Proceedings มหกรรมจัดการความรู้แห่งชาติ ครั้งที่ ๒ (๒๔)_๒

Proceedings มหกรรมจัดการความรู้แห่งชาติ ครั้งที่ ๒ (๒๔)_๒

ดร.ปรอง   กองทรัพย์โต :
ผมว่าเป็นข้อมูลที่ดีในการแลกเปลี่ยนกันคือว่าการบริหารจัดการต้องเป็นพลวัต ไม่ใช่แบบตุนตลอดเวลาอยากได้ทุกอย่าง แต่ต้องดีทุกอย่าง ผมว่าอันนี้เป็นจุดที่น่าสนใจ มาในส่วนที่เป็นภาพใหญ่ของเซเว่น อันนี้เป็นคำถามที่เข้ามา ในเรื่องของเป้าหมายของ Ant Mission และ Baby Ant องค์กรตั้งเป้าหมายในเชิงปริมาณหรือเชิงคุณภาพอย่างไร ช่วยยกตัวอย่างประเภทของเป้าหมายเหล่านั้นด้วย

คุณรัตนา   กลั่นแก้ว :
การตั้งเป้าหมายเชิงปริมาณเราใช้ในระยะเวลาเริ่มต้น เพราะว่าคนของเรายังขาดความรู้และเข้าใจในการแก้ไขปัญหาอย่างเป็นระบบอย่างมีกระบวนการ ฉะนั้นในช่วงเริ่มต้นเราอาจจะเน้นเชิงปริมาณกลุ่มให้มากเข้าว่า คิดเรื่องที่ทำอาจจะยังไม่ดี 100 เปอร์เซ็นต์ เนื่องจากว่าความรู้ที่เราต้องพัฒนา เราก็ยังทำไม่ได้ 100 เปอร์เซ็นต์ ในช่วงแผนพัฒนาองค์ฉบับที่ 1 จะเน้นเชิงปริมาณค่อนข้างมาก ส่งเรื่องมาเถอะ เรื่องซ้ำ เรื่องอะไรก็ขอให้ส่งมา แต่เรามาพบว่าหลังจากการตรวจประเมินแล้วมีทั้ง E,G,P คะแนนที่อยู่ในเกรด E ค่อนข้างต่ำมี G กับ P ค่อนไปทาง P ค่อนข้างเยอะ เราก็มาค้นหาตรงนี้เพื่อหาจุดปรับปรุง พอมาในปี 2547 เราได้มีการให้ความรู้กับโค้ช ให้ความรู้ QC story 7steps, seven 2 อย่างเข้มข้น train ในเวลางาน ไม่ใช่นั่งฟังอย่างเดียวนะคะ workshop ด้วยและทำ case จริงด้วย     และไป site visit หน้างานด้วยจะเห็นได้ว่ากลางปี 47 เป็นต้นมา        เราได้เริ่มที่เป็น E-excellent เชิงคุณภาพมากขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งในปีนี้เราก็หวังว่ากลุ่มประเภท E-excellent ที่จะนำไปขยายผลมันจะได้หลายเด้งเลย ตรงนี้ก็คิดว่าในช่วงเริ่มต้นหลายๆ องค์กรที่คิดจะทำงาน productivity ขอบอกว่าได้แค่เชิงปริมาณก็ถือว่าได้แล้ว ส่วนที่จะเป็นเชิงคุณภาพองค์กรต้องดูแลค่ะ องค์กรเสริมความรู้ ต้องพัฒนาเขา เตรียมความพร้อม อย่ากดดันอย่างเดียวมันจะไม่ยั่งยืน ในฐานะที่อยู่ตรงนี้มาพอสมควรก็จะเข้าใจในเรื่องของความรู้สึกพนักงานในระดับปฏิบัติการ

