Proceedings มหกรรมจัดการความรู้แห่งชาติ ครั้งที่ ๒ (๑๘)_๑

Proceedings มหกรรมจัดการความรู้แห่งชาติ ครั้งที่ ๒ (๑๘)_๑

การจัดการความรู้ที่ตอบสนองผลตอบแทนทางธุรกิจ :  เล่าประสบการณ์การทำ KM ภาพใหญ่

ผู้ดำเนินรายการ      ดร.ประพนธ์  ผาสุขยืด
ผู้อภิปราย             คุณสุรสิทธิ์  ตันธนาศิริกุล 
                          ผู้จัดการศูนย์พัฒนาความรู้เครือซิเมนต์ไทย
วัน/เวลา   วันพฤหัสบดีที่  1  ธันวาคม  2548   เวลา  10.45-12.15  น.

ดร.ประพนธ์  ผาสุขยืด :
สวัสดีครับ  ท่านผู้เข้าร่วมงานมหกรรมการจัดการความรู้แห่งชาติครั้งที่ 2 วันนี้นับว่าเป็นประวัติการณ์ที่มีผู้เข้าร่วมงานล้นหลาม  จนกระทั่ง สคส. ต้องประกาศปิดรับสมัคร  ท่านที่ได้อยู่ในห้องนี้หรือได้มาร่วมงานในสองวันนี้ถือว่าโชคดี เป็นผู้ที่วางแผนอย่างรอบคอบ 

วันนี้ในห้องนี้จะพูดในเรื่องประสบการณ์ของภาคธุรกิจ  ภาคเอกชนครับ ซึ่งใน concept ของงานท่านคงทราบดี  เราจะพยายามไม่เอาเรื่องวิชาการมาบรรยาย  หลักการทฤษฎี KM ไม่มีนะครับ จะเป็นเรื่องของคนทำจริงซึ่งในวันนี้เราโชคดีได้ผู้ที่ทำจริงและทำมานานพอสมควร ซึ่งสักครู่ผมจะเชิญและแนะนำท่านให้รู้จัก  ช่วงแรกจะขอชี้แจงถึงกระบวนการอย่างคร่าวๆ  คือ ขอให้ท่านได้นำเสนอประสบการณ์ส่วนตัวอย่างเต็มที่   ซึ่งแน่นอนท่านรับผิดชอบเกี่ยวกับเรื่องนี้มานานพอสมควร  ในบริษัทที่พวกเรารู้จักกันดี  บริษัทปูนซีเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน)  ซึ่งเป็นบริษัทใหญ่แล้วก็ทำหลายๆ เรื่องได้ดี  ท่านจับเรื่อง KM ด้วย  ผมได้เคยมีโอกาสพูดคุยและเห็นการนำเสนอของท่าน คิดว่าเป็นโมเดลที่ดีมาก แต่ก็อยากจะเรียนผู้เข้าร่วมประชุมนะครับว่าสิ่งที่เหมาะสมกับบริษัทหนึ่ง อาจจะไม่เหมาะกับบริษัทท่าน  เพราะฉะนั้น ตรงนี้แหละครับที่ทาง สคส. พยายามเน้นเหลือเกินว่าขอให้ท่านฟัง เรียกว่าฟังอย่างลึกซึ้งเหมือนอาจารย์ประเวศว่า แต่ไม่ได้หมายความว่ากลับไปแล้วท่านจะทำได้ตามโมเดลนั้น  แต่เมื่อใดท่านฟังอย่างลึกซึ้ง ท่านเข้าใจแก่นของมัน  ผมเชื่อว่าท่านสามารถสร้างโมเดลที่เหมาะสมกับองค์กรของท่าน  หากท่านไม่เคลียร์เราก็จะมีช่วงที่ให้ท่านได้สอบถาม ดึงเข้ามาบริบทของท่าน ดึงเข้ามาหน่วยงานของท่าน ซึ่งทางวิทยากรเองและผมเองก็คงจะช่วยกันตอบ
วันนี้เราอยากได้บรรยากาศแบบสบายๆ ไปเรื่อยๆ นะครับ ขอให้ท่านไม่ต้องเกร็ง ไม่ต้องกังวลอะไรทั้งนั้นเลย เราพบว่าบรรยากาศเรียนรู้ที่ดีที่สุด คือบรรยากาศที่สบาย ไว้ใจกัน ปล่อยตัวตามสบาย แต่ปล่อยตัวตามสบายไม่ได้หมายความว่าทำอะไรก็ได้ เช่นมือถือถ้าปิดก็จะดีมากเพราะจะไม่รบกวนผู้อื่น เพราะฉะนั้น เพื่อให้เป็นการไม่เสียเวลา ผมจะขอเรียนเชิญท่านวิทยากรขึ้นมาบนเวที ให้พวกเราต้อนรับ  คุณสุรสิทธิ์  ตันธนาศิริกุล ด้วยครับ

