ท่านพารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา

พารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา

ประเทศจะพัฒนา ต้องมาจาก ฐานของคนที่เข้มแข็ง

แม้ความเจริญของสังคม จะชี้วัดได้จากเทคโนโลยี ตึกสูงเสียดฟ้า อัตราค่าครองชีพ หรือตัวเลขทางเศรษฐกิจ

ฯลฯ อันเป็นที่ยอดรับกันว่าบ่งชี้ความเจริญของสังคมได้ และได้รับการพัฒนา หรือสอดส่องดูแลอย่างต่อเนื่อง

แต่ต้นเหตุความเจริญที่แท้จริงและสร้างสิ่งเหล่านี้ให้เกิดขึ้น บ่อยครั้งกลับถูกมองข้ามไปทำให้ไม่ได้รับการพัฒนา

อย่างทั่วถึง ต้นเหตุดังกล่าว คือ “คน” นั่งเอง

เมื่อคนมาอาศัยอยู่รวมกัน ในฐานะสมาชิกของสังคม สิ่งที่ส่งผลต่อคนจึ่งส่งผลต่อสังคมด้วย แม้คนจะมีความ

แตกต่างกันทั้งบทบาทและภูมิหลัง แต่ด้วยความสามารถในการเรียนรู้และสั่งสมความรู้ถ่ายทอดสิ่งที่เป็น

ประโยชน์ต่อกันสืบไป การพัฒนาคนจึงเป็นการลงทุนที่คุ้มค่าและยั่งยืน แม้ในการปฏิบัติมีความซับซ้อนและ

อุปสรรคไม่น้อย แต่ความยากลำบากดังกล่าวไม่สามารถทำให้ พารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา ประธานคณะกรรมการ

รางวัลคุณภาพแห่งชาติ (TQA) ผู้มองเห็นคุณค่าและความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์ จะหยุดทำหลายต่อหลาย

สิ่งที่ล้วนมุ่งไปสู่จุดหมายเดียวกันคือ เพื่อพัฒนาคุณภาพของ “คน” ได้เลย

สายเลือดวิศวกร แต่รับผิดชอบงานทางด้าน management

กว่า 40 ปี ของหน้าที่บนเส้นทางอุตสาหกรรมของ คุณพารณ จากองค์กรชั้นนำทั้งในและต่างประเทศ ยืนยันถึง

ประสบการณ์ ซึ่งเป็นที่ยอมรับกันทั่วไปในแวดวงอุตสาหกรรม โดยเฉพาะเรื่องของการจัดการคุณภาพ สายงาน

ที่ คุณพารณ มุ่งให้ความสำคัญ

คุณพารณ สำเร็จการศึกษาวิศวกรรมศาสตร์ สาขาเครื่องกลและไฟฟ้า เกียรตินิยม จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

ตามความชอบที่มีมาแต่ครั้งเยาว์วัย คุณพารณ ชอบรถยนต์จึงตั้งใจจะศึกษาสาขาเครื่องกลสาขาไฟฟ้าก่อน เพื่อ

ช่วยยกเว้นบางวิชาของเครื่องกลไปด้วยในตัว

เมื่อสำเร็จการศึกษาปริญญาโทวิศวกรรมเครื่องกลจาก MIT (Massachusettes Institute of

Technology) สหรัฐอเมริกา คุณพารณ ได้ทำงานกับบริษัท General Electric จำกัก หรือ GE เป็น

Executive Trainee ประจำโรงงานผลิต Motor และ Generator ขนาดใหญ่ เครื่องใช้ไฟฟ้าประจำบ้าน

และเครื่องเย็น เวลาหนึ่งปีเศษ จึงกลับประเทศไทย

จากนั้นทำงานกับบริษัท เชลล์แห่งประเทศไทย จำกัดอยู่ 12 ปี จากนั้นจึงเข้าทำงานกับบริษัท ปูนซิเมนต์ไทย

จำกัด (มหาชน) องค์กรอุตสาหกรรมเก่าแก่ของประเทศ โดยปฏิบัติหน้าที่ในระดับเลขานุการคณะกรรมการ

พิจารณาปรับปรุงงาน มีส่วนในการวางรากฐานงานด้านระบบ วิธีการตรวจสอบ และพัฒนาทรัพยากรบุคคล จน

ก้าวเข้าสู่ระดับผู้บริการในตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ มีฐานะเป็นพนักงานอยู่ 24 ปี จึงเกษียณอายุ และ

ได้รับแต่งตั้งเป็นกรรมการขององค์กรแห่งนี้เป็นปีที่ 11 ในปัจจุบันโดยได้บุกเบิกนำ Total Quality

Management (TQM) หนึ่งในแนวคิดของการจัดการคุณภาพทั่วทั้งองค์กรเข้ามาใช้ ทั้งที่ยังเป็นของใหม่ ซึ่ง

ก็ประสบความสำเร็จและแพร่หลายจากเครือซิเมนต์ไทยไปสู่อุตสาหกรรมอื่นๆ

ส

่วนสถานะของ คุณพารณ ในปัจจุบันมีหลากหลาย ในบริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) อันเป็นองค์กรที่

