Proceedings มหกรรมจัดการความรู้แห่งชาติ ครั้งที่ ๒ (๔๒)_๑

บทสรุปปรากฏการณ์ มหกรรมการจัดการความรู้แห่งชาติ ครั้งที่ 2 (2) 
(Executive Summary)

สรุปความรู้ในห้องภาคราชการ

         เวทีเสวนาในห้องภาคราชการนั้นประกอบไปด้วยเนื้อหาหลัก 3 เรื่อง ได้แก่ 1) การใช้ KM ในการพัฒนาสู่ความเป็นเลิศ (best practice) มีการนำเสนอกรณีศึกษาสองกรณี ได้แก่ สำนักงานเกษตรจังหวัดกำแพงเพชร และโรงพยาบาลบ้านตาก 2) พลังเครือข่าย: การใช้ KM ของเครือข่ายราชการ มีการนำเสนอกรณีศึกษาของ เครือข่ายราชการจังหวัดนครศรีธรรมราช ที่แลกเปลี่ยนเรียนรู้ร่วมกับผู้เข้าร่วมประชุม และ  3) การสร้างตัวชี้วัดและการประเมินเพื่อการพัฒนา

การจัดการความรู้ของสำนักงานเกษตรจังหวัดกำแพงเพชร

         สำนักงานเกษตรจังหวัดกำแพงเพชร มีภารกิจอยู่ 3 ประการ คือ 1) พัฒนากระบวนการผลิตทางการเกษตรให้มีคุณภาพ และมาตรฐานความปลอดภัย 2) ปรับเปลี่ยนกระบวนการผลิต ส่งเสริมคุณภาพชีวิตของเกษตรกร และอนุรักษ์ทรัพยากร และ 3) พัฒนาเกษตรกร องค์กรเกษตรกร ในปี พ.ศ.2548 เป็น 1 ใน 9 จังหวัดนำร่องที่นำกระบวนการ KM เข้ามาใช้ในการทำกรณีศึกษากับพืชชนิดต่างๆ โดยมีจุดมุ่งหมายของการทำ KM เพื่อพัฒนาการทำงานขององค์กรให้มีประสิทธิภาพดีขึ้น ในการดำเนินงานนั้น ถือได้ว่าสำนักฯ มีต้นทุนสูง คือ มีทุนเดิมจากการทำงานในเรื่องขององค์การแห่งการเรียนรู้ (learning organization) มาตั้งแต่ปี พ.ศ.2542 ในการทำ KM นั้นได้กำหนดโครงสร้างของระบบ คือ มีคุณเอื้อ (chief knowledge office: CKO) ซึ่งได้แก่เกษตรจังหวัด เพราะเป็นผู้บริหารในหน่วยงาน ส่วนคุณอำนวย และคุณลิขิต คัดเลือกมาจากบุคลากรที่เคยปฏิบัติงานในเรื่องขององค์การแห่งการเรียนรู้เดิม โดยมีแนวคิดให้เจ้าหน้าที่ และนักวิชาการเกษตรทุกคนเป็นคุณอำนวย สุดท้ายคุณกิจ เป็นเกษตรกรซึ่งคัดเลือกมาจากพื้นที่