 ผมคงจะใช้เวลาสั้นๆ แนะนำคุณสุรสิทธิ์   ท่านจบวิศวกรรมศาสตร์ สาขาคอมพิวเตอร์ จากจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ประสบการณ์ทำงานที่ผ่านมาของท่าน  ปี 2536 ท่านเป็นผู้จัดการระบบงานและโครงการต้นแบบ  ปี 2539 เป็นผู้จัดการระบบข้อมูลการตลาด ปี 2540 เป็นผู้จัดการพัฒนาสื่อการเรียนรู้และระบบงาน และนับตั้งแต่ ปี 2544 จนถึงปัจจุบัน ท่านเป็นผู้จัดการศูนย์พัฒนาความรู้เครือซีเมนต์ไทย และนี่แหละครับที่บอกว่าท่านได้สั่งสมความรู้เรื่อง KM จากของจริง จากการปฏิบัติมาเป็นเวลายาวนานถึง 4 ปีเต็ม  ท่านได้รับเชิญไปบรรยายในเรื่องของการบริหารองค์ความรู้ให้กับมหาวิทยาลัยหลากหลายมากนะครับ  มหาวิทยาลัยบูรพา มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยรามคำแหง มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี  และอื่นๆ อีกมากมาย ท่านเคยเป็น keynote speaker ในงาน Thailand International Conference KM 2004 ตอนนั้นใช้ theme ว่า KM for Innovation and Change ซึ่งท่านได้นำเสนอ KM ในบริษัทปูนซีเมนต์ไทย มหาชน เพราะฉะนั้นวันนี้ เราก็จะได้ฟังสิ่งที่คุณสุรสิทธิ์จะเรียบเรียงมาให้เราฟังแบบเต็มอิ่ม  คุณสุรสิทธิ์ใช้เวลาได้เต็มที่เลยนะครับ  ขอให้ท่านพูดถึง how to ที่ท่านเตรียมไว้ครับ  เชิญครับ

คุณสุรสิทธิ์  ตันธนาศิริกุล :
 สวัสดีครับ รู้สึกเป็นเกียรติอย่างยิ่ง ที่ได้มีโอกาสมาพูด เรื่องของการบริหารความรู้ ในที่นี้ นะครับ เป็นความจริงที่ ดร.ประพนธ์ว่าในการนำเสนอก็ดีหรืออะไรก็ดี สิ่งที่ผมอยากจะบอกพวกเราคือ ผมจะพูดถึงหลักการและประสบการณ์ในการทำมากกว่าที่จะอ้างอิงถึงบริษัท  แล้วก็ไม่ค่อยอยากจะอ้างอิงเนื่องจากอย่างที่ ดร.ประพนธ์ว่า ก็คือถึงแม้ว่าวิธีการ ใช้วิธีการหนึ่งในบริษัทหนึ่งอาจจะไปใช้ในอีกบริษัทหนึ่งไม่ได้ สิ่งที่ผมอยากจะพูดถึงเรื่องของการบริหารความรู้  ผมยอมรับว่าที่ผ่านมาถึงแม้ว่าจะมีการทำมานาน แต่ก็มีหลงทาง แล้วสิ่งหนึ่งที่ผมหลงทางก็คือ คำว่า knowledge ถามว่าจริงๆ พวกเรารู้กันชัดเจนไหมครับ อาจจะมีคนรู้ อาจจะรู้ไม่เหมือนผมหรือผมอาจจะรู้ไม่เหมือนพวกเรา แค่คำว่า knowledge ณ วันนี้ ผมพูดจริงๆ ในความรู้สึกผมจากประสบการณ์ที่ผมทำ ถ้ายังเข้าใจคำว่า knowledge ไม่ได้  แล้วเราจะไปบริหารมันอย่างไร  เราจะบริหารคน  แล้วเรายังไม่รู้จักคนๆ นั้นเป็นใคร แล้วเราบอกว่าเราจะไปบริหารเขา  เป็นไปไม่ได้หรอกครับ เพราะฉะนั้นสิ่งที่ผมอยากจะบอกพวกเราก็คือ ทำอย่างไรเราถึงจะเข้าใจคำว่า knowledge ผมยกตัวอย่างคำว่า knowledge อะไรเป็น information อะไรเป็น knowledge 