ผูกพันจนเป็นส่วนหนึ่งของชีวิต ท่านดำรงตำแหน่งกรรมการบริษัท กรรมการตรวจสอบ และประธานกรรมการ

บรรษัทภิบาลและสรรหา นอกจากนี้ท่านเป็นรองประธานมูลนิธิไทยคม, ประธานมูลนิธิศึกษาพัฒน์, กรรมการ

ผู้ทรงคุณวุฒิสำนักงานคณะกรรมการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ และกรรมการสถาบันศศินทร์แห่งจุฬาฯ

ฯลฯ

สร้างคนในองค์กรสู่การเรียนรู้เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน

ปัจจุบันไม่ว่าองค์กรใดก็ตามต่างหลบเลี่ยงการแข่งขันไปไม่ได้ แม้จะไม่เผชิญการต่อสู้กับคู่แข่งโดยตรมก็ต้อง

พบกับสภาวะรอบตัวที่เปลี่ยนไป จึงต้องคิดหากลยุทธ์ต่าง ๆ นานาเพื่อให้องค์กรของตนสามารถดำรงอยู่ได้ การ

จะเป็นเช่นนั้น องค์กรต้องมีขีดความสามารถในการแข่งขันสูง ความสามารถในการแข่งขันคือ การที่องค์กรนั้น

เรียนรู้ได้เก่กว่าและเร็วกว่าคู่แข่งหรือปรับตัวเข้ากับสถานการณ์ได้ดีเพียงใด ซึ่งขีดความสามารถในการแข่งขันจะ

เกิดขึ้นได้ ก็ต่อเมื่อมีการวางแผนและทำงานทุกขั้นตอนให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด

“ความสามารถในการแข่งขัน ท้ายที่สุดจะนำไปสู่ Productivity ความสามารถในการแข่งขันต้องศึกษา

Value Chain หรือที่เรียกว่า Supply Chain Management ความหมายของ Value Chain คือไม่ว่า

คุณจะทำอะไรก็ตาม ในทุกขั้นตอน ต้องทำอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด ยกตัวอย่างการผลิตปูนซีเมนต์ เริ่มจากทำ

เหมือนระเบิดหิน ขนหินลงมา ส่งโรงย่อยหิน โรงย่อยหินย่อยแล้วส่งไปโรงบดหิน บดแล้วเอาไปเผา ผสมกับแร่

ธาตุต่าง ๆ เผาเสร็จเอาไปบดเป็นผงซีเมนต์ แล้วบรรจุลงถุงใส่รถบรรทุกไปขาย Supply Chain ก็หมายความ

ว่าตั้งแต่คุณทำเหมืองระเบิดหินคุณขนหิน เอามาทำในโรงงานอะไรแล้วทุกขั้นตอนเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ

สูงสุด”

“Productivity คือการเพิ่มผลผลิในทุกขั้นตอนการทำงานซึ่งต้องทำอย่างถูกวิธี จะระเบิดอย่างไรให้ได้หินมา

มากที่สุด โดยเสียดินระเบิดน้อยที่สุด เมื่อจะผลิต จะเผาปูนก็ใช้น้ำมันน้อยที่สุด โดยที่เผาปูนให้สุกด้วย ไม่ใช่

ประหยัด ใช้น้ำมันน้อย แล้วออกมาเป็นปูนดิบ เสียหาย ขายไม่ได้”

หากพิจารณาให้ลึกลงไป ภายใต้อุปกรณ์เครื่องมือต่าง ๆ ที่ทำงานอย่างอัตโนมัติและทำให้กระบวนการดำเนินไป

อย่างราบรื่นนั้น ล้วนแล้วแต่ต้องโปรแกรมและควบคุมการทำงานด้วย “คน” ทั้งสิ้น Productivity จะเกิดได้

จึงต้องมาจากคน เป็นส่วนใหญ่ ประสิทธิภาพสูงสุดจะเกิดขึ้นไม่ได้หากปราศจากการเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ

ความสามารถในการเรียนรู้ของคนในองค์กรมีความสำคัญเป็นอย่างมาก

“Learning Organization คือ การที่คนในองค์กรนั้นเป็นผู้ที่มีความสามารถเรียนรู้สูง เรียนรู้ได้ด้วยตนเอง

และเป็นกลุ่ม (Individually and Collectively) จนติดนิสัยเรียนรู้ตลอดชีวิตถ้าคนทั่วทั้งองค์กรเป็นอย่าง

นั้นได้ องค์กรนั้นก็เป็น Learning Organization หนังสือเล่นหนึ่งกล่าวว่า บริษัทแม่ Royal Ducth-

Shell Group ตั้งมาเป็นสองร้อยกว่าปีแล้ว แต่ยังอยู่ได้จนถึงปัจจุบัน ทั้งนี้ เพราะเป็น Living Company

เป็นบริษัทที่มีชีวิตมีคนที่ปรับเปลี่ยนตนเองไปตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปตลอดเวลา เหมือนกับไดโนเสาร์