ดร.ปรอง   กองทรัพย์โต :
เป็นอีกคำถามหนึ่งที่คุณรัตนาได้ตอบไปแล้วนะครับว่า วิธีการใดที่จะทำให้ได้ซึ่งเป้าหมาย นอกจากการรณรงค์ ซึ่งจะมีทั้งการพัฒนาเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพนะครับ ให้ความรู้ซึ่งเป็นสิ่งที่จะต้องประสานกัน เมื่อกี้เราพูดถึง เราประสบความสำเร็จมากขึ้น คำถามคือ ปีล่าสุดมีเรื่องประมาณ 10,000 กว่าเรื่อง เป็นเรื่องที่เป็นปัญหาหรือภาระที่ผู้บริหารระดับกลางที่ต้องตัดสินหรือเปล่าที่จะต้องมาจัดการส่วนนี้

คุณรัตนา   กลั่นแก้ว :
เป็นคำถามที่ดีมากๆ เพราะว่าหลายๆ องค์กรพอได้เรื่องมาแล้ว เรื่องที่ดีๆ กลับเอาไปเก็บไว้  แต่ของ 7 ELEVEN คิดค้นหาโมเดลขึ้นมาแล้ว หลังจากที่เราได้เรื่องมาแล้วเป็น 10,000 เรื่อง หน่วยงานกลางจะ screen เบื้องต้นว่าเป็นเรื่องดีมีคุณภาพ เบื้องต้น เรื่องเหล่านี้เราได้ส่งกลับไปยังเจ้าสำนัก ผู้บริหารระดับสูงในหน่วยงานนั้นๆ เป็นผู้ approve ว่าจะทำเรื่องไหนก่อนและหลัง เพราะว่าเจ้าของงานย่อมรู้ดีกว่าว่าเรื่องไหนดีและมีประโยชน์กับงานของเขาแล้วทำให้เป้าหมายของหน่วยงานบรรลุ เขาก็จะมาจัด priority ว่าจะทำเรื่องไหนก่อน เรื่อง A หมายถึงว่าทำได้ภายใน 1 เดือน เรื่อง B ทำเสร็จภายใน 3 เดือน ส่วนเรื่อง C อาจจะเป็นเรื่องเกี่ยวกับ cost functional ตรงนี้หน่วยงานกลางอาจจะต้องเข้าไป support ฉะนั้นตอนนี้เรื่องหมื่นกว่าเรื่องเรากำลังส่งกลับไปยังต้นสังกัดให้พิจารณาแล้วตอบกลับมาว่าจะทำได้กี่เรื่อง    แล้วก็จะมีระยะเวลาในการจัดทำแล้วเสร็จมีเวลาอย่างไร เราก็มีการประสานไป ผลปรากฏว่าเป็นภาพที่บวกมากๆ คือ เจ้าสำนักแต่ละสำนัก หน่วยงานกลางนี่ไป direct sale เลยนะคะ คือไปหาผู้บริหารโดยตรงไปชี้แจงโดยตรง คุณรัตนาจะเดินสาย มีอยู่กี่จุดผู้บริหารอยู่ตรงไหน นัดคิวกันไปหารือร่วมกัน และก็ได้สะท้อนความคิด ส่วนหนึ่งก็ได้เสนอแนะแนวคิดว่า เรื่องที่ดีเป็นยังไง ต้องรีบส่งยังไง ดำเนินการอย่างไร นั่นหมายถึงก็คือ เรากำลังจะจูงให้ top ผู้บริหารระดับสูงแต่ละหน่วยงานลงมาเล่นด้วยคะ หมื่นกว่าเรื่องไม่ใช่ภาระ กลับเป็นภาพที่ดี ที่ผู้บริหารระดับสูงอาจจะไม่รู้ปัญหาลึกๆ แต่น้องๆ ช่วยคิดขึ้นมา แต่น้อง ๆ อาจจะไม่สามารถจัดการได้เป็นกระบวนการ หน่วยงานกลางก็จะไป support ในส่วนของกระบวนการ เพราะว่าสิ่งที่เขาคิดเป็นกระบวนการ เราเอาไปเชื่อมโยงกับมาตรฐาน ISO บางเรื่องอาจจะไปปรับ standard บางเรื่องอาจจะไปปรับ form บางเรื่องอาจจะไปปรับตัว pm บางเรื่องอาจจะไปปรับตัว work instruction ฉะนั้นเราจะเชื่อมโยงไปที่งานคุณภาพ มาตรฐานที่เขาคิดค้นขึ้นมา
 