         ขั้นตอนการจัดการความรู้จะเริ่มจากการดูภารกิจของกรมส่งเสริมการเกษตร ภารกิจของสำนักงานเกษตรจังหวัด และระบบการพัฒนาองค์การแห่งการเรียนรู้เดิม นำมาประยุกต์ให้เข้ากับการพัฒนาด้วยการจัดการความรู้ เน้นการจัดโครงสร้างและวิธีการดำเนินงานใหม่ตามแบบของการจัดการความรู้  โดยมุ่งเน้นไปที่กลุ่มเกษตรกรผู้ปลูกส้มเขียวหวาน ซึ่งได้กำหนดให้เป็นคุณกิจ โดยให้เกษตรกรร่วมคิด ร่วมวางแผนดำเนินงาน ร่วมทำ ร่วมประเมิน และแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างเกษตรกรด้วยกัน ให้ความสำคัญกับการสื่อสารระหว่างชาวบ้านและทีมงาน นอกจากนี้ยังเน้นการทำงานเป็นทีมอย่างร่วมมือกัน (collaboration) มีการดึงความรู้ฝังลึก ของเกษตรกรออกมาผ่านเทคนิคต่างๆ ได้แก่ การประชุม การสาธิต และการลงพื้นที่ปฏิบัติจริง มีการทำ AAR (after action review) เพื่อเรียนรู้หลังการปฏิบัติทุกครั้งและนำมาแก้ไขในระหว่างกลุ่มเกษตรกรด้วยกันเอง โดยมีคุณอำนวยและคุณลิขิตที่เป็นบุคลากรทางการเกษตรของภาครัฐเป็นผู้สนับสนุน ในเรื่องต่างๆ ทั้งการจัดกระบวนการเรียนรู้ การถอดบทเรียน และการเขียนเอกสาร
         นอกจากการแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันเองแล้ว ยังมีการเผยแพร่ความรู้แก่บุคคลทั่วไปในลักษณะของ เอกสาร และ Website มีผลให้ เกิดการเรียนรู้ข้ามกลุ่มตามแนวนอน คือกลุ่ม/องค์กรที่มีหน้าที่คล้ายคลึงกัน เช่น หน่วยงานเกษตรด้วยกันที่จังหวัดสุพรรณบุรี และน่าน ในลักษณะการศึกษาดูงาน หรือการมาขอคำปรึกษา
ผลการดำเนินงานที่เกิดประโยชน์กับเกษตรกรที่เห็นได้ชัด คือ เกษตรกรรู้ปัญหา รู้จักโรค รู้จักแมลงชนิดต่างๆ วิธีการกำจัดและควบคุมแมลง ทำให้สมาชิกมีแนวโน้มที่จะมีต้นทุนลดลง และเนื่องจากเริ่มดำเนินการมาได้เพียง 1 ปี ยังจำเป็นต้องติดตามต่อไปว่า กระบวนการ KM ได้ยกระดับการเรียนรู้ไปสู่การเรียนรู้ที่สูงขึ้นได้อย่างไร