ที่ตายไปเพราะปรับเปลี่ยนตามสถานการณ์ไม่ได้”

คนเป็นทรัพย์สมบัติที่มีค่าที่สุดขององค์กร

จากความสำคัญของคน ผู้ที่มีบทบาทในทุกขั้นตอน คนจึงเป็นผู้บันดาลให้เกิดความเป็นไปต่าง ๆ ขององค์กร

อย่างแม้จริง หากคนทำในสิ่งที่ดี องค์กรก็จะได้รับผลเช่นเดียวกัน เส้นทางการทำงานกว่า 40 ปี ในการผลิตของ

อุตสาหกรรมส้วนพิสูจน์ให้ คุณพารณ ประจักษ์จนเป็นความเชื่อประทับอยู่ในใจ

“คนทำทุกอย่างให้เกิดขึ้น สร้างปัญหาก็คน ช่วยแก้ปัญหาก็คน วางแนวอนาคตอย่างถูกต้องก็คน โกงบริษัทก็คน

เครื่องจักร โรงงาน ก็เป็นอยู่อย่างนั้น คน Operate นี่แหละที่ป่วยบ้าง หลับกะบ้าง หรือขี้เกียจไม่เอาไหนก็คน

ทั้งสิ้น”

ด้วยความที่ผ่านอะไรต่ออะไรในภาคอุตสาหกรรมมามากได้เห็นความเป็นไปต่าง ๆ ที่ล้วนมาจากสาเหตุเดียวกัน

คือคนในองค์กรนั้นทั้งสิ้น จนทำให้ คุณพารณ ตระหนักว่า “คนคือทรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์กร” เกิดเป็น

ความเชื่อให้ คุณพารณ มุ่งมั่นที่จะทำให้สังคมตระหนักถึงความสำคัญของการพัฒนาคนด้วยการเรียนรู้อย่าง

จริงจัง และต่อเนื่อง ท่านยกตัวอย่างที่เห็นภาพชัด คือ องค์กรอย่างปูนซีเมนต์ไทยยืนหยัดอยู่ได้อย่างมั่นคงตลอด

มาก็เป็นปูนซิเมนต์ไทยพัฒนาคนทั่วทั้งองค์การมาเป็นเป็นระยะเวลาอันยาวนาน

ผู้นำมีส่วนสำคัญในการปรับเปลี่ยน

ก่อนจะเกิดองค์กรแห่งการเรียนรู้ได้นั้น จุดสำคัญคือ ผู้บริหารมองเห็นความสำคัญในการปรับเปลี่ยนองค์กรให้

เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ หากผู้บริหารมีวิสัยทัศน์ไม่ยาวไกลเพียงพอจะมองไปในอนาคตว่า โลกเปลี่ยนไป

แล้ว หรือผู้นำไปให้ความสำคัญกับปัจจัยอย่างอื่น เช่น สนใจแต่กำไรเป็นที่ตั้ง องค์กรแห่งการเรียนรู้ก็ไม่มีทาง

เกิดขึ้นได้

“องค์กรใดไม่เชื่อว่าคนเป็นสมบัติอันมีค่าที่สุดขององค์กรก็มีวิสัยทัศน์ที่สั้นมาก เพราะกาพัฒนาคนนี่ต้องใช้เวลา

ยาวนานพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และต้องพัฒนาคนทั่วทั้งองค์กร ตั้งแต่คนงานในโรงงานไปจนถึงนายใหญ่ ต้อง

เรียนรู้กันตลอด”

ในองค์การที่ผู้บริหารมองไม่เห็นความสำคัญของการปรับองค์กรสู่การเรียนรู้ บุคลากรในองค์กรก็ไม่สมีทักษะ

ในการปรับตัวเข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา เช่นเมื่อเกิดปัญหาขึ้น พนักงานก็ต้องรอคำสั่งหรือ

ขอความช่วยเหลือจากนาย คิดอะไรเองไม่เป็น

ในทางกลับกัน บุคลากรขององค์กรที่ได้รับการฝึกให้มีความสามารถเรียนรู้ไดด้วยตัวเองจะรวมตัวกันแก้ปัญหา

เริ่มแต่ปัญหาเล็กๆ เมื่อทำสำเร็จก็มีความเชื่อมั่นว่าทำได้ จะมีกำลังใจที่จะแก้ปัญหาหรือเสนอแนะการแก้ปัญหาที่

ใหญ่ขึ้นต่อไป เมื่อเกิดปัญหาขึ้นอีกก็จะมีประสบการณ์และความรู้ในการแก้ไข ซึ่งกระบวนการเรียนรู้อย่างนี้หาก

ฝ่ายจัดการสนับสุนอย่างต่อเนื่องก็จะดำเนินไปโดยไม่มีที่สิ้นสุด

“ทุกวันนี้ CEO ก็ยังไม่ค่อยเห็นความสำคัญมากนัก อาจจะมีบ้างที่มองเห็น แต่ว่าไม่ได้ทำอะไรเท่าไร การจะ

เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมในการทำงาน CEO Must Believe in It ต้องเชื่อ และ CEO Must be On

