Proceedings มหกรรมจัดการความรู้แห่งชาติ ครั้งที่ ๒ (๗๒)

นานาเรื่องราวการจัดการความรู้ (๒๘)

PO มืออาชีพ
ตัวอย่างการจัดการความรู้ ใน สกว.

         (โปรย) การเป็นองค์กรสร้างความรู้จึงง่ายที่สกว.จะนำการจัดการความรู้เข้ามาทำให้เกิดระบบการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ให้เกิดขึ้นภายในองค์กร และต่อเชื่อมไปสู่การบริหารจัดการงานวิจัยกับนักวิจัยซึ่งเป็นบุคคลภายนอก  “PO มืออาชีพ” และแบบประเมินพนักงานที่มาจากกระบวนการแลกเปลี่ยนแบบ “มือใหม่” ทั้งคุณอำนวย และคุณกิจ   จึงเป็นจุดเริ่มชุมชนนักปฏิบัติใน สกว. ที่กำลังจะขยายวงในองค์กร สกว. แห่งนี้    

          สกว. เป็นองค์กรแห่งการสร้างองค์ความรู้ให้เกิดขึ้นในประเทศมาอย่างต่อเนื่องกว่า 12 ปี พร้อมกับการพัฒนาการบริหารจัดการงานวิจัยให้มีคุณภาพยิ่งขึ้น   และเล็งเห็นว่า “การจัดการความรู้” เป็นเครื่องมือหนึ่งที่ช่วยทำให้กระบวนการบริหารจัดการงานวิจัยมีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น อีกทั้งยังสามารถนำมาใช้ได้ดีกับการบริหารจัดการภายในองค์กร ซึ่งภายในบางกลุ่มงานของ สกว. โดยเฉพาะในกลุ่มเจ้าหน้าที่ประจำโครงการ (PO)  ที่ทำให้เกิดบรรยากาศของการแลกเปลี่ยนและเรียนรู้ประสบการณ์ เทคนิควิธีการบริหารจัดการโครงการวิจัยที่ประสบความสำเร็จไปใช้ และยังเกิดผลต่อเนื่องจากการทบทวนตัวเองและเล่าถึงเรื่องราวการงานที่สำเร็จและตนเองภูมิใจ ทำให้เกิดการรวบรวม  จัดลำดับ สรุปและนำไปใช้เป็นหลักเกณฑ์ตัวชี้วัดในการประเมินพนักงานประจำปี (การปรับขึ้นเงินเดือน) เพราะเป็นเกณฑ์ที่เจ้าหน้าที่เหล่านั้นมีส่วนร่วมในการกำหนดขึ้น    ประเมินตนเองและให้หัวหน้างาน/ผู้บังคับบัญชา (PD) ประเมิน และมีการคุยกัน ทำให้เกิดการ dialogue ระหว่างผู้ประเมินกับผู้ถูกประเมิน  ซึ่งเดิมไม่เคยเกิดในลักษณะนี้มาก่อน

จุดเริ่ม  KM ใน สกว.  และ  CKO  คุณเอื้อนักเปิดโอกาส
          ศ.ดร.ปิยะวัติ  บุญ-หลง ผู้อำนวยการ สกว. กล่าวว่า  ในการดำเนินงานของ สกว.ที่เป็นองค์กรสร้างความรู้  สกว. มีเป้าหมายที่จะนำความรู้เหล่านั้นสู่การใช้ประโยชน์ได้จริง   และนำการจัดการความรู้ด้วยวิธีง่าย ๆ เข้ามาใช้ในการบริหารจัดการงานวิจัย และการบริหารจัดการภายในองค์กรเอง ซึ่งสองส่วนเกี่ยวข้องกัน  การสร้างกระบวนการจัดการความรู้จึงมุ่งไปที่คนทำงานในสองส่วนคือ นักวิจัย และเจ้าหน้าที่ของ สกว. ที่ต้องทำงานร่วมกับนักวิจัย
         เดิมในการทำงานปกติก็ทำอยู่แล้วแต่เป็นในรูปแบบที่ไม่เป็นทางการ  ที่มีกระบวนการทำงานที่ต้องจัดให้มีเวทีของการระดมข้อคิดเห็นข้อเสนอแนะต่อผลการศึกษาวิจัย  ทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนความรู้และยกระดับความรู้นั้น   
         ขณะที่ภายใน สกว. เอง ในฐานะผู้บริหารก็พยายามเอื้อให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ของเจ้าหน้าที่ ด้วยการจัดบรรยากาศการทำงานที่เจ้าหน้าที่สามารถเดินไปพบปะพูดคุยกันอย่างไม่เป็นทางการ หรือมีเวทีการพูดคุยกันอย่างเป็นทางการคือ research  management เป็นประจำทุกเดือน รวมทั้งการจัดให้มีการไปแลกเปลี่ยนกันนอกสถานที่  รวมทั้งปัจจุบันก็มีการจัด โดยสรุปคือมีการดำเนินการในหลายรูปแบบที่พยายามเอื้อให้เกิดการเรียนรู้ซึ่งกันและกันของเจ้าหน้าที่ในองค์กร   การจัดการความรู้จึงเป็นเครื่องมือหนึ่งที่จะทำให้การบริหารจัดการงานวิจัยซึ่งเป็นภารกิจหลักและการบริหารจัดการองค์กรมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นและนำไปสู่เป้าหมายของการส่งต่อความรู้ที่นำไปสู่การใช้ประโยชน์ได้อย่างสมบูรณ์มากขึ้น 