สมมุติว่าผมไปเจอวงกลมอยู่วงหนึ่ง  แล้วไปวัดวงกลมนั้น  ปรากฏว่ามีเส้นผ่านศูนย์กลางยาว 7 ซม. แล้วผมวัดเส้นรอบวงได้ 22 ซม. สิ่งที่ผมพูดทั้งหมดคือ information นะครับ   แต่พอไปวัดวงกลมอีกวงหนึ่ง  ซึ่งมีเส้นผ่านศูนย์กลาง 14 ซม. แล้วไปวัดเส้นรอบวงได้ 44 ซม. งงกับตัวเลขไหมครับ  เมื่อกี้ 7 กับ 22  ตอนหลัง 14 กับ 44 งงไหมครับ เสร็จแล้วพอผมมาคิดสัดส่วนมันกลายเป็น 22 ต่อ 7  ความยาวของเส้นรอบวงต่อเส้นผ่านศูนย์กลางเท่ากับ 22 ส่วน 7 เมื่อไรที่เราได้ออกมาเป็น pattern อย่างนี้เขาเรียกว่า knowledge อะไรก็ตามที่เราไม่สามารถเขียนมาเป็น pattern…. pattern ที่เรียกว่าคนอื่นที่มาทำตามขั้นตอนพวกนี้แล้วได้ผลเหมือนเดิมถึงจะเรียกว่าเป็น knowledge ถ้าเราเขียน pattern ขึ้นมาแล้ว คนที่นำไปปฏิบัติตาม pattern นั้นแล้วไม่เหมือนเดิม อาจจะเหมือนเดิมบ้างไม่เหมือนเดิมบ้าง หรือส่วนใหญ่ไม่เหมือนเดิมอันนี้ไม่ใช่เป็น knowledge ครับ ถ้าอะไรที่เป็น knowledge คือสิ่งที่เรียกว่าเวลาทำตามขั้นตอนนี้แล้วได้ เป็น pattern ที่ได้ผลออกมาเหมือนเดิม ไม่ว่าจะเป็นสอนวิธีการว่ายน้ำก็ดี ถ้าทำตามขั้นตอนพวกนี้แล้วจะว่ายน้ำได้อย่างนี้เรียกว่าเป็น knowledge แต่ถ้าไม่สามารถเขียนเป็น pattern ออกมาให้ผู้อื่นปฏิบัติตามแล้วได้ผลจนขึ้นตามนั้น  ไม่เป็น knowledge 
ผมยกตัวอย่างง่ายๆ ตัวอย่างหนึ่ง ผมเชื่อว่าพวกเราในที่นี้ ส่วนใหญ่คงจะทำไข่เจียวเป็นนะครับ สมมุติว่ามีใครสักคนหนึ่งบรรยายว่าเขา ไปตลาดไปซื้อไข่มา ไปทำอะไรต่อมิอะไร จนกระทั่งออกมาได้เป็นไข่เจียว ข้างในนั้นมีทั้ง information และมีทั้ง knowledge สิ่งที่เราจะ extract knowledge ออกมานั้น  ก็คือการทำไข่เจียวใช่ไหมครับ  ถ้าเราจะ extract ส่วนที่การทำไข่เจียวออกมา ก็ง่ายๆ  ส่วนที่เขาเขียนบอกว่า ก็ตั้งกระทะน้ำมันร้อนๆ แล้วก็ตีไข่ใส่ลงไป ตักขึ้นมาเป็นไข่เจียว  เราทำอย่างนี้ทุกครั้งเราก็จะได้ไข่เจียวทุกครั้ง  อันนี้เป็น knowledge  เพราะฉะนั้นถ้าเรา define ตัวนี้ไม่ได้ เราเข้าใจตรงนี้ไม่ได้ชัด แล้วเราจะไปบริหาร บริหารไม่ได้  สิ่งที่ผ่านมา ผมพยายามจะให้ทีมงานเขียน “ความรู้ในการทำงาน” แล้วเขาก็ไม่รู้ว่าจะเขียนยังไง  เพราะเขาไม่รู้ว่า “ความรู้” มันคืออะไร  แล้วผมก็ไม่รู้จะนำความรู้พวกนั้นมาเก็บได้อย่างไร ผมได้แต่ information  มาเยอะแยะเลยครับ แล้วก็ทำหน้าที่งม extract มันออกมา ซึ่งบางครั้งมันก็ยังขาดข้อมูลบางอย่างที่จะทำให้เกิดเป็น pattern ของความรู้ OK ครับ อันนี้ก็เป็นจุดเริ่มต้น  หวังว่าเมื่อนำสิ่งเหล่านี้ไปใช้แล้วจะเกิดผล

  