ดร.ปรอง   กองทรัพย์โต :

จะเห็นว่าที่ผ่านมาเราใช้เป็นกระบวนการ เราใช้ Ant Mission และ Baby Ant เป็นตัวที่จัดกระทำ มีคำถามกลับไปถึงระดับขององค์กร อันนี้เป็นเชิงระบบมากขึ้น อยากทราบถึงกระบวนการ knowledge sharing และ knowledge asset ของ 7 ELEVEN ว่าทำอย่างไร ความรู้ที่ออกมาเป็นหมื่นๆ เหล่านี้จัดเก็บและ share อย่างไร

คุณรัตนา   กลั่นแก้ว :
อย่างที่เรียนไว้ว่า การจัดเก็บและ share มักว่าจะต้องมีไอทีถึงจะ share ได้ อย่างที่ ดร. ปรอง บอกเบื้องต้นว่าก็ไปยุ่งกับไอทีซะส่วนใหญ่ ซึ่งตอนนี้เราไม่จำเป็นต้องไปยึดติดกับไอที หลายท่านที่เห็นว่าเรื่องที่ดีเราจะรีบผลิตออกมาเป็นสื่อ VCD ออกมาทันที แล้วเรา copy แจกให้กับผู้บริหารที่เกี่ยวข้องกับงาน Ant หรือไม่เกี่ยวข้องก็สามารถที่จะมาขอได้ เราจะมีให้เข้าไปดูใน  intranet ได้ ใน Lotus note ได้อันนี้ส่วนหนึ่ง กับอีกส่วนหนึ่ง เราจะมี share ทางด้านสายร้านก็จะไป share ที่ FC ทุกวันอังคาร อีกส่วนหนึ่งถ้าต้อง pop up ไปที่ร้านก็ออนไลน์ไปที่หน้าจอเลย อีกส่วนหนึ่ง เรากำลังหาวิธีการจัดเก็บอย่างเป็นระบบเพราะองค์ความรู้เรามีมากมาย เราพยายามเอาไอทีเข้ามาช่วย อยู่ในระหว่างกระบวนการอยู่ เพราะเราเพิ่งได้โมเดลที่ให้ท่านดู เราไป workshop กันที่บางแสน ผู้บริหารเป็นร้อยชีวิต ไป design โมเดลตัวนี้ขึ้นมา แล้วเราก็บอกว่า think tank ถังความคิดเหล่านี้เราจะต้องเชื่อมโยงถังความคิดนี้เก็บไว้ในองค์กร แล้วก็ sharing ความคิดเหล่านี้ เท่าที่เรามี channel อยู่หลายๆ channel ที่ใช้อยู่ คงจะต้องเอาระบบไอทีเข้ามาช่วยในระยะต่อไป

ดร.ปรอง   กองทรัพย์โต :
อันนี้เป็นคำถามต่อเนื่อง คำถามมีอยู่ว่า แผนงานต่อไปหลังจากวันนี้ที่เราก้าวขึ้นมามีจำนวนเรื่องที่เข้ามามากมาย มีผู้เข้าร่วม 95 เปอร์เซนต์ ขั้นต่อไปในเรื่องของการจัดการความรู้ของ 7 ELEVEN คืออะไร