การจัดการความรู้ของโรงพยาบาลบ้านตาก

         โรงพยาบาลบ้านตาก สังกัดกระทรวงสาธารณสุข เป็นโรงพยาบาลชุมชนขนาด 60 เตียง อยู่ที่อำเภอบ้านตาก จังหวัดตาก มีบุคลากร 155 คน การจัดการความรู้ในโรงพยาบาล โดยเริ่มจาก สคส.ได้ไปร่วมจัดการความรู้กับสถาบันวิจัยวิทยาศาสตร์สุขภาพ โรงพยาบาลมหาวิทยาลัยนเรศวร ซึ่งขณะนั้นโรงพยาบาลได้ผ่านการรับรองมาตรฐานคุณภาพโรงพยาบาล (Hospital Accreditation: HA) แล้ว และได้รับหนังสือเชิญให้เข้าร่วมโครงการ ซึ่งจากการพูดคุยร่วมกันในโรงพยาบาล จึงตัดสินใจเข้าร่วมโครงการ จุดมุ่งหมายของการนำ KM เข้าสู่โรงพยาบาลก็เพื่อให้เสริมกับเป้าหมายของโรงพยาบาลที่จะอยู่ให้ได้ในอนาคต โดยคิดว่าจะต้องพัฒนาองค์กรให้มีคุณภาพมากขึ้น ดีกว่า เร็วกว่า และประหยัดกว่าคนอื่น นอกจากนั้น ยังเป็นการสร้างโอกาสให้ตนเองในการเป็นผู้นำการพัฒนาคุณภาพในมิติของการจัดการความรู้ โดยในการดำเนินงานมีแรงผลักดันจากการแข่งขัน การเป็นผู้นำ และการมีระบบคุณภาพที่มีอยู่เดิมของ ร.พ.เป็นต้นทุนการดำเนินงาน
         กระบวนการในการทำการจัดการความรู้ มีองค์ประกอบเชิงโครงสร้างที่ประกอบด้วย คนสามกลุ่ม คือ คุณเอื้อ ได้แก่ คณะกรรมการอำนวยการพัฒนาคุณภาพ (นำฝัน) คุณอำนวย ได้แก่ คณะกรรมการประสานงานและสนับสนุน (ทอฝัน) และคุณกิจ ได้แก่ คณะกรรมการดำเนินการพัฒนาคุณภาพ (สานฝัน) ซึ่งเป็นคณะทำงานเดิมของการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาลที่ได้พัฒนาในอดีต
         ขั้นตอนการจัดการความรู้จะเริ่มจากการกำหนด knowledge vision (KV) ของโรงพยาบาล ซึ่งจะนำไปสู่ทิศทาง กลยุทธ์ เป้าหมายที่คุณกิจจะต้องศึกษา และดำเนินการพัฒนางานต่อไป โดยคุณกิจต้องพัฒนาโดยใช้การจัดการความรู้ให้บรรลุเป้าหมายของหน่วยงาน ขององค์กร โดยให้ร่วมคิด ร่วมทำกันทุกคนในงานของตนเอง งานและฝ่ายที่เกี่ยวข้อง โดยมีคุณอำนวย และคุณเอื้อคอยสนับสนุนในเรื่องวิชาการ การสกัดความรู้จากความรู้ฝังลึก มาเป็นความรู้ชัดแจ้ง นั้น จะมีการจดบันทึกขุมความรู้ตามประเด็นหรือปัญหาที่ได้กำหนดขึ้น ทดลองปฏิบัติ สกัดและเขียนออกมาเป็นความรู้ในลักษณะเอกสารร่วมกับภาพถ่าย หลังจากนั้นจะต้องนำไปขึ้นทะเบียนความรู้ โดยจะถูกตรวจสอบก่อน ถ้าไม่ดีหรือไม่ถูกต้องก็ต้องนำกลับไปแก้ไข และมีการเปรียบเทียบผลการดำเนินการที่ได้กับเป้าหมายในหน่วยงาน โรงพยาบาลอื่น และหน่วยงานอื่น
         นอกจากความรู้สกัดออกมาจากผู้ปฏิบัติแล้ว ยังมีการแสวงหาความรู้จากภายนอกด้วยเช่นกัน โดยมีการวิเคราะห์ความรู้ที่ขาดไป และไปศึกษาดูงานจากโรงพยาบาลอื่น เช่น  เรื่องกำจัดขยะติดเชื้อ และมีการจัดทำการจัดการความรู้นอกสถานที่ คือ ที่เชียงใหม่ เป็นต้น
         การแลกเปลี่ยนเรียนรู้นั้น คุณอำนวยจะมีการจัดเวที หรือการสัมมนา รวมทั้งการเผยแพร่ในระบบ intranet และ internet โรงพยาบาลให้ความสำคัญกับการร่วมมือมาก โดยชูคนที่รับการพัฒนาให้เด่น ให้มีผลงาน เพื่อดึงคนที่ไม่ร่วมพัฒนาให้เข้ามาพัฒนา นอกจากนั้น ยังชูประเด็นเรื่องการอยู่รอดขององค์กร ว่าให้ทุกคนร่วมแรงร่วมใจกัน
         ผลการดำเนินงานพบว่าทำให้เกิดประสิทธิภาพในการให้บริการ ทำให้เกิดนวัตกรรมสร้างสรรค์ใหม่ๆ มากมาย สร้างความตื่นตัวให้กับบุคลากรในเรื่องการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ และพัฒนาศักยภาพของบุคลากรไปพร้อมๆ กับการทำงาน