Board. On Board หมายความว่าลงเรือลำเดียวกัน ไม่ใช่ CEO ไปวานให้ลูกน้องไปทำ แล้ว CEO ไม่ทำมา

พูดแต่ปากไม่ได้ จะต้องลงมือทำ และสนับสนุนด้วยใจ ด้วยพลัง ด้วยงบประมาณ ด้วยอะไรต่อมิอะไร ต้องทุ่มลง

ไป เรื่องคนนี้ใช้เวลามาก ปลูกมะม่วงยังใช้เวลาสี่ปีกว่าจะได้ทานผล คนนี่ไม่ใช่ปลูกง่าย ๆ เพราะต่างคนต่างก็มี

ภูมิหลังที่ต่างกัน”

ประเทศก็เปรียบเสมือนองค์กรขนาดใหญ่ที่มีประชาชนเป็นสมาชิก สำหรับประเทศไทยแล้ว การที่ประเทศ

พัฒนาไปได้ดีหรือไม่ ผู้นำอย่างนายกรัฐมนตรีจึงมีส่วนสำคัญ หากคนในระดับต่ำลงไปเห็นสอดคล้องไปในทาง

เดียวกันด้วยก็มีผลไม่น้อย

“ตอนนี้ผู้ที่เชื่อในการพัฒนาคนมีเพิ่มขึ้นมาก รวมทั้งนายกรัฐมนตรีด้วย เท่าที่เห็นนี่ปัญหาส่วนใหญ่มาจากคน

ทั้งนั้น การพัฒนาประเทศขึ้นอยู่กับรัฐบาล บ้านเราโชคร้ายตรงที่ไม่มีความต่อเนื่องของรัฐบาลในช่วงหลายปีที่

ผ่านมา รัฐบาลปัจจุบันนับได้ว่าอยู่นาน และมีความคิดว่าประเทศไทยจะทำให้เก่งไปทุกเรื่องเป็นไปไม่ได้ จึงต้อง

ไต่ระดับขึ้นไป โดยมองหาจุดเด่นของไทยว่ามีอะไรที่ดีกว่าคนอื่นบ้าง อย่างอุตสาหกรรมอาหาร ยานยนต์และ

ท่องเที่ยว เป็นต้น แล้วตั้งเป็น National Agenda ใครที่อยู่ในอุตสาหกรรมนี้ก็ต้องพยายามทำให้ดีขึ้น อย่าง

รัฐบาลนี้ก็คือว่าไปถูกทางหลายอย่างที่จะสู้ได้ในตลาดโลกเป็นระยะยาว ผมคิดว่าทำอะไรต้อง Focus ลงลึกให้รู้

จริง ไม่ใช่ทำผิวเผิน จะสู้กับเขาไม่ได้”

บ่มเพาะต้นกล้าทางความคิดด้วยการศึกษาแนวใหม่

คุณพารณ ยังให้ความสำคัญกับการพัฒนาบุคลากรระดับเยาวชน ผ่านการเรียนการสอน ปัจจุบันท่านดำรง

ตำแหน่งผู้อำนวยการโรงเรียนดรุณสิกขาลัย โรงเรียนนำร่องที่มีการเรียนการสอนแบบผู้เรียนเป็นศูนย์การ บูรณา

การด้วยเทคโนโลยีเพื่อการเรียนรู้ตลอดชีวิต สร้างขึ้นนอกระบบการศึกษาแบบเดิม โดยก่อนก่อตั้ง คุณพารณ ได้

ทดลองทำการเรียนการสอนตามแนว Constructionism ขึ้นหลายแห่งด้วยกัน ตั้งแต่ระดับชาวบ้าน ชาวเขา

โรงเรียน รวมทั้งในโรงเรียนบ้านสันกำแพง (ประถม) จัดหวัดเชียงใหม่ อันเป็นโรงเรียนที่อยู่ในระบบการศึกษา

ปกติโดยเริ่มจากชั้นเรียน ป. 3/5 จากนั้นขยายไป ป. 4/5 และ ป.5/5 การทดลองต่อเนื่อง ปรากฏว่าได้ผลดี เด็ก

เรียนรู้อย่างมีความสุขผู้ปกครองพอใจ

ทฤษฎี Constructionism เป็นทฤษฎีที่พัฒนาขึ้นโดย Prof. Seymour Papert แห่ง MIT Media Lab

ที่ใช้เวลาทำหรือสร้างสิ่งที่เขาชอบ คือการเรียนรู้จะเกิดขึ้นได้ดีที่สุดเมื่อผู้เรียนมีส่วนร่วมในการสร้างสิ่งต่าง ๆ ที่

สัมผัสได้ และมีความหมายกับตนเอง โดยเมื่อสร้างขึ้นแล้วจะได้รับความรู้ไปด้วย และช่วยในการนำไปสร้างสิ่ง

อื่น ๆ ที่สลับซับซ้อนยิ่งขึ้น

มีการแลกเปลี่ยนความรู้กับผู้อื่นโดยใช้ IT เป็นสื่อในการเรียนการสอน ทฤษฎีนี้ยังเน้นการจัดสิ่งแวดล้อมในการ