PO มืออาชีพ : ตัวอย่าง KM ใน สกว.
         การนำ การจัดการความรู้ (KM) มาใช้ใน สกว.อย่างจริงจัง โดยนำเอาองค์ความรู้ ทฤษฎีและแนวทางที่สคส.พัฒนาขึ้น เพื่อใช้ในการจัดการความรู้ ได้มีการเริ่มนำมาใช้ในสร้างกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างพนักงานและยกระดับไปสู่การประเมินพนักงาน  โดยมี ดร.สีลาภรณ์ บัวสาย ผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายวิชาการ และผู้อำนวยการฝ่ายชุมชนและสังคม ของ สกว. แสดงบทบาทเป็นคุณอำนวย 
         ดร.สีลาภรณ์ได้ทดลอง จัดกระบวนการ KM กับ กลุ่ม PO ใน สกว. ด้วยเหตุผล สองประการคือ 1. ในการประเมินพนักงานประจำปี อยากให้พนักงานได้มีส่วนร่วม และ 2. การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างพนักงานจะช่วยยกระดับความสามารถในการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคน โดยการให้พนักงานได้เล่าเรื่องถึงวิถีการแก้ปัญหาในสถานการณ์ต่าง ๆ ที่เป็นเรื่องเล่าของความสำเร็จ  การจัด workshop  ให้ PO กลุ่มแรกประมาณ 15 คนได้มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน เริ่มตั้งแต่ช่วยกันกำหนดหัวปลา (เป้าหมาย)   คือ การเป็น PO มืออาชีพ และช่วยกันหาว่าองค์ประกอบหลัก (core competencies) ของความเป็น PO มืออาชีพมีอะไรบ้าง โดยใช้กระบวนการเล่าเรื่องจากความภูมิใจของพนักงาน