พลังเครือข่าย : การใช้ KM ของเครือข่ายราชการ จ.นครศรีธรรมราช

         เป้าหมายของการนำการจัดการความรู้เข้ามาในการบริหารราชการของเครือข่ายราชการ จังหวัดนครศรีธรรมราช ก็เพื่อแก้ไขปัญหาการบริหารการเงินของชุมชน เพราะเดิมหน่วยราชการมีงบประมาณลงไปดำเนินงานในชุมชนในลักษณะต่างคนต่างทำ ทำให้ชุมชนไม่มีเอกภาพ ซึ่งในการทำการจัดการความรู้ใช้ชื่อโครงการว่า “การจัดการความรู้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการการเงินของชุมชน” โดยดำเนินการนำร่องใน 3 ตำบล สำหรับจุดเปลี่ยนที่จังหวัดหันมาทำ KM นั้น มาจากทั้งตัวชาวบ้านเองสะท้อนถึงปัญหาการไม่ประสานงานของของหน่วยงานภาครัฐ อีกทั้งเป็นด้วย วิสัยทัศน์ของจังหวัดนครศรีธรรมราช คือ “เมืองแห่งการเรียนรู้ น่าอยู่ ยั่งยืน” และได้ภาคีอย่างมหาวิทยาลัยวลัยลักษณ์ซึ่งมีบทบาทในด้านวิชาการการจัดการความรู้เป็นส่วนสนับสนุน
         กระบวนการในการทำการจัดการความรู้ มีการกำหนดโครงสร้าง คือ มีคุณเอื้อ ซึ่งได้แก่ ผู้ว่าราชการจังหวัด และผู้บริหารของแต่ละหน่วยงาน ซึ่งประกอบไปด้วย ธนาคารเพื่อการเกษตรและสหกรณ์การเกษตร (ธกส.) กรมการพัฒนาชุมชน การศึกษานอก โรงเรียน ส่วนคุณอำนวย ได้แก่ เจ้าหน้าที่ในส่วนราชการที่จะเข้าไปทำงาน และคุณกิจ ได้แก่ กรรมการของกลุ่มการเงินที่เข้ามาร่วมกิจกรรมการจัดการความรู้
         ขั้นตอนการดำเนินงานการจัดการความรู้ จะเริ่มจากวิสัยทัศน์ของจังหวัดนครศรีธรรมราช คือ “เมืองแห่งการเรียนรู้ น่าอยู่ ยั่งยืน” นำมาซึ่งโอกาสในการพัฒนาการจัดการความรู้ โดยเริ่มต้นจากปัญหาการจัดสรรงบประมาณของหน่วยราชการที่ต่างคนต่างทำ และมีความหลากหลายในการบริหาร แต่ผู้นำชุมชนมีจำนวนจำกัด ทำให้เกิดความสับสน และขาดเอกภาพในการดำเนินงาน จึงจัดทำการจัดการความรู้ใน 3 ตำบลนำร่อง โดยมีมหาวิทยาลัยวลัยลักษณ์เป็นครูของคุณอำนวย ซึ่งในการดำเนินงานนั้น ผู้ที่มีบทบาทมากที่สุด คือ คุณอำนวย เพราะจะมีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันในกลุ่มคุณอำนวย โดยใช้รูปแบบการประชุม และการศึกษาดูงานบ้าง และนำความรู้ที่ได้จากการไปศึกษาการทำงานกลุ่มของคุณกิจ มาสร้างเป็น รูปแบบต่างๆ เก็บเป็นคลังความรู้ ส่วนคุณกิจจะกำหนดทิศทาง เป้าหมายการพัฒนาของกลุ่มตนเอง และแลกเปลี่ยนเรียนรู้ต่างกลุ่มกันระหว่างกลุ่มเก่งกับกลุ่มไม่เก่ง จุดเน้นของที่นี่คือการทำงานเป็นทีม
         การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ที่เป็นการเผยแพร่ความรู้ของการดำเนินงาน ใช้วิธีการพูดคุยแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างกัน เอกสาร รวมทั้งการดูงาน ซึ่งเป็นการเรียนรู้แบบข้ามองค์กรที่บทบาทหน้าที่ต่างกัน แต่มีเป้าหมายเดียวกัน คือ แก้ปัญหาการเงินในชุมชน ในส่วนการเผยแพร่ความรู้ไปยังหน่วยงานอื่นนอกโครงการนั้นยังอยู่ในแผนงานที่จะขยายผลการดำเนินงานออกไป