เรียนให้มีความหลากหลาย ที่โดดเด่นคือผู้คนที่มีทักษะต่างกันในหลายระดับช่วยให้เกิดการสร้างจินตนาการกับ

ผู้เรียนทุกคน มีการแลกเปลี่ยนความคิด เกิดการสร้างความรู้ใหม่ ๆ หลากหลาย

“ที่ผมทำนี่คือวิธีการเรียนรู้โดยธรรมชาติ ที่พวกเราเรียนกับมานี่ผืนธรรมชาติ ไปคิดว่าคนทุกคนมีความสามารถที่

เท่ากันหมด อยู่ ม.2 ก็เรียนเหมือนกันหมดเลย สอบข้อสอบเดียวกันหมด อยู่ม.6 ก็เหมือนกันหมด เท่ากัน ไม่ใช่

นะครับ คนมีความสามารถในการเรียนรู้ต่างกัน อย่างที่ผมทำนี่คือเรียนคละชั้น มีเด็กเล็กเด็กโต ก็เรียนคละชั้น

หมดเลย บางทีเด็กเล็กอายุน้อยกว่า แต่มีความสามารถในการเรียนรู้เก่งกว่าเด็กโตก็ได้”

โครงการทดลองทำการเรียนการสอนดังกล่าวจึงเป็นต้นแบบโรงเรียนแนว Constructionism เป็นการเรียนรู้

จากการลงมือปฏิบัติเป็นโครงงาน เพื่อให้เกิดผลเป็นที่ตระหนัก เป็นการเรียนรู้แบบคิดโครงงานเอง ให้เด็ก

ทดลองทำเป็นโครงงานด้วยตัวเอง หรือทำเป็นกลุ่ม

“คุณทำ Project เล็ก ๆ ไปก่อน ทำสำเร็จแล้วคุณก็เกิดการเรียนรู้ขึ้น คุณก็จะมีความเชื่อมั่นในตัวเองสูงขึ้น ให้

สามารถทำ Project ที่ใหญ่ขึ้น ถ้าปฏิบัติไปเรียนรู้ไปแบบนี้ จะซึมลึกเข้าไปในสายเลือด การเรียนการสอนแบบ

ผู้เรียนเป็นศูนย์กลางนี้ผู้เรียนจะเรียนรู้จากการได้ปฏิบัติ ส่วนการเรียนแบบเก่าครูเป็นศูนย์กลางการสอน ควบคุม

ด้วยหลักศูนย์ เป็นการเรียนรู้จากการถูกสอน ที่พูดมานี้เป็นแบบใหม่ เป็น Learner Centered Learning,

Technology Integrated for Life Long Learning เรียนรู้โดยผู้เรียนเป็นศูนย์กลาง บูรณาการด้วย

เทคโนโลยีเพื่อการเรียนรู้ตลอดชีวิต”

สำหรับแม่แบบการเรียนรู้ระดับชุมชน (Village that learn) มีตัวอย่างที่หมู่บ้านสามขา ต.หัวเสือ อ.แม่ทะ จ.

ลำปาง ซึ่งมูลนิธิศึกษาพัฒน์กับองค์กรพันธมิตร เช่น กศน.ลำปาง โครงการคลังสมองสมเด็จพระนางเจ้าสิริกิติ์ฯ

ปูนลำปางเครือซิเมนต์ไทย 7-eleven เป็นต้น เป็นผู้แนะนำส่งเสริม และช่วยประสานงานกับหน่วยงานอื่นเพื่อ

เรียนรู้ร่วมกัน เด็ก เยาวชนและชาวบ้าน ต่างมีส่วนร่วมในกระบวนการแก้ไขปัญหาหลายอย่างรวมทั้งปัญหาหนี้

ล้นจากการสร้างหนี้ ด้วยการจัดตั้งธนาคารสมองของเยาวชน และธนาคารสามขา/ กรุงไทย สำหรับชาวบ้านใน

แบบที่คนในชุมชนยอมรับ มีการรวมกลุ่มกันตั้งกฎ กติกาที่ทุกคนเต็มใจปฏิบัติ ตั้งกลุ่มสัจจะออมทรัพย์ และ

ร้านค้าหมู่บ้าน โดยนำ IT เข้ามาใช้เป็นสื่อ มีการจัดตั้ง Constructionism Lab ที่มี Internet ติดต่อไปได้

ทั่วโลก แม้ขณะนี้ภาระหนี้ของแต่ละครัวเรือนยังไม่หมด แต่พวกเขาก็พบทางรอดที่พึงพอใจกันถ้วนหน้า เมื่อ

ตอนปิดภาคเรียนฤดูร้อนที่แล้ว เยาวชนบ้านสามขาได้รับทุนของ Stanford U. ไปเข้า Short Course ที่

สหรัฐอเมริกา

การเกิดขึ้นของ พ.ร.บ. แปรรูปการศึกษาคือโอกาสที่ดี

คุณพารณ กล่าวว่าแนวคิด Constructionism เป็นไปตามพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ 2542 ทุกอย่าง