คุณรัตนา   กลั่นแก้ว :
เราคิดว่าการที่เราจะจัดการความรู้ เราต้องเชื่อมโยง เราบอกว่าเราจะทำงานแบบ TQM เพื่อมุ่งสู่การเป็นองค์กรแห่งคุณภาพ เพราะฉะนั้นความรู้ที่เรามีในวันนี้ ถ้าเราคิดค้นขึ้นมาได้แล้ว เราต้องเอาเข้าไปสู่ในกระบวนการจัดการที่เป็นระบบ ไม่ว่าจะเป็นตัวมาตรฐานต่าง ๆ มาตรฐานเหล่านั้น จะไม่ได้ไปทำในระบบคุณภาพเท่านั้น ถ้ามาตรฐาน 7 ส. อาจจะเกิดขึ้นมาประจำพื้นที่ แต่ ISOต้อง reference มาให้ถึง ฉะนั้นสิ่งที่คิดค้นเหล่านี้จะไม่หลุดยังอยู่ แล้ว repeat ได้ทุกๆ มาตรฐานที่คิดค้นขึ้นมา เราจะพยายามให้เชื่อมโยงถึงกัน ไม่ว่าจะเป็น 7 ส. หรือ safety ก็ตาม มาตรฐาน safety แล้วจะไปเชื่อมโยงกับระบบอย่างไร เขียนคู่มือให้ reference ถึงกัน เพราะหลายๆ องค์กรเอาระบบการจัดการหลายๆ อย่างเข้ามาใช้แต่ไม่เชื่อมโยงถึงกัน เราก็เอาแนวคิดของ balance scorecard มาใช้ KPI หรือวัตถุประสงค์ต่างๆที่เรากำหนดขึ้นมา   ต้องคิดให้เชื่อมโยงกัน มาตรฐานต่างๆ หรือระบบคุณภาพต่างๆ ที่เราเอามาใช้ เราจะต้องไปขึงดู หน่วยงานกลางต้องมีการ monitor ว่ามันเชื่อมโยงกันไหม ถ้าไม่เชื่อมโยง คงต้องมีการคุย หารือร่วมกัน และก็มา review ทบทวนในส่วนนี้ ฉะนั้นก้าวต่อไป เราหวังว่าทุกๆสิ่งทุกๆอย่างที่เราคิดค้นขึ้นมา เราต้องสามารถ PDCA ครบ loop ทำ repeat อย่างต่อเนื่อง แล้วเข้าไปสู่กระบวนการอย่างแท้จริง อย่างที่เดิมเราเน้นเชิงปริมาณ แต่จากนี้ไปเราจะเน้นเชิงคุณภาพ นั่นก็หมายถึงเราต้องมีกระบวนการ

ดร.ปรอง   กองทรัพย์โต :
คำถามสุดท้าย คุณรัตนา ถ้าจะแนะนำเพื่อนๆ ว่าถ้าจะก้าวเข้ามานำการจัดการความรู้องค์กร  หลายคนอาจจะสับสนว่าจะเริ่มอย่างไร พอจะมีข้อเสนอแนะ ข้อชี้นำช่วยเหลืออย่างไรบ้างให้กับน้องๆ

คุณรัตนา   กลั่นแก้ว :
อยากจะบอกว่า ความรู้มันมีอยู่ในองค์กรอยู่แล้ว ยัง confirm แนวคิดเมื่อเช้าที่ ดร. ปรอง พูด แต่เรามักจะไปขวนขวายว่าข้างนอกเขามีอย่างไร แล้วจะพยายามทำเหมือนอย่างที่เขาทำ ซึ่งตรงนี้มันจะทำให้เรามีความยากลำบากในการทำ เรากลับมาดูตัวเราเองก่อนดีกว่าว่าอะไรที่เป็นความรู้ที่จะต้องจัดเก็บที่เป็น core process ที่เป็นหัวใจสำคัญที่องค์กรเดินมาถึงทุกวันนี้ เราไม่ได้เป็นศูนย์ เรายังไม่ได้จัดเก็บให้เป็นหมู่แล้วก็มีการทบทวนว่าความรู้ที่มีอันนั้น update ไหม  ล้าสมัยไหม เรายังไม่ได้จัดการ เรากลับมาดูเรื่องที่ใกล้ตัวก่อน แล้วค่อยมาจัดการให้เป็นระบบในระยะยาวเราทำแบบเป็นระบบค่อยเป็นค่อยไป ใจเย็นๆ เชื่อว่าองค์ความรู้เหล่านี้ไม่หนีไปไหน ก็อยากจะฝากหลาย ๆ องค์กรว่า เรากลับมาดูตัวเราว่าเรามีของดีอะไร ยกตัวอย่าง ไม่ว่าจะเป็นระบบ ISO 9000 จะเห็นได้ว่า ทำมา version 1994 ก็ foul ไปแล้ว เก็บแต่ document จริงๆ ไม่ใช่ พอมา versionใหม่ก็ค่อยๆ ดี แต่ถ้าเราทำอย่างจริงจังและจริงใจ องค์ความรู้เหล่านี้ท่านจะหยิบเก็บอยู่ในองค์กรของท่านมากมาย มันอยู่ในองค์กรของเรา แต่เราไม่ได้ไปเสาะหาภายในต่างหาก เรามัวแต่ไปเสาะหาว่าที่อื่นทำอย่างไร ที่อื่น กว่าเขาจะมีวิวัฒนาการมาแล้วดู perfect เขาก็ล้มลุกคลุกคลานมาเหมือนกัน อย่างของ ดร. ปรอง เองคงจะทราบนะคะว่า กว่าจะมาเข้าใจคำว่า KM ล้มลุกคลุกคลานเยอะแยะ ไปทบทวนภายในของเรา      เรามีของดีภายในของเรามากมายเหลือเกิน ใจเย็นๆ แล้วค่อยเอาโมเดลต่างๆ มาจัดเรียงใส่ลิ้นชัก แล้วเราก็จะได้หยิบใช้ได้คล่องตัวขึ้น ก็คงคิดว่าทำได้ง่ายๆ ผู้ปฏิบัติก็จะไม่รู้สึกว่ายากลำบาก เพราะเป็นเรื่องใกล้ตัวเขา

