   ไม่ได้ดำเนินการสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้   วัฒนธรรมแห่งการริเริ่มสร้างสรรค์ขึ้นภายในองค์การ   เข้าทำนองมีแต่เปลือกไม่มีแก่น   หรือฟอร์มดีแต่สาระน้อย            การวัดความเป็นองค์การเรียนรู้   และวัดการจัดการความรู้   ก็วัดกันตื้น ๆ ไม่ได้วัดความหนักแน่นของพื้นฐาน   ทำให้หลายหน่วยงานดำเนินการเพียงแค่ให้ผ่านการประเมิน   ซึ่งเป็นการทำงานระยะสั้นแบบขอไปที   จะไม่ก่อผลให้เป็นองค์การเรียนรู้อย่างแท้จริง    

       เพื่อช่วยกันขับเคลื่อนระบบราชการไทยไปสู่ระบบเรียนรู้   องค์การเรียนรู้   ผ่านกระบวนการจัดการความรู้   จึงขอเสนอความเห็นเกี่ยวกับ “แก่นเพื่อการปฏิบัติ” หรือหัวใจหรือจุดคานงัดในการดำเนินการจัดการความรู้เพื่อบรรลุความเป็นองค์การเรียนรู้   โดยเสนอเป็น “ทศปฏิบัติ” หรือการดำเนินการ 10 ประการ   ดังนี้  

ปฏิบัติที่ 1         สร้างวัฒนธรรมใหม่     

      จะต้องเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์การ (corporate culture) ของหน่วยราชการ   จากวัฒนธรรมอำนาจเป็นวัฒนธรรมความรู้   จากการบริหารงานแบบควบคุม – สั่งการ (command and control) เป็นบริหารงานแบบเอื้ออำนาจ (empower) ให้ข้าราชการทุกระดับริเริ่มสร้างสรรค์วิธีการทำงานใหม่ ๆ ได้

      เปลี่ยนการไหลเวียนของความรู้หรือสารสนเทศ   จากการไหลขึ้นลงตามแท่งอำนาจ   เป็นไหลเวียนไปทุกทิศทุกทางภายในองค์การ 

      เปลี่ยนความหมายของคำว่า “ผู้นำ” จากการหมายถึงผู้บริหารสูงสุด   เป็นหมายถึงทุกคนในองค์การ   เพราะในนิยามใหม่ของคำว่า “ภาวะผู้นำ” นั้น   หมายถึงความสามารถในการริเริ่มวิธีการทำงานใหม่ ๆ   ริเริ่มงานใหม่   ตามขอบเขตความรับผิดชอบของตน   เพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ขององค์การ  

ปฏิบัติที่ 2         สร้างวิสัยทัศน์ร่วม (shared vision)    

      ดำเนินกระบวนการให้คนในองค์การร่วมกันกำหนดวิสัยทัศน์ (vision) หรือปณิธานความมุ่งมั่น (purpose) และเป้าหมาย (goal)    โดยไม่ใช่แค่ร่วมกันกำหนดเท่านั้น   แต่ต้องร่วมกันตีความ   ทำความเข้าใจซ้ำ ๆ จนเข้าใจลึกลงไปถึงวิธีปฏิบัติ   พฤติกรรม   ความเชื่อ   และคุณค่า   จนเกิดสภาพความเป็นเจ้าของ (ownership) วิสัยทัศน์นั้น ในสมาชิกทุกคนขององค์การ     

     นี่คือบทแรกของการสร้างพลังรวมหมู่   สร้างพลังทวีคูณ (synergy) ในการทำงาน  

ปฏิบัติที่ 3         สร้างและใช้ความรู้ในการทำงาน    

      ทุกคนสร้างและใช้ความรู้ในการทำงาน   และในกิจกรรมเพื่อการดำรงชีพทุกประเภท   ทุกหน่วยงานสร้างและใช้ความรู้ในการทำงาน   ทุกภาคส่วนของสังคมสร้างและใช้ความรู้ในการทำงาน    

      เมื่อมีการทำงาน   ผู้ปฏิบัติงานจะมีประสบการณ์   ในประสบการณ์มี “ความรู้ในคน” (tacit knowledge) อยู่   ถ้าเอาความรู้จากประสบการณ์ในผู้ร่วมงานมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน   จะเกิดการยกระดับความรู้   และสามารถบันทึกออกมาเป็น “คลังความรู้” จากการทำงาน   สำหรับนำไปใช้ในการทำงานให้มีผลสัมฤทธิ์ยิ่งขึ้นอีก วนเวียนเรื่อยไปไม่จบสิ้น    เทคนิคอย่างหนึ่งในการ “ถอดความรู้” จากการทำงาน เรียกว่า AAR (After Action Review)           ความรู้ที่เอามาใช้ นอกจากเอามาจากกลุ่มผู้ปฏิบัติงานร่วมกัน ก็จะต้องรู้จักไขว่คว้าหามาจากภายนอกหน่วยงานด้วย  

