รายงานของที่ปรึกษา
เมื่อวันเสาร์ที่ 21 มกราคม 2549 ผมได้มีโอกาสไปพบปะกับที่ปรึกษาที่ศูนย์ความร่วมมือเพื่อการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล (HACC) มหาวิทยาลัยขอนแก่น ซึ่งดำเนินงานโดยศูนย์บริการวิชาการของคุณหมอจิตเจริญ
ที่ปรึกษาได้มีการแลกเปลี่ยนประสบการณ์และปัญหาจากการปฏิบัติงานในหลายประเด็น ซึ่งนำมาสู่ข้อสรุปพื้นฐานว่า
ที่ปรึกษากับ รพ.ต้องมีความเข้าใจที่ตรงกันในเรื่องเป้าหมายของการให้คำปรึกษาและบทบาทของที่ปรึกษา เป้าหมายของการให้คำปรึกษาในกระบวนการ HA คือการสร้างกระบวนการเรียนรู้จากเนื้อหาการทำงานของ รพ. โดยใช้ความรู้ด้านเทคนิคเป็นสื่อในการเรียนรู้ ตามความถนัดของที่ปรึกษาและความต้องการของ รพ. แต่มิได้หมายความว่าที่ปรึกษา HA จะให้คำตอบได้ทุกเรื่อง เรื่องบางเรื่องสมควรที่จะปรึกษาผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน แต่หากเข้าใจแนวคิดคุณภาพอย่างลึกซึ้ง จะทำให้สามารถตั้งคำถามกับผู้เชี่ยวชาญ และประยุกต์ใช้ความรู้ที่ได้มาอย่างเหมาะสม
เพื่อให้งานของที่ปรึกษาเป็นประโยชน์สำหรับโรงพยาบาลมากที่สุด ได้มีการนำรายงานตัวอย่างมาทบทวน โดยให้ที่ปรึกษาใช้มุมมองของ รพ.ว่าอ่านรายงานแล้วมีความรู้สึกอย่างไร ทำให้ที่ปรึกษาเห็นประเด็นว่ารายงานที่เขียนอยู่นั้นยังต้องมีการปรับปรุง ซึ่งพอสรุปประเด็นสำคัญได้ดังนี้1. ควรแยกหมวด และเรียงลำดับความสำคัญในแต่ละหมวด
2. ควรใส่เรื่องให้ตรงกับหมวด โดยพิจารณาว่าผลลัพธ์สำคัญนั้นควรจะเป็นอะไร เช่น แนะนำให้องค์กรแพทย์ จัดทำแนวทางปฏิบัติในการประเมินและดูแลผู้ป่วย อาจจะอยู่ในเรื่ององค์กรแพทย์, กระบวนการคุณภาพ, หรือกระบวนการดูแลผู้ป่วย
3. คำชมกับข้อเสนอแนะ ไม่ควรสร้างความสับสนว่าสิ่งที่ทำนั้นดีหรือไม่ดี เช่น ชื่นชมเรื่องการทบทวน แต่เสนอแนะให้ทบทวน 12 กิจกรรม ให้พิจารณาว่าส่วนที่ดีนั้นมีมากกว่าหรือน้อยกว่า
- ถ้ามีสิ่งดีมากกว่า ให้สรุปไว้ในหัวข้อสิ่งที่ชื่นชม หากจะแนะนำเพิ่มเติมก็ควรจะกล่าวในทำนองว่า จะเป็นประโยชน์หรือมีคุณค่ามากยิ่งขึ้น ถ้า....