 ในการบริหารความรู้  ผมจะมองที่สามโจทย์ด้วยกัน  ก็คือ people, process, platform เราจะบริหารความรู้ เรากำลังจะสร้างวิธีการปฏิบัติงานใหม่ แต่คนยังทำเหมือนเดิม  โดยแนวคิดทางจิตวิทยาบอกว่า ถ้าคนเราทำอะไรเกิน 21 วัน จะทำอย่างนั้นไปเลย เพราะฉะนั้น people เป็นสิ่งที่น่าสนใจ เราจะบริหารความรู้ โดยไม่มอง people ไม่มองว่าคนเป็นอย่างไร  ผมยกตัวอย่างหนึ่ง สมมุติว่า ผมไม่แน่ใจว่า ในที่นี้มีใครที่ขายประกัน ผมไม่ได้แนะนำให้ขายประกันนะครับ สมมุติว่าในที่นี้มีใครสักคนที่ขายประกัน เขานึกไม่ออกว่าลูกค้าเขาเป็นยังไง แล้วก็วิ่งเที่ยวขายไปทั่วบอกว่าไม่เป็นไร เพื่อนเราขายญาติ เราก็ขายญาติบ้าง โดยไม่ไปดูเลยว่าญาติคนนี้  เขาให้ความสำคัญ หรือให้ความสนใจ หรือว่ามีความรู้สึกว่าจำเป็นต้องทำประกันหรือไม่ พอคุยเสร็จ ญาติก็บอกว่าต่อไปนี้อย่าไปหาเขาอีกได้ไหม งั้นไม่เป็นไร ไปหาเพื่อนแล้วกัน เอาเพื่อนสนิทก่อน มันคงต้องซื้อเรา พอคุยกับเพื่อนเสร็จ   เพื่อนก็พูดเหมือนกับญาติคุณเลย บอกว่าต่อไปนี้อย่ามาอีก มันต้องดูคนก่อน มันต้องทำให้เขาเกิดต้องการ  ความอยาก  คนขายประกันที่เก่ง เขาไปไหนเขาจะไม่พูดเรื่องประกัน  เขาจะพูดทุกอย่างเพื่อที่ให้เรารู้ว่า เรามีความพร้อมที่จะซื้อประกัน ถ้าเราไม่มีความพร้อม ถ้าสมมุติว่าคนนี้ยังไม่มีความพร้อมในการซื้อประกัน อย่าไปขายครับ  อย่าไปขาย คนก็เหมือนกัน  ในการทำเรื่องอะไรก็ตาม  ต้องดูว่าคนนี้  มีคุณสมบัติอย่างไรที่จะซื้อประกัน  คนที่จะมาบริหารความรู้หรือจะมาร่วมขบวนการทางด้าน KM เขาเป็นยังไง เขามีลักษณะ 3 ประการอย่างไร คนในองค์กรนั้นมีคุณลักษณะ 3 ประการนี้หรือไม่  ถ้าไม่มี ผมอยากแนะนำให้ไปทำหรือสร้างขบวนการอย่างไรก็ได้ที่ทำให้มาแนวนี้ ในลักษณะแบบนี้ได้ เช่น personal improvement  คนที่เข้ามาทำงานตั้งแต่วันแรกจนวันสุดท้าย ทำงานเหมือนเดิมทุกอย่างเลย ถามว่าทำไมเขาทำงานเหมือนเดิมทุกอย่าง เพราะจะไปทำงานอย่างอื่นเขาก็ทำไม่ได้ เขาไม่เคยมี personal improvement ในขณะที่คนอีกคนหนึ่ง สามเดือนอยู่ที่หนึ่ง  หน่วยงานอีกหน่วยงานหนึ่งต้องการไปอยู่อีกสามเดือน ย้ายอีกแล้วไปอยู่อีกสามเดือน  คนเหล่านี้จะมี personal improvement  ขณะเดียวกันหัวหน้าคงต้องคอยดู  ถามว่าจะสร้างอย่างไรให้คนมี personal improvement  อันนี้เป็น norm ของแต่ละที่ที่ต้องไปสร้าง  การ assign งานก็ดี  บางวันผมก็บอกทีมงานว่าคุณช่วยไปสอนเรื่อง learning  integration  หน่อยนะ เขาบอก โอ้โห! ให้เขาสอนหรือนี่  ให้เวลาเท่าไร   ให้เวลาสองอาทิตย์  เขาเริ่มเกิดความรู้สึกเขาต้องไปทำ personal improvement ใช่ไหมครับ  คงไม่ใช่ว่าพอได้รับ assign แล้ว ถึงเวลาขึ้นไปข้างหน้าห้องจะไปสอนอะไรไม่รู้  เพราะฉะนั้น personal improvement บางทีหัวหน้าก็ต้องช่วย เจ้าตัวก็ต้องเป็น