นับเป็นโอกาสดี พระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติได้เปลี่ยนระบบจากศูนย์กลางการเรียนรู้ เพื่อการเรียนรู้ตลอด

ชีวิต แปลกแต่จริงที่วิธีการเรียนรู้ตามแนว Constructionism นี่ Prof. Papert เพิ่งจะรู้เมื่อ 20 กว่าปีมานี่เอง

ซึ่งตรงกับหลักการของพุทธศาสนาที่พระพุทธเจ้าทรงตรัสรู้มากว่า 2,500 ปีแล้ว คือเรียนรู้จากการปฏิบัติ

“ประเทศไทยเรายังโชคดีมาก ที่นักการศึกษาอาวุโสได้ผลักดันให้มีการปรับเปลี่ยนกฎหมายเพื่อปฏิรูปการศึกษา

เพื่อนำไปสู่การพัฒนาคนไปให้สู้ได้ในโลก แต่กระทรวงศึกษาฯ ก็ใหญ่มาก เหมือนกับเรือลำใหญ่ เวลาเลี้ยวทีก็อุ้ย

อ้าย เมื่อถึงเวลาหนึ่งที่เรียนรู้ในประเทศไทยเป็นอย่างนี้หมด เราก็จะสู้ได้ในโลกเพราะไม่ว่าคุณจะเป็น

นักการเมือง นักธุรกิจ นักวิจัย จะเป็นอาจารย์ เป็นพนักงาน คนงาน เป็นอะไรก็ตาม ถ้าคุณเรียนรู้ได้ด้วยตนเอง จน

ติดเป็นนิสัยไปตลอดชีวิต คิดทำอะไรได้ด้วยตนเองแล้วก็ไม่ต้องไปอาศัยคนอื่นเขาอย่างในปัจจุบัน”

โอกาสทำให้แต่ละคนแตกต่างกัน

ผ่านประสบการณ์ในองค์กรอุตสาหกรรม และการพัฒนาบุคลากรในองค์กรมามาก ทำงานด้านบริหารจัดการ

ร่วมกับพนักงานในกลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่ รวมถึงการเป็นนักจัดการการศึกษา (เทียม) คุณพารณ จึงได้พานพบ

ทักษะความสามารถและลักษณะนิสัยของผู้คนต่างขนบธรรมเนียมและต่างวัย ทำให้เกิดคำถามว่าหากเปรียบเทียบ

กับแล้ว ทรัพยากรมนุษย์ของไทยและต่างประเทศมีความแตกต่างกันหรือไม่ มากน้อยอย่างไร คุณพารณ ให้

คำตอบว่า ต่างกันโดยสิ่งที่ทำให้ต่างกันมีอย่างเดียว

“ความสามารถนี่ไม่ต่างเลย เด็กไทยกับเด็กฝรั่งนี่นะ เด็กไทยที่โรงเรียนบ้านสันกำแพง จ.เชียงใหม่ กับเด็กที่

โรงเรียนในอเมริกา ที่นิวยอร์ก หรือลอนดอน ในประเทศอังกฤษ ไม่ได้ต่างกันเลย เป็นความเห็นของ Prof.

Papert จาก MIT ที่ไปทำงานมาทั่วโลก เขาบอกว่าเด็กไทยโอกาสเข้าถึงแหล่งความรู้ และเทคโนโลยีน้อยกว่า

เด็กฝรั่ง อยู่ที่โอกาส ที่สู้เขาไม่ได้เพราะโอกาสไม่มี ไปดูเด็กบ้านนอกสิ คอมพิวเตอร์ยังไม่เคยเห็นเลยว่าหน้าตา

เป็นอย่างไร”

“ที่บริษัท Shell นี่เป็น International Company เขาแตกต่าง เพราะว่าเรามีประสบการณ์จากยุโรป จากจีน

ญี่ปุ่น อเมริกา ชิลี จากไหนต่อไหนทั่วโลก แต่ปูนซีเมนต์ไทยมีประสบการณ์แค่ในไทย กับประเทศในเอเชีย เช่น

ฟิลิปปินส์ และ อินโดนีเซีย และประเทสรอบบ้านเรา โอกาสที่เราจะได้ทำงานแบบนั้นแล้วผมว่าไม่มีความต่าง”

อย่างไรก็ตาม คนจากประเทศไทยที่ไปเล่าเรียนศึกษาดูงาน รับการถ่ายทอดประสบการณ์ยังต่างประเทศแต่ละปีก็

มีไม่น้อย ซึ่งก็ช่วยให้ทรัพยากรบุคคลของประเทศได้รับการพัฒนาดีขึ้นมาก แต่ด้วยจุดอ่อนบางประการที่ยังไม่

สามารถเปรียบเทียบกับต่างชาติได้ทำให้ต้องมองหาสิ่งที่เป็นโอกาสของตัวเองเพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการ

แข่งขัน

“สตางค์ยังมีสองหน้า หัวกับก้อย ดีหมดไม่มีนะ เสียหมดก็ไม่มี ถ้าเราไปอยู่ในเวทีโลก เราต้องเอาจุดเด่นของเรา