- ถ้ามีจุดอ่อนมากกว่า ให้สรุปสิ่งที่ รพ.ทำมาแล้วเป็นการ recognize ความพยายามของ รพ. ตามด้วยเหตุผลที่ต้องปรับปรุง และข้อเสนอแนะ
4. ควรหลีกเลี่ยงการให้คำแนะนำในเชิงทฤษฎี แต่แนะนำให้เห็นว่าจะนำทฤษฎีมาประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมกับสถานการณ์ได้อย่างไร
5. ควรแนะนำให้ไกลกว่าคำแนะนำที่ใช้อยู่โดยทั่วไปซึ่งมีพลังลดลง เช่น คำแนะนำว่า “ควรวิเคราะห์ความเสี่ยงในภาพรวมของโรงพยาบาล” ต้องตั้งคำถามว่าระหว่าง “การมีข้อมูลภาพรวมความเสี่ยง” กับ “การรู้ความเสี่ยงที่สำคัญ มีความตื่นตัว รู้ว่าจะต้องทำอะไร” อะไรคือสิ่งที่เราอยากเห็นมากกว่ากัน
6. ในขั้นที่ 1 ที่ปรึกษาอาจจะไม่ต้องลงเรื่อง competency แต่ควรให้นำปัญหาจากการทบทวนผู้ป่วยมาพัฒนาศักยภาพของผู้เกี่ยวข้องให้เร็วที่สุด
7. ประเด็นในการเขียนแต่ละข้อควรมีความชัดเจน ไม่ยาวเยิ่นเย้อหรือวกวน วิธีการที่จะช่วยให้สรุปประเด็นได้ชัดเจนหรือการเขียนประเด็นต่างๆ ออกมาเป็น bullet แล้วจับกลุ่ม/ตั้งชื่อใหม่ หรือมองหาประเด็นที่มีความสำคัญที่สุด
8. ที่ปรึกษาไม่ควรลงลึกในส่วนที่เป็นหน้าที่ของผู้บริหาร แต่ควรหาทางชี้แนะในเรื่องกระบวนการคุณภาพ เช่น ไม่ควรบอกให้ รพ. “ปรับปรุงสถานที่ด้วยการเพิ่มเก้าอี้นั่งรอ หรือจัดร้านค้าเพื่อขายของที่จำเป็นให้แก่ผู้ป่วยและญาติ” แต่ควรแนะนำให้ รพ. “ทบทวนความต้องการของผู้รับบริการว่ายังมีประเด็นอะไรที่เป็นความต้องการของผู้รับบริการแต่ยังไม่ได้รับการตอบสนอง”
9. ที่ปรึกษาพึงระมัดระวังในการให้คำแนะนำในความรู้ที่อาจจะมีการเปลี่ยนแปลง เช่น การแนะนำให้ รพ.ชุมชนใช้การเฝ้าระวังแบบ targeted surveillance และมีการประเมินประสิทธิภาพของการเฝ้าระวัง ในขณะที่ความรู้ปัจจุบันจะแนะนำให้ รพ.ชุมชนมุ่งเน้นในเรื่อง process surveillance
10. ที่ปรึกษาพึงระวังที่จะไม่ใช้ข้อความที่ทำให้เกิดความรู้สึกว่าเป็นการตำหนิผู้รับการเยี่ยม เช่น “ควรมีการทบทวนและทำความเข้าใจในบทบาทของคณะกรรมการ IC และ ICN"
แนวทางเหล่านี้น่าจะเป็นประโยชน์สำหรับทั้งที่ปรึกษาและผู้เยี่ยมสำรวจ
ความเห็น (5)
get home Idea ค่ะ ขอบพระคุณท่านผอ.ค่ะ
คนในโรงพยาบาล
เคยเห็นข้อเสนอแนะของอจจากพรพ ควรเชื่อมโยง ให้เชื่อมโยง หรือ Integrate การพัฒนาอะไรทำนองนี้ อจ พอจะช่วยยกตัวอย่างของการเชื่อมโยงการพัฒนาให้เห็นเป็นรูปธรรมได้มั้ยครับ
การเชื่อมโยงคือการที่เราคิดถึงงานของคนอื่นควบคู่ไปกับงานของเรา แล้วมาประสานกัน ทำงานร่วมกัน เราอาจสร้างความเชื่อมโยงได้ด้วยวิธีต่างๆ เช่น
