KM แบบ The Toyota Way

คณะอนุกรรมการ กพร. เปลี่ยนกระบวนทัศน์ไปดูงาน KM ที่บริษัทโตโยต้า (ประเทศไทย) จำกัด สมุทรปราการ เมื่อวันที่ 19 ธ.ค.48

KM ที่นี่ไม่เรียกว่า KM ไม่เอ่ยคำว่า "ความรู้" ด้วยซ้ำไป แต่ทุกคนในบริษัทจะต้องขึ้นใจกับคำว่า "The Toyota Way"

คุณวิเชียร เอมประเสริฐสุข ผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่บอกว่า The Toyota Way เป็น DNA ของบริษัทโตโยต้า พูดอย่างนี้นักพันธุศาสตร์ที่หันมาเอาดีด้านการจัดการอย่างผมเข้าใจทะลุเลยครับ แต่ความเข้าใจเรื่องนี้อธิบายยากจริง ๆ

คุณวิเชียร เอมประเสริฐสุข กำลังอธิบายบัตรเขียนความในใจของพนักงานแต่ละคน

ดีเอ็นเอ เป็นรหัสกำหนดลักษณะของสิ่งมีชีวิต The Toyota Way ก็เป็นรหัสบอกลักษณะของบริษัทโตโยต้า ดีเอ็นเอเป็นรหัสง่าย ๆ ที่สร้างความซับซ้อนในระดับเซลล์ เนื้อเยื่อ และร่างกายสิ่งมีชีวิต The Toyota Way ก็เป็นถ้อยคำง่าย ๆ 2 คำหลัก และ 5 หลักการที่ผู้ปฏิบัติงานสามารถนำไปตีความและทำงานที่ซับซ้อนจนโตโยต้าเตรียมแซงจีเอ็มขึ้นเป็นบริษัทรถยนต์อันดับ 1 ของโลก

2 Pillars	5 Principles
- Continuous Improvement	- Challenge
	- Kaizen (better)
	- Genchi Genbatsu (go & see)
- Respect for People	- Respect
	- Teamwork

ตัวเครื่องมือสำหรับ Continuous Improvement คือ PDCA หรือ QCC นั่นเอง

โดย PDCA มีทั้งที่ทำคนเดียว ทำเป็นกลุ่ม (หมู่บ้าน) 4 คนโดยมีผู้ใหญ่บ้าน 1 คน และทำเป็นตำบล (20 คน) โดยมีกำนัน 1 คน โดยวิธีนี้ความรู้ฝังลึกก็จะถูกแลกเปลี่ยนโดยอัตโนมัติ และบันทึกเป็นมาตรฐานวิธีทำงานใหม่ (Knowledge Assets ในภาษา KM) ผมคิดว่านี่คือ KM ฉบับโรงงาน (เพราะที่เราดูเป็นโรงงานประกอบรถยนต์) ซึ่งพนักงานส่วนใหญ่เป็นเจ้าหน้าที่ประกอบรถยนต์ซึ่งก็คือ คนงาน นั่นเอง

"การเรียนรู้" ของโตโยต้าเน้นที่ OJT - on the job training

การนำเสนอ "ความรู้" ระดับบุคคล ได้แก่ Suggestion System

นอกจากนั้นยังมีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ประจำวัน เรียกว่า Morning Talk ใช้เวลา 3 นาที ทำเป็นกลุ่ม 10 คน ในระดับหน้าที่เดียวกัน แต่มีหลากหลายกลุ่มเพราะมีเจ้าหน้าที่หลายระดับ

นั่นคือ KM หน้างาน

แต่โตโยต้ายังมีกลไก KM อีกหลายระดับ สำหรับยกระดับความรู้ที่ได้จากการปฏิบัติในระดับต่าง ๆ ได้แก่ Toyota Institute อยู่ที่นาโกยา, University of Toyota อยู่ที่แคลิฟอร์เนีย, และ Toyota Academy 3 แห่งที่อัฟริกาใต้ เบลเยี่ยม และไทย เท่ากับว่าโตโยต้าประเทศไทยเป็นศูนย์กลางการสร้างความรู้ของโตโยต้าภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก

ผมคิดว่าโครงสร้างเหล่านี้สะท้อนภาพที่เป็นรูปธรรมของการดำเนินธุรกิจฐานความรู้และการให้คุณค่าแก่คน

เจ้าหน้าที่ระดับหน้างานได้ "เห็น" (visualize) กราฟหรือถ้อยคำง่าย ๆ ที่สะท้อนคุณภาพและการพัฒนาคุณภาพในภาพรวมของโรงงาน และแต่ละ "หมู่บ้าน" ก็เขียนรายงานง่าย ๆ ว่าตนได้ปรับปรุงงานในลักษณะลดการสูญเสียอย่างไรบ้าง

ผู้บริหารทำหน้าที่เอาภาพย่อย ๆ เหล่านี้ไปสังเคราะห์เป็นภาพรวม และสอดส่ายสายตาหา "ผลงานเลิศ"/"วิธีการเลิศ" นำมายกย่องและทำให้เป็นมาตรฐานใหม่ในระดับองค์กร

ผมเห็นการบริหารงานแบบ empowerment ชัดเจน แต่ไม่ใช่ empowerment แบบไร้โครงสร้าง

ในท่ามกลางการบริหารต่อระดับล่างแบบ empowerment ผู้บริหารระดับสูงก็บริหารทิศทางและความมั่นคงระยะยาว

ผมประทับใจคุณวิเชียรมากที่ชี้ให้เห็นว่าบริษัทโตโยต้าไม่ได้บริหารงานโดยคิดถึงตัวเองเท่านั้น แต่คิดถึงบริษัทคู่แข่งด้วย โดยตระหนักว่าถ้าไม่คิดให้รอบคอบขนาดนั้น ก็อาจเกิดการตามแห่หรือพฤติกรรมอื่น ๆ ซึ่งในที่สุดกลายมาเป็นบ่วงรัดคอโตโยต้า หรือสร้าง bottle-neck ในการประกอบธุรกิจจนกอดคอกันตาย เป็นการคิดที่รอบคอบและ "จิตใหญ่" จริง ๆ

ผมได้ถามคุณวิเชียรว่า สคส. จะจัดทีมไปขอดูงานบ้างได้ไหม ท่านตอบว่ายินดี

ทีมงานสภาพัฒน์เคยไปดูงาน KM ที่บริษัทโตโยต้าญี่ปุ่นและรายงานไว้ที่นี่ (click)