ดังนั้น ถ้าเจ้าตัวมีสิ่งเหล่านี้อยู่แล้ว  คนพวกนี้จะมีเส้นทางเติบโตที่ดี  ถามว่าคนมีคุณลักษณะที่เป็น knowledge responsibility แค่ไหน  คำว่า knowledge responsibility หมายถึง เป็นคนที่รู้จักค้นหาความรู้ และยินดีที่จะถ่ายทอดความรู้ให้  ลองดูสิครับว่า  ในหน่วยงานเรามีคนไหนที่เป็นคนที่มีคุณลักษณะอย่างนี้บ้าง มี knowledge responsibility เวลาเราไปถามเขา  เวลาเรามีปัญหาแล้วเราไปถามเขา เขาอธิบายให้เราฟังทุกที ถามว่าแล้วทำไมเราต้องไปถามเขา  ก็เพราะเขามีความรู้มากกว่าเราใช่ไหมครับ  เมื่อเขามีความรู้มากกว่าเราแปลว่าอะไร  แปลว่าเขาไม่ได้เข้ามาทำงานวันแรกแล้วก็อยู่เฉยๆ แล้วก็มีความรู้มากกว่าเรา  แต่เขารู้จักค้นคว้าศึกษาหาความรู้เพิ่มขึ้น เพราะฉะนั้นคนเหล่านี้จะมี knowledge responsibility แล้วคนที่มี knowledge responsibility เหล่านี้จะไม่หวงความรู้  เราต้องสร้างคนไทยยุคนี้เพื่อที่จะมาร่วมบริหารความรู้ ถ้าเราสร้างไม่ได้เราก็ไป recruit คนที่มี type นี้มาแล้วกัน  เพราะฉะนั้นถามว่าเราจะสร้างคนเหล่านี้  หรือจะไปค้นหาคนแบบนี้ได้อย่างไร  เมื่อมีคนเหล่านี้อยู่ในองค์กรแล้ว  ถามว่าโอกาสที่จะเกิดการบริหารความรู้จะสำเร็จสูงกว่า  หลายๆ ครั้งแม้แต่ผมเองก็มักจะลงไปเรื่อง platform แทนที่จะมาดูเรื่องคนก่อน  ดังนั้น คนเป็นเรื่องสำคัญ  คนเป็นเรื่องที่ถกเถียงกันไม่รู้จบ แต่ถ้าเรามีแนวทางให้กับเขา ให้เขาได้รับรู้  แต่ถ้าเขาไม่เข้าใจหรือเขาเข้าใจผิด เขาก็จะไปคนละด้านกับเรา เพราะฉะนั้นต้องมี solution-focus mindset  ถามว่า solution-focus mindset ในที่นี้มันคืออะไร  อันนี้ผมมีนิทานเล่าให้ฟังสักเรื่อง

หลังสงครามโลกครั้งที่สอง  อเมริกาชนะญี่ปุ่น ญี่ปุ่นแพ้สงคราม เพราะถ้าไม่ยอมแพ้จะมีปรมาณูหรือนิวเคลียร์ลูกที่สามไปลงที่ไหนไม่รู้ ทางอเมริกาเขาก็อยากจะขยายธุรกิจไปที่ญี่ปุ่น บุกเข้าไปตั้งร้านอะไรในญี่ปุ่นบ้าง ก็ส่งเซลส์แมนเข้าไปสำรวจก่อน เซลส์แมนคนที่หนึ่งไปถึงก็ไปขายเนย เพราะญี่ปุ่นสมัยนั้นยังไม่รู้จักเนยยังไม่เคยกินเนย เซลส์แมนไปถึงญี่ปุ่นปั๊บ กลับเลย  กลับมาบอกขายไม่ได้  ถามว่าทำไมขายไม่ได้ คนญี่ปุ่นเขาไม่กินเนย จะไปขายเนยเขาได้ยังไง ก็ไม่ย่อท้อ ก็ส่งเซลส์แมนคนที่สองไป  เหมือนกัน ไปถึงญี่ปุ่น   กลับเลย  โห! เจ้าของบริษัท ขายไม่ได้แน่เลยดูท่าทาง แต่เซลส์คนใหม่ไม่ใช่ เซลส์คนใหม่เขาบอกว่า ขายได้เยอะเลย ถ้าจะไปขายเนยในญี่ปุ่น ขายได้เยอะเลย ก็งงสิ  ถามว่าทำไม ก็คนญี่ปุ่นไม่ได้กินเนย  เขาก็งง ถามว่าทำไม  ในเมื่อคนญี่ปุ่นไม่ได้กินเนย  แล้วทำไมถึงขายได้เยอะ เขาก็บอกถ้าสมมุติทำให้คนญี่ปุ่นกินเนยได้ เขาเรียกว่าสร้างวัฒนธรรมในการกินเนย  เพราะมีทหารอเมริกันอยู่ที่นั่น เขาต้องกินขนมปัง เค้ก คุกกี้ เขาก็ไปตั้งโรงเรียนสอน เขาไปทำขนมขาย ไปสร้างวัฒนธรรมให้คนญี่ปุ่น เขาเริ่มจากสิ่งเหล่านี้ จนเข้าสู่เรื่องการกินเนย เซลส์แมนคนที่สอง เขามี solution-focus mindset  เขาไม่ได้คิดแบบคนที่หนึ่ง หรือเรียกอีกอย่างหนึ่งว่า คนที่สองเขามี sense of purpose  คำว่า sense of purpose  ก็คือ สำนึกแห่งวัตถุประสงค์ วัตถุประสงค์ให้ไปขายเนยนะครับ วัตถุประสงค์ไม่ได้ให้ไปดูว่าจะขายได้หรือไม่ได้ เขาคิดผิดเลยครับ  วัตถุประสงค์ให้ไปขายเนย คุณไปทำอย่างไรก็ได้ แล้วช่วยมาบอกว่าจะขายเนยได้อย่างไร แต่ไม่ใช่ไปดูว่าจะขายได้หรือไม่ได้ เขาไปผิดวัตถุประสงค์  ถ้าองค์กรไหนมีคนเหล่านี้อยู่เยอะ ต้องระวัง ต้องมีการพัฒนา  เมื่อเขามีสำนึกแห่งวัตถุประสงค์แล้ว  แปลว่าเขาต้องมี solution-focus mindset  เขาถึงได้เสนอออกมาว่าต้องไปสร้างค่านิยมหรือสร้างประเพณี วัฒนธรรมในการกินเนย เขามีวิธีการของเขา ที่จะทำให้คนญี่ปุ่นอยากกินเนย  แล้วไปขายเนย ขายได้เยอะเลยครับ เพราะยังไม่มีใครเข้าไปทำ ถามว่าเราจะใช้กลยุทธ์อะไรในการที่จะทำให้คนเหล่านี้ สร้างคนเหล่านี้ ถ้าคนมีความรู้นะครับ รู้ว่า process ซึ่งเดี๋ยวจะพูดถึงนะครับว่า  process เป็นอย่างไร แล้วก็ไปทำตามขั้นตอน มีการสื่อสารทำความเข้าใจ มีการพัฒนา แล้วก็ลองปรับรูปแบบองค์กรให้เข้าสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ คำว่าองค์กรแห่งการเรียนรู้หรือ learning organization เป็นเรื่องของการสร้างพฤติกรรมนะครับ ไม่ใช่เป็นเรื่องของแนวปฏิบัติ ไม่ใช่ process ในการทำงาน แต่เป็นแนวทางในการพัฒนาพฤติกรรมที่บอกว่า discipline ใน learning organization หมายถึงแนวทางในการพัฒนาพฤติกรรม ไม่ได้แปลว่าวินัย
ดังนั้น เรื่อง learning organization ก็มี concept ที่จะสร้างพฤติกรรมให้คนเราเกิดความรู้สึกใฝ่รู้ อยากเรียนรู้ ทำให้เขามี personal improvement ขึ้นด้วย ซึ่งวันนี้ผมไม่ได้พูดถึง learning organization  มาพูดถึงเรื่อง KM process อย่างที่ว่าครับ เอาหลักการ เอาแนวคิดนี้ไปได้ครับ แต่ถามว่าจำเป็นต้องทำตามแบบนี้ไหม  ผมคิดว่าก็คงไม่จำเป็น เพียงแต่ว่าถ้ายังไม่รู้ก็เอารูปแบบนี้ไปแล้วกัน  เรื่องของ KM process ถามว่าทุกวันนี้เรามีการทำอย่างนี้ไหมครับ พอจะทำโครงการหนึ่ง แล้วรับงานมาชิ้นหนึ่งคือโครงการหนึ่ง สามเดือนก็ดี หกเดือนก็ดี สมมุติโครงการสักสามเดือน เราพยายาม identify ไหมว่าในโครงการนี้ต้องการความรู้อะไรบ้าง ผมว่าแทบจะไม่มี เพราะหัวหน้า assign งานลงมาก็ดูว่าคนนี้น่าจะทำได้ แต่ไม่เคยดูเลยว่าโครงการนี้มีอะไรบ้างแล้วเขาเลือกคนที่มีความรู้เพียงพอไปทำ แต่ถ้าสมมุติว่าเรามีการกำหนดไปเลยว่า โครงการนี้จะต้องมีความรู้อะไรบ้าง  แล้วก็ดูสิว่าจะ assign ให้ใครไปทำ แล้วคนๆ นั้นมีความรู้อะไรบ้าง คนๆ นั้นขาดความรู้อะไรที่โครงการต้องการ ต้องคุยกัน แล้วความรู้เหล่านั้นเราจะไปเอามาจากไหน เราจะ acquire จากตัวคนที่มีอยู่  เอาคนนี้มาช่วยอีกคนหนึ่ง เพราะคนนี้มีความรู้อีกส่วนหนึ่งที่คุณขาด หรือไม่ก็ไปซื้อความรู้เขามาเลย  ความรู้บางอย่างถ้าเราต้องมานั่งทดลอง ว่าจะปลูกผลไม้อะไรสักอย่าง ให้มันเลิศสุดยอด  เรามาทดลองเองใช้เวลาสิบ ยี่สิบปี ซื้อเขามาเลย ซื้อเขามาเร็วกว่า ความรู้เดี๋ยวนี้เขามีขายกัน