Appreciative Inquiry - Chapter 4 (4 - ลาโรง)
สำหรับ AI บทที่ 4 นี้ เป็นช่วงท้าย จะลาโรงแล้ว เพื่อไปต่อบทที่ 5 เรื่อง การนำ Appreciative Inquiry มาใช้ในการพัฒนาองค์กร ซึ่งตีความโดย คุณนภินทร (หญิง) ศิริไทย มาต่อกันเลยค่ะ
4) การแก้ภาวะวิกฤติที่ขัดแย้ง
คนในองค์กรทั่วไป มักตกอยู่ในภาวะวิกฤติในบางเรื่องที่มีความขัดแย้งในตัวของมันเอง ซึ่งงานการอาจผ่านพ้นไปได้ แต่ก็หลงอยู่ในวังวนของวิกฤตินั้น (คือปัญหาไม่ได้รับการแก้ไขให้ถูกจุดที่ต้นตอ) ...ไม่กล้านำปัญหามาพูด ...หมดแรง/กำลังใจที่จะทำงาน ซึ่งก็มักพบกันทั่วไปในหน่วยงานที่เริ่มต้นด้วย "ปัญหา" ก็ต้องเจอปัญหาต่อไป
AI สามารถแก้ปัญหาได้ ด้วยการใช้เรื่องเล่าเร้าพลังและมโนทัศน์ พลิกสถานการณ์ให้ผ่านพ้นไปได้ มองอีกมุมของเรื่องที่เป็นปัญหา กำจัดสิ่งที่ไม่ได้เป็นปัญหาที่แท้จริงออกไป
เช่น ผู้เขียนถามว่า ทำอย่างไรที่จะอยู่ร่วมกันอย่างไม่ต้องกังวล-เกร็ง ซึ่งกันและกัน
มีคนตอบว่า “การให้ความไว้วางใจในผู้อื่น มีโอกาส...ได้มากกว่าเสีย…”
แล้วก็มีอีกคนมาตอกย้ำว่า “ ไว้วางใจใครสักคน ไม่มีอะไรจะต้องเสีย – trust costs less ”
ภาพความรู้สึก “การที่รู้สึกว่า ไม่เห็นมีอะไรเสียหาย หากจะไว้วางใจใคร” นำไปสู่ทางแก้ความขัดแย้งในองค์กร
5) กระบวนการชื่นชม (Appreciative Process)
4 แนวทางที่พูดถึงไปแล้ว (การสร้างมโนทัศน์ร่วม, สมมติฐานเบนเข้าหาจุดหมาย, เสียงจากใจที่อยู่ภายในองค์กร และ การแก้ภาวะวิกฤตที่ขัดแย้ง) ล้วนเป็น AI ในกระบวนการ AR (Action Research)
ในขณะที่ กระบวนการชื่นชม
- เป็นเทคนิคของการทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง และสร้างให้เกิดผลกระทบส่วนบุคคลได้มาก
- จะเกิดขึ้นโดยการให้ความสนใจกับ “สิ่งที่ต้องการ/จุดหมาย” แทนที่จะมองที่ “ตัวปัญหา”
– tracking คือ ตั้งใจค้นหาสิ่งที่ต้องการและเชื่อว่ามีอยู่
– fanning คือ การกระทำสิ่งใดๆ ที่ขยายผล หรือ ส่งเสริม ให้ค้นพบสิ่งที่ต้องการ
- corrective feedback การปรับสิ่งต่างๆ ให้เป็นถูก(correct)-ดูด้วยสายตาที่เป็นบวก
- “แยกแยะ” สิ่งที่เป็นลบ ออกจาก สิ่งที่เป็นบวก/สร้างสรรค์
สรุปว่า ใช้ AI ถาม “เรื่องดีที่สุด” ของคน เรื่องอื่นเข้าจะเป็นอย่างไร ช่างเขาเถิด ปล่อยตามน้ำบ้าง แล้วชีวิตจะสบาย
ความเห็น (0)
ไม่มีความเห็น