การสร้างตัวชี้วัดและการประเมินเพื่อการพัฒนาองค์กร

         การนำเอาเรื่องตัวชี้วัดและการประเมินมาใช้ในองค์กรที่มีการจัดการความรู้นั้น ไม่ได้มีความแตกต่างจากเรื่องทั่วๆ ไป ของการวัดความสำเร็จขององค์กร ยังคงตั้งอยู่บนความเชื่อเดียวกันว่า “ถ้าวัดไม่ได้จัดการไม่ได้  ถ้าจัดการไม่ได้ก็ปรับปรุงไม่ได้” และควรมีการสร้างตัวชี้วัดขึ้นตั้งแต่ก่อนดำเนินการ อย่างไรก็ตามการสร้างตัวชี้วัดในกระบวนการจัดการความรู้นั้น อาจต้องพิจารณาการวัดการประเมินให้ควบคู่ไปกับกระบวนการจัดการ คือ ต้องมีตัวชี้วัดที่เป็น input (ความพอเพียงของทรัพยากร คุณภาพของกิจกรรม ฯลฯ), process (การดำเนินการได้ตามแผน การมีส่วนร่วม ความพึงพอใจในกิจกรรม ฯลฯ) และ output, outcome ที่บางครั้งจำเป็นต้องพิจารณาทั้งความคุ้มค่าต่อการลงทุนทั้งเวลาและทรัพยากรอื่น เพื่อที่จะได้นำผลการประเมินมาจัดการได้  โดยเฉพาะการจัดการความรู้มีลักษณะเป็นการทำไปปฏิบัติไปเรียนรู้ไป ยิ่งต้องมีตัวชี้วัดมากำกับโดยตลอดเพื่อไม่ให้หลงทางไปจากเป้าหมายขององค์กร
         นอกเหนือจากการสร้างตัวชี้วัดที่เป็นมาตรฐานสากลที่เน้นการวัดให้ได้ออกมาเป็นตัวเลขแล้ว ผู้อภิปรายยังเน้นถึงตัวชี้วัดบางประเภทที่มีลักษณะ subjective โดยเฉพาะในเรื่องการสกัดความรู้ ว่าตัวชี้วัดพวกนี้บางครั้งอาจต้องใช้เกณฑ์ที่เป็นเชิงคุณภาพ ใช้ข้อมูลหลายๆ ทางมาประกอบ ก่อนที่จะ construct ขึ้นมาเป็นตัวชี้วัดเชิงปริมาณหากทำได้ในบางกรณี
         ประเด็นที่มีการอภิปรายกว้างขวาง คือเรื่องการสร้างวัฒนธรรมที่ให้ความสำคัญกับการประเมิน ไม่มองการประเมินเป็นอคติมากเกินไป ให้ความสำคัญกับจรรยาบรรณในการรายงานผลการประเมินตามความเป็นจริง โดยมีการเสนอให้ค่อยๆ ทำเป็น pilot project เพื่อสร้างความตื่นตัว สนใจ และปรับทัศนคติขององค์กร พอทำไปนานๆ จะทำให้เกิดความเคยชินเป็นวัฒนธรรมขององค์กร ไม่รู้สึกว่าเป็นการเพิ่มภาระงาน