คุณอำนวยและคุณกิจ “มือใหม่” ขอทดลองทำเอง
         ดร.สีลาภรณ์ “คุณอำนวย” ของการทำ KM แบบประเมินพนักงานของกลุ่ม PO สกว. เล่าว่า เป็นการลองทำโดยที่ต่างฝ่ายต่างไม่เคยทำมาก่อน แต่คิดว่ามีประโยชน์กับงานและองค์กรจึงลองทำ โดยตัวเองก็พอปะติดปะต่อได้ว่าน่าจะทำอย่างไร จึงจัดเวทีขึ้นมา แล้วตัวเองทำหน้าที่เป็น “คุณอำนวย” ที่คอยจัดกระบวนการและสร้างบรรยากาศให้ PO แต่ละคนได้เล่าว่ามีความภูมิใจอะไร หรือความประทับใจที่ตัวเองมีส่วนในความสำเร็จของงานนั้น  ซึ่งกว่าที่แต่ละคนจะเปิดใจก็ต้องใช้เทคนิคหลายอย่าง แรก ๆ ค่อนข้างเครียดเพราะแต่ละคนก็ไม่แน่ใจว่าพูดไปแล้วจะเป็นผลดีต่อการประเมินของตัวเองหรือไม่ 
         จากการแบ่งประเภทความภูมิใจในงานที่ทำ ก็พบว่าเกือบทุกคนจะมีอะไรดี ๆ ที่เขาได้ผ่านมาจากการทำงาน เช่น จากคนไม่เคยทำไอทีลุกขึ้นวางระบบโดยใช้ไอทีแก้ปัญหาในการทำงาน บางคนบอกว่าเขาภูมิใจมากเพราะเขาสามารถรักษาความสัมพันธ์กับนักวิจัยได้ในระยะยาว  บางคนบอกว่าเพราะเขาเป็นคนเข้าไปสร้างระบบให้ทีมประสานงานทำงานได้  เพราะบางโครงการก็เป็นโครการใหม่ผู้ประสานงานก็ใหม่ นักวิจัยก็ใหม่เป็นทีมใหม่ทั้งหมดหมด รวมทั้งตัวเขาเองด้วย และก็ไม่เคยมีการอบรมด้านการบริหารจัดการงานวิจัยมาก่อนแต่เขาต้องทำให้ได้    เป็นต้น
         เมื่อจับประเด็นจากเรื่องราวที่พนักงานเล่า จะสะท้อนถึงคุณสมบัติที่สำคัญของการเป็น PO มืออาชีพ ซึ่งนำไปโยงกับการตั้งเกณฑ์เพื่อประเมินพนักงานได้ด้วย อาทิ คุณสมบัติในด้านความสามารถในการพัฒนาระบบ  ทักษะในการสื่อสาร มนุษยสัมพันธ์  ความคิดริเริ่ม   จากนั้นได้มีการจัดกลุ่มคุณสมบัติหลัก ออกเป้น 4 กลุ่ม คือ ความสามารถในการบริหารจัดการโครงการ การทำงานเป็นทีม การพัฒนาระบบงาน และทักษะการสื่อสาร/ ทักษะทางสังคม แล้วจึงแบ่งกลุ่มย่อยให้พนักงานไประดมความคิดว่าหากจะแย่งระดับของ performance เป็น 5 ระดับ ควรมีเกณฑ์อย่างไร  ควรให้น้ำหนักกับคุณสมบัติใดมากน้อยแค่ไหน และใครควรเป็นผู้ประเมิน ด้วยวิธีการอย่างไร

แบบประเมิน คือ ผลลัพธ์
         ในที่สุดจากการแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันด้วยกระบวนการดังกล่าวทำให้ได้ผลลัพธ์ คือ “แบบประเมินพนักงาน” ที่นำไปใช้ในการประเมินประจำปีเมื่อเดือนกันยายนที่ผ่านมา  ซึ่งเป็นการประเมินพนักงานเพื่อการขึ้นเงินเดือน  ที่พนักงานพอใจและลดปัญหาที่เคยมีมาแต่เดิมลงได้  เนื่องจาก
1) พนักงานเองรู้สึกว่าเขาได้มีส่วนร่วมในการกำหนดเกณฑ์ขึ้นมาเอง  มีการประเมินตัวเองและเทียบเคียงกับที่  PD (หัวหน้างาน/ผู้บังคับบัญชา)ประเมิน และ
2) ยังสร้างให้เกิดกระบวนการ daialog การพูดคุยแลกเปลี่ยนกันในการประเมินระหว่างเจ้าหน้าที่กับหัวหน้างาน/ผู้บังคับบัญชา  เนื่องจากวิธีการประเมินใช้วิธีให้พนักงานประเมินตนเอง และนำผลการประเมินนั้นไปคุยกับผู้บังคับบัญชาว่าเห็นด้วยหรือไม่อย่างไร
         ดร.สีลาภรณ์  กล่าวว่า ด้วยกระบวนการประเมินตนเอง  ที่เขารู้ว่าที่ไปที่มาของเกณฑ์และมีโอกาสให้ได้ชี้แจงทำความเข้าใจว่าทำไมเขาประเมินตัวเองอย่างนี้ และมีข้อสังเกตว่า พนักงานจำนวนมากประเมินตัวเองต่ำกว่าที่ผู้บังคับบัญชาประเมินให้ด้วยซ้ำ  โดยคิดว่าตัวเองยังทำงานได้ไม่ดีเมื่อเทียบกับเพื่อน 
         นอกจากนี้สิ่งที่ได้นอกเหนือ คือได้เห็นแววของการเป็น “คุณอำนวย” เกิดขึ้นใน PO หลายคน  จึงได้นำไปใช้กับทีมวิจัยเพื่อสร้างบรรยากาศของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ทำให้เวทีของงานวิจัยนั้นก็เดินไปด้วยดี และเจ้าหน้าที่คนนั้นก็ถูกเรียกร้องให้ไปร่วมงานในครั้งต่อ ๆ ไป  นอกจากนี้ ยังมีบางคนพยายามฝึกการตะล่อมการพูดคุยในเวทีย่อยระห่วางพนักงานด้วยกัน ซึ่งนับเป็นความพยายามยามในการพัฒนาทักษะใหม่ของพนักงานอีกด้วย
 