ออกมาสู้อย่าง Competitiveness นี่ต้องเอาจุดเด่นของเมืองไทยมาสู้ เช่น เรื่องอาหารผมว่าเรามีจุดเด่นเราสู้เขา

ได้ ถ้าเราพัฒนาตัวเอาเองได้รวดเร็วเพิ่มขึ้น หรือเรื่อง Mannerism ขนบธรรมเนียมประเพณีคนไทยที่ยิ้ม ที่

willing to serve ไม่รังเกียจที่จะบริการ ไม่รังเกียจผิว เราเข้าถึงได้หมด เราต้องเอาของดีของเราอย่างนี้มาสู้

เพราะฉะนั้นเมืองไทยที่จะสู้เขาได้ดีมากๆ ก็คือด้านธุรกิจบริการ”

วินัยเป็นปัจจัยแห่งประสิทธิภาพ

เพราะโอกาสในการเรียนรู้ที่ทำให้คนแต่ละคนมีความแตกต่างกัน ทำให้สิ่งที่ได้รับจากการเรียนรู้ คือลักษณะ

นิสัยที่ต้องอบรมบ่มเพาะกันมาของคนไทยและต่างชาติต่างกันไปโดยปริยาย

“วินัยก็ต่างกัน วินัยไทย กับวินัยฝรั่ง กับวินัยญี่ปุ่นก็ต่างกัน ของเขาเคร่งในกฎระเบียบ ของเขาฝึกอบรมกันมาแต่

เด็กและผมโทษอะไรก็รู้ไหม ผมโทษเรื่องการศึกษา การศึกษาของเราแย่ ไม่ได้ฝึกคนมาตั้งแต่เล็กให้มีวินัย คน

ไทยรุ่นใหม่ หาทางลัดที่จะไปสู่ที่หมาย จะไปยังไงให้ง่าย ๆ เร็ว ๆ แล้วมีค่านิยมผิด ๆ เอาประกาศนียบัตรใบ

เดียว ต้องการได้ปริญญาบัตรแค่นั้น จะมีหรือไม่มีความรู้ ก็ไม่สนใจ เลยทำให้ขีดความสามารถในการแข่งขันสู้

เขาไม่ได้”

“ถ้าคนเราไม่มีระเบียบวินัย ไม่ทำอะไรเป็นระเบียบเรียบร้อย ทำแบบให้ผ่าน ๆ ไป ก็สู้เขาไม่ได้ อย่างนัก

อุตสาหกรรมญี่ปุ่นมาเดินที่โรงงาน เดินสวนจากปลายสายการผลิตไป จะถามตลอดว่าทำไมทำอย่างนี้ ๆ ถ้าไป

เรื่อยเลย ว่ามีเหตุผลอะไรถึงทำอย่างนี้ ทำวิธีอื่นได้ไหม เขาจี้ไชคนรับผิดชอบไปตลอดทุกขั้นตอนให้ตื่นตัว

หาทางทำงานให้ดีขึ้นกว่าเดิม จะเนี้ยบมากๆ”

นำความรู้ที่ได้ไปสังเคราะห์ เพื่อนำไปสู่ปัญญา

ในยุคนี้ไอทีมีอิทธิพลต่อชีวิตประจำวันมากขึ้น ข้อมูลหรือ Data มีอยู่รอบตัว สามารถเข้าถึงได้ง่ายเพียงแค่รู้วิธี

หนทางในการค้นคว้าข้อมูลจึงสะดวกขึ้น แต่ข้อมูลเดี่ยว ๆ ยังไม่นำไปสู่การเรียนรู้อย่างสมบูรณ์ เพราะยังต้องเอา

ข้อมูลมาแยกแยะคัดสรรเอาแต่ส่วนที่ต้องการเอาไปใช้โดยกลั่นกรองจนเป็น Useful Information

“ได้ Information ที่ดีที่ถูกต้องมาแล้ว ก็มา Synthesize ให้ไปเป็น Knowledge เป็นสูตร Data-

Information-Knowledge ท่องไว้เลย แล้วก็ต้องรวบรวมกับ Morality เมื่อมีความรู้แล้วมีจรรยาบรรณ

ด้วย ก็จะนำไปสู้ Wisdom คือ ปัญญา จากความรู้ก็ไปสร้างเป็นปัญญาได้ คุณต้องรู้รอบ รู้จริง และจากปัญญา

จะนำไปสู่การแก้ปัญหา การวางแผน และปัญญาจะนำไปสู่ Innovation ไปคิดค้นของใหม่ ของที่แปลกไป

จากเดิม และเป็นของใหม่ที่คนต้องการด้วย”

การไม่เปิดใจเรียนรู้สิ่งใหม่ ก็เหมือนการเปิดประตูกั้นตนเองออกจากโลกแห่งการเรียนรู้ คำพูดที่ว่าคนเป็น

สมบัติที่มีค่าที่สุดขององค์กร ไม่ใช่คำพูดที่หยิบยกมาพูดกันลอย ๆ แต่เป็นความจริงที่รอการพิสูจน์จากผู้บริหาร