1)คิดถึงบุคคลหรือหน่วยงานที่ประสบปัญหาเหมือนเรา หรือกำลังพยายามแก้ปัญหาเดียวกับเรา เช่น ถ้าเรามีปัญหาเรื่องท่อน้ำตัน เราอาจจะมองหาว่ามีหน่วยงานอื่นที่มีปัญหาเหมือนกับเราหรือไม่ ใครควรจะเป็นผู้รับผิดชอบรวมในการแก้ปัญหาให้กับทั้ง รพ. ถ้า รพ.สร้างระบบเช่นนี้ได้จะเกิดการแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพ มีผู้หยิบยกปัญหาคนเดียว คนอื่นได้รับประโยชน์ไปด้วย
2)คิดถึงกระบวนการที่เชื่อมต่อกันตั้งแต่จนจนสิ้นสุด เช่น กระบวนการดูแลผู้ป่วยโรค acute MI ถ้าเราเขียนแผนภูมิขั้นตอนการดูแลผู้ป่วยทั้งหมด (อย่างที่ภาษา lean เรียกว่า value stream mapping) จะพบว่ามีหน่วยงานที่เกี่ยวข้องมากมาย ตั้งแต่ ER, ICU, ward, ห้องยา, ไปจนถึง rehab หรือคลินิกอดบุหรี่ แล้วเราก็เอื้อมมือออกไปหา หรือเชิญผู้เกี่ยวข้องทั้งหมดมาทำงานร่วมกันเป็นทีม เราก็จะสามารถให้สิ่งที่มีคุณค่าแก่ผู้ป่วยได้มากกว่าทำงานเพียงลำพังของเราแต่หน่วยงานเดียว
3)คิดถึงระบบงานที่เกี่ยวข้องกับเรา ถ้าเราเป็นผู้รับผิดชอบระบบ เช่น IC เรามาพิจารณาดูว่าระบบของเรารับงานจากระบบใด ส่งต่องานให้ระบบใด มีระบบใดเกื้อหนุนให้เราทำงานได้ง่ายขึ้น เราอาจจะมองว่าระบบที่เป็นผู้ส่งมอบ (supplier) งานให้เราคือระบบ HR ซึ่งพัฒนาบุคลากรให้มีความรู้เรื่อง IC, ระบบจัดซื้อซึ่งคัดเลือกวัสดุอุปกรณ์ที่ต้องใช้ในงาน IC, ระบบที่เป็นผู้รับผลงาน (customer) ของ IC คือระบบบริหารความเสี่ยงและระบบการนำที่ต้องการข้อมูลการเฝ้าระวังการติดเชื้อไปใช้ประโยชน์ในการประเมินผลและวางแผน, ระบบที่เกื้อหนุนการทำงานของ IC คือระบบ IT ที่จะช่วยให้การเฝ้าระวังและการประมวลผลข้อมูลมีประสิทธิภาพดียิ่งขึ้น เป็นต้น เมื่อวิเคราะห์ได้ดังนี้เราก็รู้ว่าเราควรจะเชื่อมโยงกับใคร เพื่อวัตถุประสงค์อะไร
4) คิดถึงเป้าหมายขององค์กรในแผนยุทธศาสตร์แต่ละเรื่อง แล้วพิจารณาว่าเพื่อบรรลุเป้าหมายดังกล่าวจะต้องไปเกี่ยวข้องกับระบบ หรือทีม หรือหน่วยงานใดบ้าง แล้วเอาเป้าหมายเป็นจุดรวมศูนย์ในการเชื่อมโยง
ขอให้ช่วยกันสร้างบทเรียนของการเชื่อมโยงครับ
10. ที่ปรึกษาพึงระวังที่จะไม่ใช้ข้อความที่ทำให้เกิดความรู้สึกว่าเป็นการตำหนิผู้รับการเยี่ยม เช่น “ควรมีการทบทวนและทำความเข้าใจในบทบาทของคณะกรรมการ IC และ ICN"
แนวทางเหล่านี้น่าจะเป็นประโยชน์สำหรับทั้งที่ปรึกษาและผู้เยี่ยมสำรวจ
นี่แหละคือประเด็นปัญหาที่ทำให้ผู้ถูกประเมิน รู้สึกว่าแย่ upset มากที่ผู้เยี่ยมสำรวจไม่ตระหนักถึงข้อนี้ อย่ามีself confidence สูงเกินไปพร้อมกับละพฤติกรรมให้บริการที่ไม่ควรมีในผู้เยี่ยมสำรวจก็น่าจะดี ขอทบทวน หรือประเมินตนเองก่อนออกเยี่ยมสำรวจกันหน่อยไหม