ปฏิบัติที่ 4         เรียนลัด    

      การพัฒนางาน  ไม่ว่าจะเป็นการพัฒนาคุณภาพ ประสิทธิภาพ หรือผลสัมฤทธิ์  ต้องไม่เริ่มต้นจากศูนย์    ไม่มุ่งคิดค้นหาวิธีการทำงานที่แยบยลด้วยตนเอง  เพราะจะทำให้เสียเวลาโดยใช่เหตุ  ไม่เกิด economy of speed     ต้องยึดแนวความคิดตามธรรมชาติว่า เป้าหมายผลงานที่เรามุ่งหมายนี้จะต้องมีคนอื่นทดลองทำมาแล้ว  และทำอย่างมีผลสัมฤทธิ์สูง   ประสิทธิภาพสูง คุณภาพสูง อยู่แล้ว     เราต้องเสาะหาให้พบและขอเรียนรู้จากเขา     คือใช้ยุทธศาสตร์ “เรียนลัด” แล้วต่อยอด นั่นเอง   

       ความรู้ที่เราไปขอเรียน เป็นความรู้เพื่อการปฏิบัติ   และ “ครู” ของเราก็ได้ความรู้เหล่านั้นมาจากการปฏิบัติ   จึงเท่ากับเป็นการเรียนรู้ “ความรู้ในคน” (tacit knowledge) นั่นเอง    

       เทคนิคการเรียนรู้จากผู้มี “วิธีการยอดเยี่ยม” (best practices) ได้แก่ benchmarking และ  peer assist    

       ต้องไม่ลืมว่า   การเรียนลัดนี้ต้องไม่เรียนแบบคัดลอก   แต่ต้องเอาความรู้ของเขามาปรับใช้ให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อม (บริบท – context) ของเรา   แล้วจึงดำเนินการ “ต่อยอด” ด้วยความคิดสร้างสรรค์ของเราเอง  

ปฏิบัติที่ 5         สร้างการเปลี่ยนแปลงด้วยยุทธศาสตร์เชิงบวก   

       ใช้วิธีคิดเชิงบวกว่าตามวิสัยทัศน์ที่ร่วมกันกำหนดนั้น   มีบางคนหรือบางหน่วยงานย่อยมีวิธีปฏิบัติเพื่อบรรลุเป้าหมายนั้นอยู่แล้ว   ให้เสาะหาตัวอย่างของ “วิธีการยอดเยี่ยม” เหล่านั้นให้พบ   นำมายกย่องและจัดกระบวนการ “แบ่งปันความรู้” เพื่อขยายผลไปยังหน่วยงานอื่นภายในองค์การ

       เรื่องใดที่ไม่มี “วิธีการยอดเยี่ยม” อยู่ภายในองค์การก็จะต้องมีอยู่ในองค์การอื่น   เราก็ส่งเสริมให้คนของเราไปขอเรียนรู้จากเขา    

       เมื่อเกิดการทำงานที่ประสบผลสำเร็จเป็นที่น่าภาคภูมิใจ   ก็จัดเวทีให้มีการนำเสนอ   ยกย่อง   และแลกเปลี่ยนความรู้และวิธีการกันภายในองค์การ   

       ยุทธศาสตร์นี้ไม่มุ่งเน้นเสาะหาปัญหา   ไม่เน้นการแก้ปัญหา   แต่มุ่งเสาะหาความสำเร็จ   เน้นการขยายผลสำเร็จ   และยกระดับผลสำเร็จ   ซึ่งจะยิ่งสร้างเจตคติเชิงบวก

      วิธีคิดเชิงบวก   กลายเป็นวัฒนธรรมองค์การอีกอย่างหนึ่ง  

ปฏิบัติที่ 6         จัด “พื้นที่” หรือ “เวที”   