ดร.ปรอง   กองทรัพย์โต :
เป็นการให้กำลังใจที่ดีนะครับ ผมขออนุญาต ขมวดปมความคิดสุดท้ายว่าเราได้อะไรมาบ้าง ซึ่งผมคิดว่าข้อมูลหลาย ๆ อย่างเป็นข้อมูลที่ดี การตอบที่ดีที่สุดคือบอกว่า ผู้บริหารไม่ใช่เฉพาะให้การสนับสนุน แต่ต้องเป็นเจ้าของ ซึ่งอันนี้เป็นตัวสำคัญในการผลักดันองค์กร ไม่ว่าจะใช้เครื่องมือ TQM หรืออะไรต่างๆ นั่นคือเครื่องมือในการทำ แต่มีความสามารถในการพัฒนาอย่างต่อเนื่องอย่างไร มี innovation อะไรบ้างซึ่งนำมาสู่กลยุทธ์ กลยุทธ์ที่ทางเซเว่นใช้เป็นเรื่องการจัดการ ด้านเทคนิค การรณรงค์ส่งเสริมและมีการชี้วัดต่าง ๆ เห็นว่ามีบางโครงการน่าประทับใจมากคือ Ant Mission และ Baby Ant 
Ant Mission กลยุทธ์ก็คือให้ทุกคนมีส่วนร่วม ทั้งหมดอยู่บนพื้นฐานของ continuous improvement และ innovation เช่นเดียวกัน ทางด้านเซเว่นมีการใช้ไอที tool อย่างปัจจุบันก็มี Lotus note ทำให้เกิดการสื่อสาร การทำงานที่ยากของเซเว่นก็คือ การทำอย่างไรให้กว่า 3,000 สาขาสามารถนำมาประยุกต์ใช้ได้ คงต้องประยุกต์กันต่อไป มีการวัดอย่างชัดเจน ซึ่งสะท้อนได้อย่างเด่นชัดว่า เขาทำ KM อย่างมีจุดประสงค์ ไม่ได้ทำKM เพื่อ KM แต่ทำKMเพื่อปรับปรุงการให้บริการ แล้วก็สิ่งสุดท้ายที่เน้นย้ำอยู่เสมอว่าทำอย่างไรให้เกิด learning, sharing  และมีความรู้อยู่คู่องค์กร เป็นสิ่งที่สำคัญมาก ผมคิดว่าคงจะสรุปได้อย่าง คงไม่ตกหล่นอะไร หวังว่าผู้รับฟังคงจะได้รับประโยชน์ไม่มากก็น้อย คงถึงเวลาพอดี ขอส่งช่วงให้ให้กับทางผู้จัดต่อไปครับ