ทุกคน และ คุณพารณก็ตระหนักถึงความจริงข้อนี้ดีด้วยตัวเองมาเป็นเวลานานแล้วผู้บริหารที่ยังไม่ให้

ความสำคัญกับทรัพยากรอันมีค่าที่สุดนี้จึงไม่ต่างอะไรกับประตูที่ไม่มีวันเปิด

“อย่างแรกเลยคือ ต้องยอมรับว่าโลกนี้เปลี่ยนแปลงไปทุกวัน และเปลี่ยนแปลงเร็วด้วย ถ้าไม่ยอมรับเรื่องนี้ก็จบ

คุณไม่ต้องทำอะไรแล้ว แต่ถ้ายอมรับ คำถามต่อไปคือ สมองคุณเปิดรับสิ่งใหม่หรือเปล่า การเอาตัวรอดใน

ปัจจุบันไม่ใช่การทำของเก่าให้ดีขึ้น (Improve Old System) แต่ต้องทำวิธีใหม่ไปเลย เพราะการปรับปรุง

ของเก่าที่ทำมาดั้งเดิมให้ดีขึ้นเพียงอย่างเดียว ในระยะยาวจะไปไม่รอด ในเรื่องนี้ไม่มีใครจะไปเปลี่ยนความเชื่อ

ของคุณได้นอกจากคุณเปลี่ยนของคุณเอง ถ้ายอมรับว่าจะเป็นผู้เรียนรู้ที่ดีต้องอัตตาต่ำ ถ้าคิดว่าตัวเองรู้หมดแล้วก็

ปิดประตู ตัวผมเองก็พยายามลดอัตตาให้ต่ำ ผมก็เรียนกับเด็กหกขวบได้”

รางวัลคุณภาพแห่งชาติ เพื่อสร้างความกระตือรือร้นแก่องค์กร เตรียมขยายกลุ่มไป SME

กับบทบาทประธานคณะกรรมการรางวัลคุณภาพแห่งชาติ โครงการตามแผนยุทธศาสตร์การเพิ่มผลผลิตของ

ประเทศ รางวัลมุ่งหวังให้องค์กรต่าง ๆ นำเกณฑ์ของรางวัลไปปฏิบัติใช้กับการบริหารจัดการองค์กรโดยรวม

เพื่อก้าวสู่การดำเนินการที่เป็นเลิศมีสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติเป็นสำนักเลขานุการ คณะกรรมการรางวัลฯ ทำ

หน้าที่เป็นหน่วยงานหลักในการประสานความร่วมมือกับหน่วยงานต่าง ๆ เพื่อเผยแพร่ไปยังหน่วยงานทั้งภาครัฐ

และเอกชน ตลอดจนรณรงค์ให้องค์กรต่าง ๆ ตื่นตัวในสถานการณ์ที่มีความเปลี่ยนแปลงไปตลอดเวลา ถ้าไม่

ปรับองค์กรตามให้ทันก็อาจจะไม่สามารถอยู่รอดได้ในระยะยาว

“เราต้องรณรงค์ และทำให้ดูเป็นตัวอย่าง อย่างหน้าที่ของผมในฐานะที่เป็นประธาน Thailand National

Quality Award (TQA) เราต้องทำให้เห็นเป็นตัวอย่างอันหนึ่ง พอบริษัทที่เราได้รับ TQA ผลผลิตสูงขึ้น

ได้กำไรมากขึ้น มีปัญหาน้อยลง เพราะทุกอย่างถูกขั้นตอน มีประสิทธิภาพหมด เขาก็ได้รับรางวัลจาก

นายกรัฐมนตรี แถมยังได้รับพระราชทานเครื่องราชฯ ด้วย ก็ทำให้ดูเป็นตัวอย่างหนึ่ง แล้วก็รณรงค์ต่อไป ทำให้

เห็นความสำคัญของการเพิ่มผลผลิต”

แม้ว่ารางวัลคุณภาพแห่งชาติจะเกิดขึ้นได้เพียงสองปีแต่ก็ได้ส่งเสริมให้องค์กรมองเห็นความสำคัญของการจัดการ

คุณภาพที่ดี ที่ผ่านมามีหลายบริษัทให้ความสนใจเข้าร่วมโครงการรางวัลดังกล่าวมีมาตรฐานเดียวกับรางวัล

จัดการคุณภาพระดับโลกอย่าง Deming Prize ประเทศญี่ปุ่น และรางวัลคุณภาพแห่งโลกของประเทศ

สหรัฐอเมริกา (The Malcolm Baldrige National Quality Award: MBNQA) แห่งสหรัฐอเมริกา

ที่ว่า 70 ประเทศทั่วโลกได้นำไปประยุกต์ใช้เช่นกัน

ปัจจุบันอุตสาหกรรมขนาดกลางและขนาดย่อมคือพลังที่ขับเคลื่อนเศรษฐกิจ เป็นกล่าวที่มีความสำคัญต่อประเทศ

มากที่สุด อุตสาหกรรมประเภทดังกล่าวจึงสมควรได้รับการส่งเสริมให้มีมาตรฐาน มีประสิทธิภาพ ซึ่ง

คณะกรรมการรางว