สรุปความรู้ใน ห้องภาคเอกชน

         ในห้องเสวนาของภาคเอกชนนี้จะแบ่งเป็นสองหัวข้อใหญ่ โดยในวันที่ 1 ธันวาคม จะเป็นเรื่องของ KM ที่ตอบสนองต่อผลตอบแทนทางธุรกิจ ซึ่งมีตัวแทนจากบริษัทปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) และบริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) มาร่วมแลกเปลี่ยน ในวันที่ 2 ธันวาคม จะเป็นหัวข้อ KM ที่เนียนอยู่ในเนื้องาน ซึ่งมีตัวแทนจากบริษัท สแปนชั่น ประเทศไทย จำกัด และบริษัท ซี.พี.เซเว่น อีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน) มาร่วมแลกเปลี่ยนเรียนรู้

KM ที่ตอบสนองผลตอบแทนทางธุรกิจ: เล่าประสบการณ์การทำ KM ภาพใหญ่

         จุดเริ่มต้นของการจัดการความรู้ให้เกิดขึ้นในองค์กรเพื่อที่จะเป็นความรู้องค์กรนั้น จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องนิยามให้ชัดเจนว่า ความรู้คืออะไร มิฉะนั้นก็ไม่สามารถจัดการได้อย่างถูกต้อง โดยความรู้นั้นวิทยากรเห็นว่าต้องเป็นรูปธรรมมีความเป็นแบบแผน (pattern) คือ   เมื่อนำไปตามแล้วควรได้ผลใกล้เคียงกัน และหลักการจัดการความรู้ ควรเน้น people, process และ platform โดยในส่วนของ people นั้น จำเป็นต้องประกอบด้วย 3 ประเด็น คือ 1) ความพร้อมที่จะพัฒนาตน (personal improvement) ความพร้อมดังกล่าวถือเป็นบุคลิกภาพที่สำคัญในระดับบุคคล และถือเป็นค่านิยมที่องค์กรจำเป็นต้องสร้างขึ้น 2) การเป็นผู้มีความรับผิดชอบต่อความรู้ (knowledge responsibility) รู้จักค้นหาและยินดีที่จะถ่ายทอดความรู้ดังกล่าวไปสู่ผู้อื่น และ 3) การมีจิตแห่งการแก้ปัญหาหรือสำนึกต่อวัตถุประสงค์ (solution focus mindset/ sense of purpose) เป็นความผูกพันต่อเป้าหมายเพื่อจะได้มีแนวทางการปฏิบัติไปสู่การเรียนรู้เพื่อที่จะพัฒนาตนเอง
         ในกระบวนการจัดการความรู้ ควรเริ่มจากคำถามว่าอะไรคือความรู้ที่ต้องการ แล้วจึงไปนำความรู้มาทั้งจากในองค์กร หรือจากนอกองค์กร เมื่อได้ความรู้จากการทำงานแล้ว ต้องมีการทดลองใช้ มีการจดบันทึก และนำความรู้มาแลกเปลี่ยนหรือการแบ่งปันความรู้ (knowledge sharing) ประเด็นนี้เป็นสิ่งที่จำเป็นต้องสร้างขึ้นให้ได้ ถือเป็นนวัตกรรมในองค์กร ต้องทำอย่างต่อเนื่องจะเกิดความคุ้นชินและมีทักษะ ดังนั้นองค์กรต้องปลูกฝังบรรทัดฐานใหม่ที่ให้คุณค่า ความหมายกับการเรียนรู้ จะช่วยให้การยอมรับความรู้ ความรับผิดชอบในความรู้ ตลอดจนการแสวงหาความรู้และถ่ายทอดความรู้ในลักษณะกระบวนการเรียนรู้เกิดขึ้นในองค์กรอย่างต่อเนื่องตลอดเวลา