        ภาษาญี่ปุ่นเรียกว่า บะ (ba) ซึ่งก็แปลว่าพื้นที่นั่นเอง   หมายถึงพื้นที่สำหรับแลกเปลี่ยนเรียนรู้   ทั้งอย่างไม่เป็นทางการและอย่างเป็นทางการ   เช่น   การมีห้องกาแฟให้ผู้คนในองค์การ (ทั้งในหน่วยงานเดียวกัน   และต่างหน่วยงาน) ได้พบปะ   ไต่ถามหาวิธีแก้ปัญหาของงานในบางเรื่อง   หรือเล่าถึงผลสำเร็จหรือการเรียนรู้ใหม่ ๆ   การจัดให้รับประทานอาหารเที่ยงด้วยกันและคุยกันเรื่องเบา ๆ เกี่ยวกับงาน   หรือการจัดมหกรรมประจำปีนำเสนอผลงานสร้างสรรค์ภายในองค์การ   เป็นต้น    

       “พื้นที่” สำหรับแลกเปลี่ยนเรียนรู้   อาจเป็น “พื้นที่จริง” สำหรับให้คนมาพบหน้ากันโดยตรง   หรืออาจเป็น “พื้นที่เสมือน” ให้คนได้พบกันผ่าน ICT เช่น อินทราเน็ต   เว็บบอร์ด   เว็บไซต์  

ปฏิบัติที่ 7         พัฒนาคน  

        เน้นการพัฒนาคนผ่านการทำงาน   คือพัฒนาคน – พัฒนางานไปพร้อม ๆ กัน   ซึ่งก็คือผ่านกระบวนการจัดการความรู้   นั่นเอง   

       คนที่เกิดการพัฒนาจะเป็น “บุคคลเรียนรู้” เป็นคนที่มีทักษะและเจตคติในการเรียนรู้   คือมีทักษะในการสร้างความรู้จากการทำงาน   มีทักษะในการ “เรียนรู้ร่วมกันผ่านการปฏิบัติ (งาน)" (Interactive learning through action) มีทักษะในการใช้ความรู้ในการปฏิบัติงาน   มีทักษะในการเรียนรู้จากผู้อื่น – ร่วมกับผู้อื่น   มีทักษะในการแบ่งปันความรู้   และมีทักษะย่อยอื่น ๆ อีกมากมาย   เช่น ทักษะด้าน “สุนทรียสนทนา” (dialogue)   ทักษะในการฟังอย่างลึกซึ้ง (deep listening)    ทักษะในการจัดการ mental models เป็นต้น  

ปฏิบัติที่ 8         ระบบให้คุณ   ให้รางวัล   

       รางวัลที่สำคัญที่สุดคือความภาคภูมิใจในความมีคุณค่าของตน   ความสุขจากการได้รับการยอมรับ   การเป็นสมาชิกที่มีคุณค่าขององค์การ   การที่ผู้คนในหน่วยงานมีความรักใคร่ปรองดองกัน   เป็น “สวรรค์ในที่ทำงาน”    

       ดังนั้น   รางวัลไม่จำเป็นต้องเป็นเงิน   หรือการเลื่อนยศ   เลื่อนขั้น   เลื่อนเงินเดือน   เสมอไป   

       รางวัลแก่ผลงาน   อาจต้องให้แก่ทีมงานที่ร่วมกันสร้างผลสำเร็จนั้น   ควรลดการให้รางวัลผลงานส่วนบุคคลลงไป   เพื่อเป็นสัญญาณสร้างวัฒนธรรมการทำงานเป็นทีม   

       ในทางตรงกันข้าม   ควรหลีกเลี่ยงการลงโทษความล้มเหลวที่เกิดจากการริเริ่มสร้างสรรค์เพื่อการบรรลุวิสัยทัศน์ขององค์การ   แต่ควรส่งเสริมให้มีการเรียนรู้จากความล้มเหลว   และถ้ามีการเรียนรู้สูงส่งมากก็อาจให้รางวัลการเรียนรู้จากความล้มเหลวนั้น   เพื่อป้องกันการทำผิดซ้ำ   ซึ่งอาจก่อผลเสียหายร้ายแรงก็ได้  

ปฏิบัติที่ 9         หาเพื่อนร่วมทาง  

        ทำเป็นเครือข่าย   อย่าทำองค์การเดียวโดด ๆ เพราะจะขาดพลัง ขาดแรงกระตุ้น    เป็นธรรมชาติของการดำเนินการสร้างสรรค์หรือเปลี่ยนแปลง   พอทำไประยะหนึ่งจะล้าและอาจหมดแรงล้มเหลวไปเลย    แต่ถ้าทำเป็นเครือข่าย จะมีการกระตุ้นเสริมพลัง หรือมีผลสำเร็จที่จุด  เล็ก ๆ ที่บางหน่วยงานเป็น “น้ำทิพย์ชโลมใจ” และเอามาแลกเปลี่ยนเรียนรู้เพิ่มความตื่นเต้น    