แต่ถ้าสมมุติว่า เราคิดว่าความรู้บางอย่างที่เราอาจจะ share กันข้างในได้ เราก็ share กันข้างใน  คำว่า share ถ้าพอแปลเป็นภาษาไทยมันก็จะลำบากนิดหนึ่งไม่รู้ว่าจะแปลว่าอะไรดี  จะแปลว่าแบ่งปันหรือจะแปลว่าแลกเปลี่ยน  จริงๆ ก็คือ มันผสมผสานกันทั้งสองอย่าง ผมก็เลยใช้คำว่า share เป็น 2 step มาแบ่งปัน ใครที่รู้เรื่องนี้ก็มาแบ่งปัน เมื่อมีคนรู้เรื่องนี้หลายๆ คนก็ไป share ไปแลกเปลี่ยน ไปทำความเข้าใจ ไปพัฒนาความรู้ขึ้นมา ลองสังเกตสิครับ เวลาที่เราทำงานอะไรก็ตามแล้วมีปัญหาในการทำงาน  เราก็จะบอกว่าไปประชุมกัน ถกเถียงกัน จะแก้ปัญหานี้อย่างไร พอไปประชุมกันเสร็จ ถกเถียงกันได้ข้อสรุปออกมา นั่นแหละคือเราได้แลกเปลี่ยน เราได้ share ความรู้กันมา แล้วเราได้เอาความรู้นั้นมาใช้ในการแก้ปัญหา แล้วความรู้เหล่านี้ไม่ได้บันทึกไว้ ใช่ไหมครับ  พอไม่ได้บันทึกไว้  สมมุติปัญหานี้เกิดขึ้นเมื่อสิบปีที่แล้ว ปีนี้เกิดขึ้นอีกเพราะเราไม่ได้บันทึกเอาไว้ เพราะฉะนั้นเมื่อมีการทำ knowledge sharing แล้วจะต้องมีการคอยบันทึกไว้เสมอเลยนะครับ ไม่เช่นนั้น สิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อสิบปีที่แล้ว ก็อาจจะเกิดขึ้นในอีกห้าปีข้างหน้าหรือสามปีข้างหน้า ถ้าเป็นเรื่องเล็กๆ  มันก็น่ารำคาญใจ  แต่ถ้าเป็นเรื่องใหญ่ๆ ก็เป็นความเสียหาย มันเป็นเรื่องของขวัญกำลังใจหรือความรู้สึกต่างๆ  เพราะฉะนั้นกระบวนการ knowledge sharing เป็นสิ่งสำคัญ  แล้วเชื่อไหมครับว่าเมื่อได้ความรู้ใหม่ออกมา  ความรู้นั้นแหละเป็นความรู้ขององค์กร เป็นความรู้ที่เกิดจากทักษะของคนกลุ่มหนึ่ง 
ผมยกตัวอย่างหนึ่ง สมมุติว่าในแง่ของหน่วยงานผลิต เขาอยากผลิตสินค้าที่ดี แน่นอนคุณอยากผลิตสินค้าที่ดี คุณต้องหาวัตถุดิบที่ดีมาผลิต ต้องหาคนเก่งๆ ทุกอย่างต้องดีหมด ถึงจะมาผลิตสินค้าที่ดีได้ ในขณะที่ฝ่ายจัดหาบอกว่าผลงานของเขาคือต้องจัดหาวัตถุดิบถูก เอาวัตถุดิบถูกๆ มาผลิตสินค้าให้ดี ผลิตไม่ได้หรอกครับ เขาต้องไปคุยกัน ดีไม่ดีต้องเอาตลาดมาคุยอีก ตลาดจะเป็นตัวเชื่อมก็ได้ ตลาดจะชี้ให้เห็นว่า สินค้าดีๆ มีกลุ่มลูกค้าอยู่ 10% ส่วนสินค้าที่ถูกๆ มีกลุ่มลูกค้าอยู่ 20% เท่านั้นเอง เหลืออีก 70% เป็นลูกค้าตรงกลาง เราจะทำอย่างไรที่จะเกิดการ compromise กัน ฝ่ายจัดหาบอกว่างั้นหาวัตถุดิบที่ดีขึ้นมาอีกหน่อย แล้วก็ผลิตสินค้ากลางๆ คนผลิตก็บอกว่า OK ถ้าระดับกลางๆ มันมีลูกค้าเยอะ เราผลิตสินค้าระดับกลางๆ ก็พอแล้ว  เห็นไหมครับว่าเขาจะไป share กันก็จะได้ความรู้ใหม่ขึ้นมาว่า เอาละต่อไปเราจะผลิตสินค้า เราจะซื้อวัตถุดิบระดับไหน เราจะมองอะไรเป็นหลัก ยึดลูกค้าเป็นหลัก ผลิตสินค้าต้องมีผลิตลดหลั่นกันไป ปานกลางขึ้นมา หรือเป็นระดับไหน ให้ฝ่ายจัดหารับรู้สุดท้ายทั้งสามหน่วยงานหรือกี่หน่วยงานก็ตามไปดูผลกำไรดีกว่า