สกว. กับการทำ KM ในอนาคต
         การนำ KM มาใช้ในการพัฒนาเครื่องมือเพื่อประเมินพนักงาน เป็นเพียงตัวอย่างหนึ่งของการนำกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในแบบของ สคส. บางส่วนมาใช้เพื่อวัตถุประสงค์เฉพาะหน้าและเกิดผลสำเร็จในระดับที่น่าพอใจ แม้แบบประเมินนี้ยังไม่สมบูรณ์ ซึ่งต้องมีการปรับปรุงกันต่อไป   สิ่งที่ สกว.จะดำเนินการต่อไปคือการสร้างระบบของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ให้เกิดขึ้น อย่างเช่น  ตอนนี้ทุกฝ่ายมีปัญหาโครงการล่าช้า  ซึ่ง PO แต่ฝ่ายแต่ละคนก็อาจจะมีเทคนิคแตกต่างกันไป  การมีระบบให้เขาได้มาการแลกเปลี่ยน ประสบการณ์กัน ก็จะทำให้เกิด “ครูพักลักจำ” เรียนรู้ประสบการณ์ของเพื่อนไปใช้  ซึ่งจะเป็นการจัดการความรู้แท้จริง 
         “เป็นการจัดการกับตัวความรู้ที่อยู่ในตัวคนซึ่งตามปกติจะให้ใครไปนั่งถอดบทเรียนเขาก็ไม่มีเวลาไปนั่งเขียนกัน แต่ถ้าให้เขียนเป็น case ว่าโครงการนั้นมีปัญหาอย่างไรแล้วเราแก้ปัญหาได้อย่างไร  เราจะสามารถเอาบทเรียนจาก case มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันได้”
         ดร.สีลาภรณ์ กล่าวว่า การทำความเข้าใจกับเรื่อง KM ไม่ง่าย ต้องเริ่มที่ตัวเอง ต้องหาประสบการณ์ด้วยตัวเอง  “เหมือนเด็กหัดเดิน ถ้าไม่ลองก้าวก็ไม่รู้ว่าเดินได้  โดยรวมหัวใจของการจัดการความรู้  คือ การสร้างอารมณ์/บรรยากาศของการพูดคุยให้อยู่ในสิ่งที่มีความสุขมีความภาคภูมิใจ เป็นการดึงเอาด้านดี ๆ ของคนมาคุยกัน และสิ่งที่ต้องการมากในการทำ KM คือ  ความสามารถ/ฝีมือการวิเคราะห์จับประเด็นของคุณอำนวย รวมทั้งลูกล่อลูกชนของการสร้างบรรยากาศ ว่าจะตั้งคำถามอย่างไร ถ้าเวทีเกิดชะงักเกิดเงียบไปจะทำอย่างไรให้กระบวนการเดินบรรลุเป้าหมาย
         สำหรับ สกว. ซึ่งเป็นองค์กรสร้างความรู้และมีวัฒนธรรมการเรียนรู้ เป็นวัฒนธรรมแนวราบที่มีบรรยากาศของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้อยู่แล้ว ดังนั้น “การจัดการความรู้” จึงเป็นเครื่องมือที่จะทำให้การบริหารจัดการงานวิจัยและการบริหารองค์กรมีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น   
         “การจัดการความรู้” จึงเป็นวิธีการที่เหมาะสมมาก ๆ สำหรับองค์กรที่ต้องการความรู้จริง ๆ และต้องใช้ความรู้ในการทำงาน  ซึ่งใน สกว.มีแนวโน้มที่จะเกิดชุมชนนักปฎิบัติขึ้นอย่างแพร่หลายและเชื่อว่าจะเกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันข้ามสายงาน และผนึกเป็นพลังในการนำพาองค์กรให้ก้าวต่อไปได้.
 

สำนักงานกองทุนสนับสนุนการวิจัย (สกว.)
ชั้น 14 อาคารเอส เอ็ม ทาวเวอร์ 979/17-21 ถนนพหลโยธิน แขวงสามเสนใน เขตพญาไท  กรุงเทพฯ 10400
โทร. 0-22980455-72   http://www.trf.or.th