       มีเทคนิคการจัดการความรู้เป็นเครือข่ายที่ สคส. เรียนรู้มาจากโครงการจัดการความรู้เพื่อแก้ปัญหาเอดส์ของ UNAIDS   และสคส. ให้ชื่อว่า “ธารปัญญา” ซึ่งจะช่วยให้ดำเนินการจัดการความรู้ได้อย่างเป็นระบบ   มองเห็นภาพรวม   และเห็นลู่ทางแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างกันภายในเครือข่าย   ผู้สนใจอ่านได้จากเว็บไซต์ของ สคส. (www.kmi.or.th)

ปฏิบัติที่ 10       จัดทำ “ขุมความรู้” (knowledge assets)   

       ขุมความรู้ในที่นี้   เป็นการรวบรวมความรู้ที่ “ถอด” มาจากการทำ AAR,   การทำ peer assist,   และการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในรูปแบบอื่นๆ    เป็นความรู้ที่เน้น “ความรู้จากการปฏิบัติ” และ “ความรู้เพื่อการปฏิบัติ” คือเป็น tacit knowledge   แต่เมื่อรวบรวมเป็น “ขุมความรู้” บันทึกไว้   ก็จะทำให้ความรู้ของบุคคลกลายเป็นความรู้ขององค์การ   สามารถนำมาใช้ได้ง่าย   และมีการจัดระบบให้ค้นหาง่าย   รวมทั้งคอยปรับปรุงให้ “สด” ทันสมัยอยู่เสมอ   จากการนำไปใช้แล้ว “ถอด” ความรู้จากการปฏิบัติหมุนเวียนเป็นวัฏจักรไม่รู้จบ    

       ดังนั้น “ขุมความรู้” จึงมีลักษณะ “ดิ้น” หรือเคลื่อนไหวอยู่ตลอดเวลา    

      

       องค์การเรียนรู้คือองค์การที่ปรับตัว   ปรับปรุงตัวเองอยู่ตลอดเวลา   หน่วยราชการจะเป็นองค์การเรียนรู้ได้ ข้าราชการในหน่วยงานต้องเป็น “บุคคลเรียนรู้”    ซึ่งหมายถึงเรียนรู้จากการทำงาน   เรียนรู้ร่วมกันผ่านการปฏิบัติ (งาน)   โดยใช้ “การจัดการความรู้” และ “หลัก 5 ประการขององค์การเรียนรู้” (The Fifth Disciplines  แต่งโดย  Peter Senge) เป็นเครื่องมือ    

       วิถีสู่การเป็นองค์การเรียนรู้ของหน่วยราชการมีวิถีเดียว   คือวิถีแห่งการปฏิบัติ   และที่สำคัญผู้บริหารองค์การต้องไม่เพียงแต่ “บริหารงาน” ต้อง “บริหารทศปฏิบัติ” ด้วย   จึงจะเกิดผลสร้างสรรค์องค์การเรียนรู้                    

[พญ รวิวรรณ หาญสุทธิเวชกุล]

เรียน อ วิจารณ์ ที่เคารพ

ได้อ่านบล็อกอาจารย์ แล้วนำเอาแนวคิด KM ที่ได้ไปรวมประสบการณ์เดิม   เทคนิคสุนทรียสนทนาของ อ วิศิษฐ์   เทคนิคการเป็นที่ปรึกษาHA ของพี่อนุวัฒน์ ลองเอามาช่วยกันกับทีมทำ เวทีสัญจรที่รพ เชียงรายฯก็รู้สึกไปได้ดีพอควร ที่สำคัญ คนทำ และคนรับเยี่ยมมีความสุขทั้งสองค่ะ

ได้ดำเนินการทำ เวทีสัญจรในหน่วยต่างๆ  AAR ในทุกครั้งที่ทำ  ทำไป แก้ไปตอนนี้ทำเวทีสัญจรได้ 8 ครั้งแล้วค่ะ ลงสรุป ไว้ในบล็อก http://gotoknow.org/blog/MT-CRH

เมื่อวานเอาเข้าเสนอ กรรมการบริหาร อ้างถึง blog นี้ ของอาจารย์ใน http://gotoknow.org/blog/MT-CRH/87471

อยากได้คำแนะนำจาก อาจารย์เพิ่มค่ะ

ว่าทำอะไรต่อ น่าจะก้าวต่ออย่างไร ต้องระวังอะไร จุดเร่งงานว่าควรเร่งที่ไหนจึงจะไปได้เร็วคะ

ขอบพระคุณค่ะ

รวิวรรณ