ว่าผลกำไรออกมาแล้วเทียบแล้วเป็นอย่างไร นั่นเป็นสิ่งที่ดีที่สุดในการทำธุรกิจ แต่ว่าในการทำธุรกิจเดี๋ยวนี้คงไม่ได้มองผลกำไรอย่างเดียว  เวลาที่มี knowledge sharing แล้วก็นำไปปฏิบัติหรือนำไปใช้ แล้วดูผลว่าเป็นไง ถ้าดูผลแล้วดีขึ้น เราก็จะรวบรวมไว้เป็นความรู้ ถ้าไม่ดีเราก็จะรวบรวมไว้เป็นความรู้ว่าอย่าหลงทางนี้นะ ถ้าดีก็เป็น case study ไป ถ้าไม่ดีก็เป็น lesson learned ถ้ามี knowledge creation ก็ว่ากันไป ช่วยกันสร้าง knowledge creation เกิดขึ้นได้ มันต้องเกิดจากการที่มี own knowledge  ก่อนบวกกับจินตนาการของพวกเรา  ถ้าในกลุ่มมีจินตนาการที่ดี  มันก็ยิ่งมีจินตนาการที่ดี  เมื่อนำเสนอออกมาทุกคนก็จะเกิดความเข้าใจสร้างเป็นแนวทางหรือแนวคิดใหม่ในการที่จะผลิตสินค้าขาย แล้วก็มีเรื่องของ knowledge KPI ออกมาเป็นตัววัด  เช่นเราจะวัด community ของคนดีขึ้น จำนวน innovation มากขึ้น ปัญหาน้อยลง เราจะวัดอย่างไรก็ได้ที่คิดว่ามันมีผลมาจากความรู้ อันนี้ก็เป็นแนวคิดที่จะให้พวกเรา ที่จะไปบริหารความรู้ให้ตระหนักถึงสองเรื่องนี้ก่อน ส่วน pattern นั้นส่วนมากคนจะโดดไปใน pattern อยู่แล้ว ถามว่าสิ่งที่ผมมาพูดวันนี้ ก็เป็นแค่เพียง share กันเท่านั้นว่าผมได้ทำในเชิง pattern อย่างไรบ้าง  โดยกระบวนการบริหารความรู้  ซึ่งผมคิดว่าพวกเราก็คงมีการฟังมาหลายที่ซึ่งก็ไม่เป็นไร ก็มาฟังอีกที่หนึ่ง เหมือนกับสมัยก่อนที่หลายท่านที่เคยคุ้นกับการทานขนมครกที่ใส่กระทง ก็จะรู้เลยว่าขนมครกแต่ก่อนขายในตลาด ซื้อที่สักนิดหนึ่ง ใส่กระทงขายราคาถูกเมื่อก่อน คนที่ทำขนมครกเขาก็ไปคิดว่าจะทำอย่างไรให้เกิดขนมครกใหม่ เขาก็ต้อง share นั่งคิดจนได้ความรู้ในการทำขนมครกใหม่ขึ้นมา เคยได้ยินขนมครกปริญญาไหมครับ เป็นขนมครกที่ไม่ได้ใส่กระทงใสกล่อง แล้วก็เป็นขนมครกที่มีหน้า ขนาดก็เปลี่ยนไป คือเวลาที่เราซื้อขนมครกปริญญา เรายังมีความรู้สึกแปลกไปจากการซื้อขนมครกในตลาด เดี๋ยวนี้มีรถเข็น เป็นรถเข็นก็ดีผมว่ายังมีความรู้สึกไม่แตกต่างไปจากตลาดมากนัก แต่บางที่เขาก็พยายามประยุกต์ มันต้องมีจินตนาการ ขนมครกเมื่อก่อนจะมีใครคิดบ้างว่ามีอะไรมาโรยหน้า  ไม่มี ดังนั้น เขาก็จินตนาการขึ้นมาแล้วก็ทำเป็นเรื่องใหม่ แนวคิดใหม่ เป็นความรู้ใหม่ ในเรื่องการทำงานก็เหมือนกัน เราต้องมีแนวคิดใหม่  ถ้าเรายังทำงานเหมือนเดิม สมมุติว่า in process ถ้าให้เขียน procedure manual ขึ้นมา พอเป็นการทำงานใช้คน 10 คน ทำงานทุกอย่างเหมือนเดิม วันหนึ่งมีเด็กเข้าใหม่มาคนหนึ่ง แล้วมาดู บังเอิญมีการเขียน process เอาไว้ ถ้าไม่ได้เขียนก็แล้วไป เด็กก็ไม่เห็น เข้ามาก็งง บริษัทก็ยังวนเวียนอยู่กับวิธีการทำงานแบบเดิม แต่เนื่องจากมีการเขียน procedure manual  เด็กใหม่เข้ามาก็ดู ทำไมตรงนี้ไม่เอาเทคโนโลยีเข้ามาช่วย